http://hrnews.blogfa.com Babak Sepasmoqadam`s Blog About Human Resource Management Profession fa blogfa.com Thu, 05 Apr 2012 11:12:04 GMT http://hrnews.blogfa.com/post-633.aspx درسال تولید ملی وحمایت از کار و سرمایه ایرانی با حضور مدیر عامل گروه صنعتی ایران خودرو از برترین های دومین دوره جایزه سرآمدی منابع انسانی تقدیر شد .</P> <P>به گزارش ایکو پرس ، دردومین دوره جایزه سرآمدی منابع انسانی گروه صنعتی ایران خودرو 32 شرکت از شرکت های وابسته به گروه صنعتی ایران خودرو موفق به کسب تندیس برنز ، تقدیر به ا شتهار به سرآمدی ، اهتمام به سرآمدی و گواهی حضور شدند . </P> <P>براساس این گزارش ، شرکت های ساپکو ، تام ایران خودرو و ایساکو ، دردومین دوره جایزه سرآمدی منابع انسانی ،موفق به کسب تندیس برنزین شدند . </P> <P>شرکت های ایران خودرو دیزل ، قالب های صنعتی ایران خودرو ، ایران خودرو خراسان و ایسکو تقدیر نامه اشتهار به سرآمدی و شرکت های قالب های پیشرفته ایران خودرو ، صنعتی نیرو محرکه ، آپکو ، امداد خودرو ایران ، ایران خودرو تبریز ، ایپکو ، بازرگانی همگام خودرو ، تعاونی اعتبار ، تعاونی خاص ، مهر کام پارس و ایران خودرو سازه ، تقدیر به اهتمام سرآمدی جایزه سرآمدی منابع انسانی را دریافت کردند . </P> <P>همچنین شرکت های صنعتی محور سازان ایران خودرو ، گروه صنعتی قطعات اتومبیل ایران ، ایتراک ، تولید قطعات خاور ، لیزینگ ایران خودرو ، لیزینگ خودرو کار ، آپکو ، ایدم ، چرخشگر ، موسسه فرهنگی ورزشی ایران خودرو، الکتریک خودرو شرق ، تولید محور خودرو ( ومکو) ، ریخته گری آلومینیوم ایران خودرو ، ایران خودرو مازندران موفق به کسب گواهی حضور شدند . </P> <P>احمد بذلی معاون راهبردی و توسعه منابع انسانی ایران خودرو درزمینه جزئیات مدل سرآمدی منابع انسانی گفت : در پي اخذ جايزه تنديس برنز تعالي منابع انساني توسط شركت ايران خودرو در سال 88 ، به منظور ايجاد تعامل دوسويه و اثربخش بين هولدينگ و شركتهاي گروه در حوزه تعالي فرآيندهاي منابع انساني، با ابلاغيه رسمي مديرعامل ارشد گروه، طراحي «جايزه سرآمدي منابع انساني گروه صنعتي ايران خودرو» در زمستان 88 آغاز شد. </P> <P>وي گفت: معاونت راهبري و توسعه سرمايه هاي انساني ايران خودرو به عنوان مجري طرح و ارزيابي شركت ها بر مبناي اين مدل ،با تشكيل دبيرخانه نسبت به برنامه ريزي ،هماهنگي و اجراي فرايند ارزيابي در دو سال 1389و 1390 اقدام نموده است. </P> <P>بذلی اظهارداشت : در سال 1389 تعداد 19 شركت گروه صنعتي، با تكيه بر توان مديران و كارشناسان منابع انساني گروه، مورد ارزيابي قرار گرفتند و طبقه بندي و تعيين سطوح شركت هاي گروه انجام شد. </P> <P>وی با اشاره به رشد 68 درصدي شركت ها در دوره دوم اين جايزه افزود: در سال 1390 تعداد 32 شركت در فرآيند جايزه سرآمدي حضور داوطلبانه داشته و در اين مسير همراهي نمودند .كه ضمن افزايش تعداد شركت ها ، علي رغم رويكرد سخت گيرانه در فرآيند ارزيابي، شاهد ارتقاي ميانگين امتيازي شركت ها در سطح گروه بوديم كه خود نشان از اعتقاد راسخ تيم مديريتي شركت هاي گروه و تعميق فرهنگ سرآمدي دارد. </P> Thu, 05 Apr 2012 11:12:04 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-633.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-632.aspx <P style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; FONT: 12px/21px Tahoma; DIRECTION: rtl; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px">بخشنامه دستمزد سال 1391 که در تاریخ 24 اسفند ماه سال گذشته توسط شورای عالی کار تصویب شده بود، از سوی وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی برای اجرا ابلاغ شد .<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>به گزارش خبرگزاری پانا، شورای عالی کار با حضور نمایندگان سه گروه (دولت، کارفرمایان، کارگران) در آخرین روزهای اسفند ماه سال گذشته، پس از بحث و بررسی راجع به تعیین حداقل مزد سال 1391، این بخشنامه را تصویب کرد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>در اجرای ماده 41 قانون کار با در نظر گرفتن مصالح کارگران در انطباق هر چه بیشتر میزان درآمد آنان با سطح معیشت و هم چنین با توجه به مقتضیات بنگاه های تولیدی و کارفرمایان و شرایط اقتصادی جامعه موارد زیر به اتفاق آرا مورد تصویب شورایعالی کار قرار گرفت.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR><BR><STRONG>بخشنامه دستمزد سال 1391 به شرح ذیل است:</STRONG></P> <OL style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px"> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">از اول سال 1391 حداقل مزد روزانه با نرخ یکسان برای کلیه کارگران مشمول قانون کار (اعم از قرارداد دائم یا موقت) مبلغ 129900 ریال (129 هزار و 900 ریال) تعیین می شود. همچنین از اول سال 1391 سایر سطوح مزدی نیز روزانه 7 درصد مزد ثابت با مزد مبنا (موضوع ماده 36 قانون کار) به اضافه روزانه 12093 ریال به نسبت آخرین مزد سال 1390 افزایش می یابد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>تبصره: با اعمال افزایش این بند مزد شغل کارگران مشمول طرحهای طبقه بندی مشاغل مصوب وزارت کار و امور اجتماعی و نیز مزد ثابت سایر کارگران نباید از مبلغ 129900 ریال (یکصد و بیست و نه هزار و نهصد ریال) بند یک کمتر شود.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">به کارگرانی که در سال 1391 دارای یکسال سابقه کار شده و یا یک سال از دریافت آخرین پایه سنواتی آنان گذشته باشد روزانه مبلغ 2500 ریال نیز به عنوان پایه (سنوات) پرداخت خواهد شد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>تبصره 1: پرداخت مبلغ مربوط به پایه سنواتی کارگران مشمول طرح‌های طبقه بندی مشاغل مصوب وزارت کار و امور اجتماعی با در نظر گرفتن رقم فوق الذکر برای گروه یک با توجه به دستور العمل و جدول اعلامی توسط اداره کل روابط کار و جبران خدمت صورت می گیرد .<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>تبصره2: به کارگران فصلی به نسبت مدت کارکردشان در سال 1390 میزان مقرر در این بند یا تبصره یک آن حسب مورد تعلق خواهد گرفت.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">بر اساس مصوبه مورخ 21/7/1387 شورایعالی کار و در جهت افزایش رضایتمندی کارگران و کارفرمایان و به منظور تثبیت و تسری به تمامی کارگران اعم از دائم و موقت مقرر شد از ابتدای سال 1391 کمک هزینه اقلام مصرفی خانوار به عنوان مزایای رفاهی و انگیزه ای موضوع تبصره سه ماده 36 قانون کار بابت هر کارگر (اعم از متاهل و یا مجرد) ماهانه 35000 ریال از سوی کارفرمایان به آنان پرداخت شود.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">ضوابط مربوط به چگونگی نحوه اعمال افزایش مقرر در بند یک و تبصره یک بند (2) در کارگاه هایی که دارای طرح طبقه بندی مشاغل می باشند و نیز در مورد کارگران کارمزدی و هم چنین چگونگی ارتقا طبقه شغلی به موجب دستور العملهای اداره کل روابط کار و جبران خدمت خواهد شد.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">مقررات این مصوبه شامل حال دانش آموزان و دانشجویانی که در ایام تعطیلات تابستانی در سال 1391 به طور موقت در کارگاه ها اشتغال می یابند نخواهد شد.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px">واحدهای مشمول قانون کار به منظور ایجاد رابطه هر چه بیشتر مزد و مزایا با بهره وری و تولید و ایجاد انگیزه بیشتر در بین کارکنان خود علاوه بر اجرای این مصوبه می توانند نسبت به افزایش و برقراری مزایا در قالب موافقت نامه های کارگاهی و پیمان های دسته جمعی و پس از تایید وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی اقدام کنند.</LI></OL><STRONG style="TEXT-ALIGN: justify; LINE-HEIGHT: 21px; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); FONT-VARIANT: normal; FONT-STYLE: normal; TEXT-INDENT: 0px; FONT-FAMILY: Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); FONT-SIZE: 12px; WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px">دستورالعمل نحوه اجرای مصوبه مزدی شورای عالی کار</STRONG><SPAN style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; DISPLAY: inline !important; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; FLOAT: none; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px"><SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN></SPAN><BR style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px"><SPAN style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; DISPLAY: inline !important; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; FLOAT: none; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px">در همین حال، در دستورالعمل نحوه اجرای مصوبه مورخ 24 اسفند ماه 90 شورای عالی کار درباره کارگران کارمزدی دائم و موقت که با امضای اسماعیل ظریفی آزاد مدیرکل روابط کار و جبران خدمت وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی ابلاغ شده، آمده است: در اجرای بند 4 بخشنامه شماره 152327 مورخ 24 اسفندماه 90 وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی موضوع مصوبه مورخ 24 اسفندماه 91 شورای عالی کار، نحوه اجرای بخشنامه مذکور درباره کارگران کارمزدی به شرح ذیل است:<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN></SPAN><BR style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px"> <OL style="TEXT-ALIGN: justify; WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; BACKGROUND-COLOR: rgb(255,255,255); TEXT-INDENT: 0px; FONT: 12px/21px Tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(68,68,68); WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px"> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px"><STRONG>نحوه اعمال 7 درصد افزایش بند یک بخشنامه</STRONG><SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>نرخ‌های کارمزدی در سال 91 ( به نسبت آخرین کارمزد در سال 90 ) در مورد کلیه کارگران کارمزدی ( اعم از موقت یا دائم ) به ماخذ 7 درصد افزایش می یابند. در صورتی که کارگران دارای بخش ثابت مزد (علاوه بر کارمزد) باشند، این بخش نیز باید 7 درصد افزایش یابد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>تبصره: چناچه نرخ یا ملاکهای کارمزدی تابع قسمت ثابت مزد بوده و یا به عبارت دیگر، به صورت درصدی از قسمت ثابت مزد تعیین شده باشند، در این صورت تنها بخش ثابت مزد مشمول 7 درصد افزایش خواهد شد. (زیرا با این عمل نرخ یا ملاکهای کارمزدی نیز به دلیل تبعیت از قسمت مذکور خود به خود دستخوش افزایش خواهد شد .)</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px"><STRONG>چگونگی اعمال افزایش رقم ثابت موضوع بند یک بخشنامه</STRONG><SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>علاوه بر افزایش 7 درصد بر روی قسمت ثابت مزد، قسمت مذکور در سال 91 روزانه 12093 ریال دیگر افزایش خواهد یافت و درصورتی که کارگران فاقد قسمت ثابت مزد باشند در سال 91 روزانه 12093 ریال در اجرای مصوبه شورای عالی کار به صورت ثابت درمورد آنان برقرار خواهد شد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>تبصره: در صورتی که مجموع دریافتی کارگران بابت بخش ثابت و متغییر مزد کمتر از 129900 ریال در روز شود، ملاک محاسبه و پرداخت آن به کارگران کارمزد همان 129900 ریال خواهد بود.</LI> <LI style="MARGIN-LEFT: 15px"><STRONG>اعطای مزد سنوات</STRONG><SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>علاوه بر افزایش کارمزد، کارگران مزدی نیز بر حسب آنکه مشمول طرح طبقه بندی مشاغل باشند یا خیر، حسب مورد و مطابق دستورالعمل‌های ذی ربط از پایه سنواتی موضوع بند 2 بخشنامه شماره 152327 مورخ 24 اسفندماه 90 وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی برخوردار خواهند شد.</LI></OL> Wed, 28 Mar 2012 18:12:51 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-632.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-631.aspx دستمزدها در دره سیلیکون</P> <P>دره سيليكون شهرت بلند آوازه خود را نه تنها از طريق دارايي و ثروت بدست آمده از كارآفريني بلكه از وجود پرداخت دستمزدهاي بالا براي كارمنداني كه توانايي هايزيادي در شناخت تكنولوژي هاي مختلف دارند، بدست آورده است.اگر چه، اين منطقه نيز به طور باور نكردني به عنوان مكاني كه داراي هزينه هاي بالاي زندگي مي باشد، شناخته مي شود. آيا واقعاً كار كردن در اين دره ارزشش را دارد؟ و شما تا چه اندازه اي مي توانيد توقع حضور در مشهورترين صحنه فن آوري ايالات متحده آمريكا را داشته باشيد؟ <BR>این اینفوگرافیک فارسی به سفارش <A href="http://ictna.ir/" target=_blank>آژانس خبری فناوری اطلاعات و ارتباطات (ایستنا) </A>توسط تیم اینفوگرافیک آماده شده است .<BR>کلیه حقوق این طرح متعلق به " ایستنا " می باشد و کپی برداری از آن منوط به اجازه رسمی می باشد.</P> <P>منبع: اینفوگرافیک‌فارسی</P> <P> </P> <P align=center><IMG style="WIDTH: 533px; -MS-INTERPOLATION-MODE: nearest-neighbor; HEIGHT: 1006px" src="http://infographics.ir/uploads/posts/2011-09/1315470711_siliconvalley_l.jpg" width=361 height=838></P> Mon, 05 Mar 2012 12:44:30 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-631.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-630.aspx <P style="WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; TEXT-INDENT: 0px; FONT: 9pt/18px tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(0,0,0); MARGIN-LEFT: 6px; MARGIN-RIGHT: 6px; WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px" dir=rtl class=Title_Big_News align=justify><FONT style="FONT-SIZE: 9pt" color=#003366 face=tahoma>اکنون کارآفرینان با متقاضیان کار بیشتری نسبت به هر زمان دیگر روبه‌رو شده‌اند. با وجود هزاران تقاضا برای یک فرصت شغلی، شرکت‌ها در انتخاب نهایی خود دقت بیشتری می‌نمایند.</FONT><FONT color=#336699><BR></FONT> <TABLE style="BORDER-COLLAPSE: collapse" border=0 cellSpacing=0 borderColor=#111111 cellPadding=0 width=150 align=left> <TBODY> <TR> <TD width="100%"><A style="TEXT-DECORATION: none" href="javascript:PopupPic('2593/30-01.jpg ')"><IMG border=1 hspace=5 src="http://www.donya-e-eqtesad.com/News/2593/30-01.jpg" width=200></A><BR></TD></TR></TBODY></TABLE></P> <P style="WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; TEXT-INDENT: 0px; FONT: 9pt/18px tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(0,0,0); MARGIN-LEFT: 5px; MARGIN-RIGHT: 5px; WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px" dir=rtl class=Title_Big_News align=justify><FONT color=#000000>بسیاری از شرکت‌ها‌ این کار را برعهده واحد منابع انسانی می‌گذارند تا افرادی که واجد شرایط نیستند کنار گذاشته شوند و افراد مناسب در شرکت استخدام شوند. شاید‌این پروسه از دید شما به عنوان یک متقاضی، سد راه باشد، اما دلایل خوبی وجود دارد که شرکت‌ها اقدام به‌این کار می‌كنند. به جای آنکه با خود فکر کنید «آه، باید با واحد منابع انسانی صحبت کنم» به‌این موضوع فکر کنید که چگونه می‌توانید با‌این واحد همکاری نمایید تا بتوانید از‌این موقعیت حساس سربلند بیرون آیید. متخصصان چه می‌گویند<BR>بخش غالب تقاضانامه‌های کار قبل از آنکه مدیر استخدام کننده آنها را ببیند امحا می‌شوند. جان سالیوان، استاد مدیریت و نویسنده «1000 روش برای استخدام بهترین استعدادها» معتقد است که تقریبا 95 درصد از متقاضیانی که درخواست کار آنها تا رسیدن به منابع انسانی پیش می‌رود، در‌این مرحله حذف می‌شوند. بنابراین لازم است که آن را جدی بگیرید.‌این اولین قدم در گرفتن یک شغل است، بنابراین باید اولین فیلترکنندگان را قانع کنید که کاندیدای مناسبی هستید. با منابع انسانی مثل دوست خود رفتار کنید نه دشمن خود، تا بتوانید از عهده آن برآیید. در فرآیند غربال کردن توسط منابع انسانی چه اتفاقی می‌افتد<BR>واحد منابع انسانی در همه شرکت‌ها یکسان عمل نمی‌کند. برخی از شركت‌ها از واحد منابع انسانی برای انجام ارزیابی اولیه مهارت‌ها یا جست‌وجو درباره ارائه اطلاعات اشتباه توسط متقاضیان بهره می‌برند. بقیه شرکت‌ها از‌این واحد برای انجام ارزیابی‌های کامل‌تری برای غربال متقاضیان و انتخاب گروه نهایی از متقاضیان بسیار شایسته استفاده می‌کنند. بعضی شرکت‌ها مثل گوگل و زاپوس از‌این فرآیند به خصوص برای تست کردن هماهنگی متقاضیان با فرهنگ سازمان استفاده می‌کنند (مورد کاوی زیر را ببینید). با علم به ‌این موضوع، بفهمید شرکت موردنظر از‌این فیلتر کردن چه هدفی دارد. می‌توانید از کسی که ‌این مصاحبه کاری را برنامه‌ریزی می‌کند، بپرسید «طی‌این جلسه به دنبال یافتن چه موضوعی هستید؟» بعضی از شرکت‌های بزرگ‌تر در مورد‌این فرآیند بسیار شفاف هستند و بعضی از سوالات نمونه را نیز در وب‌سایت خود قرار<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>می‌دهند. فرضیات خود را به چالش بگیرید. اگر نگرش منفی درباره مصاحبه‌های استخدامی ‌یا افرادی که آن را انجام می‌دهند دارید، غیرممکن است که بتوانید تاثیر خوبی بر آنها بگذارید. در‌اینجا، چند پیش فرض رایج که لازم است مجددا به آن فکر کنید ارائه می‌شود: آنها می‌خواهند شما را حذف کنند<BR>‌این مساله واقعا درست است. سالیوان می‌گوید: «از آنجا که هدف از مصاحبه‌های نهایی شناسایی «بهترین‌ها» است، واحد منابع انسانی مانند یک فیلتر حذف عمل می‌کند که در پی شناسایی متقاضیان مشکل‌دار است.» به جای آنکه نگران حذف شدن باشید، تمرکزتان را بر‌این موضوع بگذارید که نشان دهید برای ‌این شغل و سازمان شایستگی لازم را دارید. ‌این مرحله را به عنوان فرصتی برای خود تلقی کنید که در آن قادر خواهید بود ثابت کنید که نسبت به متقاضیان دیگر مناسب‌تر هستید. آنها نمی‌دانند‌این شغل متضمن چه نیازهایی است<BR> شاید مصاحبه‌کنندگان واحد منابع انسانی از همه ابعاد فنی شغل مورد نظر اطلاع کافی نداشته باشند، اما می‌دانند که مدیر استخدام‌کننده به دنبال چیست. متخصصان زبده منابع انسانی، روابط مستحکمی ‌با مدیران دارند و افراد زیرک متقاضی کار، ارزشی را که آنها برای سازمان دارند، درک می‌کنند.<BR>در فرآیند عبور از فیلتر منابع انسانی باید از هرگونه خطایی مبرا و کاملا فروتن بود.  ارائه یک رزومه کاری بدون خطا، حضور به موقع در قرار مصاحبه و برخورد مودبانه با افراد منابع انسانی بسیار مهم هستند. سالیوان می‌گوید: «متقاضیان باید از‌این امر آگاه باشند که اگر فقط یک اشتباه بزرگ از آنها سر بزند، احتمالا حذف خواهند شد». اما تنها بر نزاکت و تواضع تکیه نکنید. باید استخدام کننده را با مهارت‌ها و دانشی که مربوط به شغل مورد نظر باشد، تحت تاثیر قرار دهید. چگونه خود را برای مصاحبه آماده سازیم<BR>ابتدا، درباره شرکت جست‌وجوی کاملی انجام دهید. کاپلی معتقد است یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که متقاضیان مرتکب می‌شوند ‌این است که «اطلاعات کمی ‌درباره سازمان دارند که معنای آن برای استخدام‌کننده ‌این است که آنها به خود زحمت کسب اطلاعات نداده‌اند و بنابراین چندان وظیفه شناس نیستند.» سالیوان پیشنهاد می‌کند که فقط به جست‌وجو در گوگل اکتفا نکنید: «متقاضیان باید درباره شرکت و فرهنگ آن با استفاده از ارتباطات شبکه اجتماعی آنها اطلاعات کامل کسب کنند.» راه‌هایی مانند استفاده از لینکداین یا فیس بوک یا ارتباط با کارمندان داخلی آن شرکت که می‌توانند از قلب سازمان به شما اطلاعات بدهند. اگر نمی‌توانید در داخل آن شرکت ارتباطاتی ‌ایجاد کنید، به سایت‌هایی مراجعه كنيد که امکان رتبه‌بندی شرکت توسط کارمندان را می‌دهد مثل<BR>vault.com یا  glassdoor.com.‌ این سایت‌ها اغلب حدود دستمزدها، جنبه‌های مثبت و منفی شرکت و حتی نمونه سوالات مصاحبه را در اختیار کاربران قرار می‌دهد.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>دوم، بدانید که یک متقاضی شایسته چه ویژگی‌هایی دارد. اگر شرح وظایف شغل مورد نظر را ندارید، آن را درخواست كنيد. همانطور که کاپلی اشاره می‌کند، باید نیازهای شغل موردنظر را بدانید تا بتوانید نشان دهید که از عهده آن بر خواهید<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>آمد.<BR>سرانجام، برای سوالات متداول مصاحبه‌ای، جواب آماده کنید؛ سوالاتی مثل «چه جنبه‌ای از‌این شغل برای شما جذاب است؟» و «همکاران، شما را چگونه توصیف می‌کنند؟» سالیوان می‌گوید «متقاضیان باید بدانند که در حالت کلی، مواردی که سوالات مصاحبه را پوشش می‌دهند عبارتند از: عادات کاری، هویت، درک شما از شغل مورد نظر و سازمان و انتظارات شما، به‌خصوص حداقل دستمزدها و نیازهای فرعی دیگر.» ضمنا وقتی نماینده منابع انسانی از شما می‌پرسد که‌ آیا سوالی از او دارید یا خیر، آمادگی داشته باشید. داشتن یک لیست کوتاه که درباره چشم‌اندازهای خاص سازمان باشد نشان دهنده آمادگی و حضور در فرآیند است. وقتی که در یک اتاق قرار می‌گیرید (یا پشت تلفن) چه کاری باید انجام دهید<BR>علاوه بر مودب بودن و رعایت احترام، باید مطمئن شوید که به استخدام کننده در فرآیند انجام کارش کمک می‌کنید. سالیوان می‌گوید: «مصاحبه کنندگان یک چک لیست همراه خود دارند که باید آن را کامل کنند، پس هوشمندانه است که با آنها همکاری کنید و بگذارید بر کارشان متمرکز بمانند.» با استخدام‌کننده مانند شریک خود رفتار کنید. شیوه رفتار شما با او ممکن است به عنوان یک ویژگی مثبت از طرف شما تلقی شود.در ضمن، با مصاحبه کننده خود همدل باشید. او احتمالا تعداد زیادی از چنین جلساتی را هر هفته برگزار می‌کند و در نتیجه احتمال دارد که چندان مشتاق نباشد و با عجله رفتار کند.‌ این مساله را شخصی تلقی نکنید. به جای آن، هیجان و علاقه خود را به شغل مورد نظر نشان دهید. طبق نظر سالیوان، چنین ذوق و اشتیاقی اغلب مصاحبه کننده را تحت تاثیر قرار می‌دهد که در نتیجه شانس شما برای رفتن به مرحله بعد بیشتر<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR>می‌شود. تصویر بزرگ را ببینید<BR>درست است که شما خواهان فرصت شغلی‌اي هستيد که برای آن تقاضا داده‌اید، اما دید کوتاه مدت نداشته باشید.‌ ایجاد رابطه مناسب با واحد منابع انسانی می‌تواند برای شما منافع طولانی مدت درپی داشته باشد. حتی اگر برای شغل فعلی مناسب نباشید، اغلب استخدام کننده‌ها شما را برای مشاغل‌ آینده سازمان در لیست خود قرار می‌دهند. به‌خصوص اگر نشان دهید که یک متقاضی شایسته هستید و اشتیاق پیوستن به سازمان را دارید. اگر در دیگران احساس ارزشمند بودن ‌ایجاد کنید، ‌این کار برای شما قدرتی به وجود می‌آورد که نمی‌توان به سادگی از آن گذشت. اگر قبول کنید که واحد منابع انسانی به وظیفه خود عمل می‌کند، احتمال دارد که آنها ذهنیت خوبی از شما پیدا کنند و شما را برای مشاغل آینده در ذهن داشته باشند.<BR>اصولی که باید به خاطر داشت:<BR>• درک کنید که فیلتر کردن متقاضیان توسط منابع انسانی یک اقدام ضروری در فرآیند استخدام است.<BR>• بر‌این موضوع تمرکز کنید که باید نشان دهید برای‌این شغل مناسب هستید نه‌اینکه نگران حذف شدن باشید<BR>• با استخدام کنندگان با احترام رفتار کنید، بدون توجه به‌اینکه نتیجه مصاحبه چه خواهد شد- شاید آنها شما را برای فرصت‌های شغلی آینده در لیست خود قرار دهند.<BR>آنچه نباید انجام شود:<BR>• فکر نکنید که مصاحبه کننده از واحد منابع انسانی اطلاعات کمی‌درباره نیازهای شغل مورد نظر دارد یا‌اینکه نمی‌داند مدیر استخدام‌کننده به دنبال چه ویژگی‌هایی است.<BR>• با واحد منابع انسانی قبل ازآنکه کاملا درباره شرکت و شغل مورد نظر که متقاضی آن هستید تحقیق کرده باشید، روبه‌رو نشوید.<BR>• اگر مصاحبه کننده عجله دارد یا بی‌حوصله به نظر می‌آید، ناراحت نشوید وظیفه شما است که بدون توجه به حالت طرف مقابل از خود علاقه و اشتیاق نشان دهید.<BR>مورد كاوي زير درخصوص اين موضوع آورده شده است.<BR><BR>موردکاوی<BR>استقامت نتیجه می‌دهد<BR>برندیس پادن، به عنوان ناظر بخش استخدام در شرکت زاپوس کار بسیار مهمی‌ انجام می‌دهد: او بررسی می‌کند که آیا متقاضیان کار، با فرهنگ منحصر به فرد سازمان تناسب دارند یا خیر. زاپوس، ده ارزش سازمانی را مد نظر دارد که هر کارمندی در آن شرکت باید آن را بدون در نظر گرفتن پست سازمانی‌اش داشته باشد. از جمله‌ این ارزش‌ها «باز بودن نسبت به تغییر» و «دریافت بیشترین نتیجه از کمترین» است. به همین خاطر، برندیس از نزدیک با مدیران استخدام‌کننده همکاری می‌کند تا مطمئن شود که متقاضیان دارای مهارت و ویژگی‌های مورد نظر مدیر مربوطه هستند. آنها به او و تیمش اعتماد دارند. در واقع برندیس، متقاضیانی که قبل از گذشتن از ارزیابی واحد منابع انسانی، توسط مدیران آینده خود مناسب تلقی می‌شوند را رد می‌کند. در مواردی که متقاضیان بسیار واجد شرایط می‌خواستند او را دور بزنند و مستقیما با مدیر اصلی یا مدیر عامل، تونی زی وارد مذاکره شوند، ‌این مدیران همیشه به ‌این متقاضیان نه گفته‌اند. برندیس می‌گوید «اگر آنها نسبت به تعامل با ما به‌عنوان واحد منابع انسانی مقاومت می‌کنند، ما مجبور به حذف آنها خواهیم بود؛ چون شیوه کار سازمان ما به‌این شکل نیست.»<BR>آدام‌اندرسون برای دو فرصت شغلی به عنوان تحلیلگر مالی در شرکت زاپوس تقاضای کار داده بود، اما هر دو بار ازطرف تیم استخدام کننده رد شد. وقتی او برای دومین بار با رد درخواست خود از طرف برندیس مواجه شد، به او جواب داد و از او خواست درباره‌ اینکه چرا با او مصاحبه نشد به او فیدبک بدهد. او می‌گوید «چه در شرکت زاپوس و چه در هر جای دیگری می‌خواستم بفهمم که چگونه می‌توانم متقاضی کار بهتری باشم.» از آنجایی که او پرسش خود را مودبانه مطرح کرد و برای توسعه فردی خود بسیار مشتاق به نظر می‌رسید (نه‌اینکه از‌این تصمیم شاکی باشد)، برندیس او را فراخواند و به او گفت که درخواست حقوق او بیش از حد بالا بوده است. آدام گفت که می‌تواند تجدیدنظر کند. او گفت رقم مورد تقاضای او بر مبنای جست‌وجوی مقایسه‌ای دستمزد در سایت‌های مختلف بوده است. برندیس متوجه شد که آدام انسان صادقی است و رزومه او را به چند مدیر دیگر داد. آدام بعد از آن برای سومین فرصت شغلی در آن شرکت تقاضا داد و از او خواسته شد یک تست بدهد که در آن پذیرفته شد. بعد از آن، برای او یک قرار مصاحبه با مدیر استخدام کننده و تیم استخدام گذاشته شد. در‌این مرحله، برندیس از او پشتیبانی کرد؛ چرا که به نظر او آدام با او صادق بود. در جولای 2010 شرکت زاپوس شغلی را که آدام از اولین تقاضایش آن را درخواست کرده بود به او داد: تحلیلگر ارشد مالی. او می‌گوید «اشتیاق به کار و مصمم بودن از ارزش‌های اصلی ما است. من برای گرفتن یک شغل در شرکت زاپوس استقامت به خرج دادم. فکر می‌کنم‌این کار انعکاس خوبی برای برندیس و سایر مدیران داشت.» برندیس بعدها گزارش کرد که آدام یک «فوق ستاره» است و سمت او بعد از آن به ناظر مالی ارتقا یافت.<SPAN class=Apple-converted-space> </SPAN><BR></FONT></P> <P style="WIDOWS: 2; TEXT-TRANSFORM: none; TEXT-INDENT: 0px; FONT: 9pt/18px tahoma; WHITE-SPACE: normal; ORPHANS: 2; LETTER-SPACING: normal; COLOR: rgb(0,0,0); MARGIN-LEFT: 5px; MARGIN-RIGHT: 5px; WORD-SPACING: 0px; -webkit-text-size-adjust: auto; -webkit-text-stroke-width: 0px" dir=rtl class=Title_Big_News align=justify><FONT color=#000000>منبع: دنیای اقتصاد</P></FONT> Sun, 04 Mar 2012 13:31:50 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-630.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-629.aspx <SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'" dir=ltr><FONT face=Calibri><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>این</SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1; mso-bidi-language: FA" lang=FA>‌</SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>که شما در سازمان چه مسوولیت و چه اختیاراتی دارید به خیلی عوامل مرتبط می‌شود، اما یک رابطه که گاهی فراموش می‌گردد، نحوه‌ی معرفی و ارائه خودتان در سازمان می‌باشد. بهتر است با یک مثال منظورم را بیان کنم</SPAN></B><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN>.<o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>شما پس از طی مراحل استخدام، وارد ساختار سازمانی (چارت) یک سازمان می‌شوید. یک سمت به شما اختصاص داده می‌شود و در پی آن یک سری مسوولیت به شما اختصاص داده می‌شود. مثلا می‌شوید مسوول تایپ در سازمان. به شدت در کارتان موفق هستید و ابتدای سال بعد بر اساس شایستگی‌هاتان یا فرآیندها منابع انسانی سازمانی سمت دیگری به شما اختصاص داده می‌شوید. شما می‌شوید مسوول نظارت بر استاندارد بودن مستندات تهیه شده در سازمان. خوش‌حال و خرسند از تغییر مسوولیت‌، که لزوما نباید ارتقاء باشد، سال جدید را شروع می‌کنید. اما هم‌چنان همکاران شما را به عنوان یک تایپست ماهر و باتجربه می‌شناسند. در ابتدای سال گاه‌گاهی کار استانداردسازی مستندات را انجام می‌دهید اما با گذشت زمان به‌دلیل حجم کار تایپ سازمان، ناگزیر از فراموشی مسوولیت جدید بوده و تمام تمرکز خود را معطوف کار تایپ خواهید کرد. مشکل کجاست؟</SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>عدم همکاری مدیران شما در جهت تثبیت شدن در سمت جدید، عدم همکاری همکاران شما، نبود افرادی که به‌توان نبود شما در سمت تایپیست پر کنند و </SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'Times New Roman','serif'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>…</SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>؟</SPAN></B><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>زمانی‌که وارد سازمان شدید مثل هر آدم حرفه‌ای و جدیدالورودی سعی دارید که صلاحیت خود را اثبات کنید. بهترین عملکرد را در تایپ مستندات نشان می‌دهید. به‌طوری روی این کار متمرکز می‌شوید که سازمان شما را به عنوان یک تایپیست خوب می‌شناسد نه یک فرد حرفه‌ای که در حوزه‌ی مستندسازی صاحب تجربه و اندیشه است. اگر شما هدف‌تان این باشد که تنها و تنها به عنوان یک تایپیست شناخته شوید این استراتژی خیلی خوب است و نباید در انتهای سال مسوولیت جدیدی بپذیرید! اما اگر درست یا اشتباه تصور می‌کنید که علاقه و تجربه شما در زمینه مدیریت فرآیندهای مستندسازی در سازمان است، حتی اگر در حال حاضر در سمت یک تایپیست هستید، می‌بایست این حس را به سازمان منتقل کنید که شما در زمینه دیگری تخصص و تجربه دارید! این کار ساده‌ای نیست و بسیار سخت و زمان‌بر می‌باشد اما لازم است</SPAN></B><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN>.<o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>زمانی‌که فعالیت جدید خود را شروع کردید، باید همانند روز‌های اول که وارد سازمان شدید، شروع به تلاش کنید. می‌بایست از این پس به عنوان مسوول استانداردسازی مستندات سازمان با دیگران رفتار کنید، به مانند یک استانداردساز مستندات در شرکت راه بروید، لباس بپوشید، صحبت کنید. اگر در سال گذشته روی این مورد کار کرده باشید پذیرش دیگران نسبت به شما راحت‌تر خواهد بود</SPAN></B><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN>.<o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>به طبع نوع برخورد و ارائه خود در هر سمتی متفاوت است و نمی‌توان برای همه یک نسخه پیچید. شاید در آینده در مورد مدیر پروژه بودن بنویسم. اما مهم این است که بدانید که می‌خواهید با چه عنوان و سمتی معرفی شوید</SPAN></B><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN>!<o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; FONT-FAMILY: 'B Nazanin'; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-themecolor: text1" lang=AR-SA>از همان ابتدا خود را با همان ویژگی‌ها معرفی کنید، حتی اگر کار دیگری انجام می‌دهید</SPAN></B><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN><B><SPAN style="LINE-HEIGHT: 115%; COLOR: black; FONT-SIZE: 14pt; mso-bidi-font-family: 'B Nazanin'; mso-themecolor: text1" dir=ltr><SPAN dir=ltr></SPAN><SPAN dir=ltr></SPAN>.<o:p></o:p></SPAN></B></P> <P style="TEXT-ALIGN: justify; MARGIN: 0mm 0mm 10pt; unicode-bidi: embed; DIRECTION: rtl" dir=rtl class=MsoNormal></o:p></FONT></SPAN> </P> Sat, 03 Mar 2012 12:44:00 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-629.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-628.aspx گزارش‌ های کوتاه را امتحان کنید </P> <P>در اینجا طرحی برای ارایه‌ گزارش ‌های کوتاه ارائه شده است: <BR>• در یک جمله، بگویید که گزارش در مورد چه موضوعی است. <BR>• دو یا سه نکته‌ اصلی را انتخاب کنید <BR>• بخش ‌های مهم را مشخص سازید. <BR>• از آمار و ارقام بهره ببرید. <BR>• نمونه‌ها و مثال‌ هایی کوتاه را بیان کنید. </P> <P align=center><BR>نقل قول ماه <BR><STRONG>«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. مطمئناً اگر بخواهید همه‌ کارها را خودتان صورت دهید، مدت زیادی دوام نخواهید آورد.»</STRONG></P> <P align=center><STRONG>سام لونسون </STRONG></P> <P><BR>وقتی موانع شما را خسته می‌ کنند <BR>افکار و اقدامات مثبت، استرس کمتری به همراه دارند. به کمک شیوه‌ های زیر، می‌ توانید کارآیی خود را افزایش دهید: <BR>• همواره روی خوش خود را نشان دهید. وقتی اتفاقات بدی رخ می ‌دهد، با خوش‌ بینی واکنش نشان دهید. فضایی روشن را بیابید و بر آن تمرکز كنید. مثلاً اگر از شما خواسته می‌ شود تا پروژه ‌ای را در عرض یک هفته به پایان برسانید، بگویید: «خُب، بعد از آن زمان آزاد بیشتری خواهم داشت». اگر مشکلات را به یک فاجعه برای خودتان تبدیل نکنید، می ‌توانید از استرس و موانع پیشرفت خود پیشگیری کنید. <BR>• همیشه نمونه ‌ای را برای خود در نظر بگیرید. سعی کنید اعضای تیم شما با عمل کردن به روش ‌های مناسبی که برای دیگران نتیجه ‌بخش بوده‌است، بهره ‌وری خود را افزایش دهند. وقتی دیگران بازتاب کارهای شما را ببینند، تلاش می‌ کنند تا از رفتارهای شما الگوبرداری کنند. <BR>• در زمان ناراحتی هم تواضع و فروتنی خود را از دست ندهید. اگر بتوانید حتی در بدترین شرایط هم آرامش و فروتنی خود را حفظ کنید، آنگاه از انعطاف‌ پذیری بسیار بالایی برخوردار خواهید بود. این امر باعث می‌ شود شما بر روی حل مشکلات و در عین حال اقدامات پیشگیرانه تمرکز کنید. </P> <P>همراهی با مدیر خود <BR>چه با یک رئیس جدید کار می ‌کنید و چه سال ‌ها است که به یک مدیر گزارش می ‌دهید، استفاده از توصیه ‌های زیر می ‌تواند برای شما مفید باشد: <BR>• سعی نکنید مدیر خود را تغییر دهید. برای همراهی او، رفتار خود را عوض کنید. <BR>• هرگز تصور نکنید که اهداف مدیرتان را می ‌دانید. مطمئن شوید كه از هر آنچه که مدیر قصد دستیابی به آن را دارد، مطلع هستید. در صورت لزوم، پرسش ‌هایی را مطرح کنید که برای شما راه‌ گشا است و ابهامات موجود را رفع می‌ کند. <BR>• مطمئن شوید که اولویت ‌های شما، هم راستا با اولویت ‌های مدیرتان است. <BR>• سعی نکنید از مدیر خود جلو بزنید. یک حد وسط را در روابط خود رعایت کنید. <BR>• اولویت‌ ها و شخصیت مدیر خود را مطالعه کنید. بهترین زمان و بهترین روش برای ارایه‌ اطلاعات به مدیرتان را بدانید تا بتوانید تائیدیه ‌های لازم را از او اخذ کنید. <BR>• اگر مدیر با یکی از پیشنهادهای شما مخالف است و آن را نمی ‌پذیرد، سعی کنید از منظر وی دست به تصمیم‌ گیری بزنید. </P> <P>یک جمله یک درس <BR>«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. ممکن است آن قدر زمان نداشته باشید که خودتان آنها را تجربه کنید.» سام لونسون </P> <P>قدرت مغز خود را دو برابر سازید <BR>احتمالاً گاهی اوقات، آرزو می‌کنید که بتوانید سریع‌تر فکر كنید، سریع‌تر به اطلاعات جدید دست یابید و آنچه را که خوانده‌اید یا شنیده‌اید، بیشتر به خاطر آورید. به کمک نکات زیر می‌توانید این کارها را عملی سازید: <BR>• اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ کوتاه مدت خود نگه دارید، در هنگام صبح گردآوری كنید. دلیل: عملکرد آن بخش از مغز که اطلاعات حافظه‌ موقت را ذخیره می‌کند، صبح هنگام 15 درصد بهتر از دیگر اوقات است. اما اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ بلند مدت خود نگه دارید، بعدازظهرها گردآوری کنید زیرا عملکرد این بخش در هنگام عصر بهتر است. <BR>• سعی کنید بر افکار منفی در مورد توان یادگیری خود چیره شوید. مثال: به جای گفتن این که «آنچه را که یاد گرفته‌ام، به خاطر نمی‌آورم»، به مغزتان بگویید: «از قبل یاد گرفته‌ام که مطالب زیادی را به خاطر آورم – اسامی، تاریخ‌ها و فرامین رایانه‌ای. بنابراین می‌توانم این موضوع را نیز به یاد بیاورم.» <BR>• با در نظر گرفتن امتیازاتی برای خودتان، سعی کنید شرایط یادگیری خویش را بهبود بخشید. کالا یا کاری را انتخاب کنید که معمولاً نمی‌خرید یا به اجرا نمی‌گزارید. تصور خودتان را قبل از آغاز یادگیری یک موضوع تجسم کنید. این فرآیند را تکرار کنید حتی اگر در قبال یادگیری برخی اطلاعات احساس نگرانی و اضطراب دارید. مهم نیست که شرایط چگونه پیش می‌رود. مهم این است که به پیشرفت خود امتیاز بدهید. <BR>• پس از خواندن مطلبی که می‌خواهید بعداً آن را به خاطر آورید، به این پرسش‌ها پاسخ دهید: این موضوع درباره‌ چه بود؟ مهم‌ترین بخش‌های آن چه بودند؟ این موضوع حاوی چه دیدگاه‌هایی بود؟ چه عناصری باعث منحصر به فرد بودن آن شده‌اند؟ سپس این پرسش‌ها را به صورت ذهنی یا مکتوب پاسخ دهید – شیوه‌ای را انتخاب کنید که بهترین کارآیی را برای شما دارد. <BR>• به طرح‌های گرافیکی برای افزایش سرعت خواندن و پی بردن به نکات کلیدی کتاب‌ها و نشریات اتکا کنید مانند حروف مورب {ایتالیک}، حروف درشت شده، کلماتی که زیر آنها خط کشیده شده است، نمودارها، تصاویر گرافیکی و غیره. <BR>با در نظر گرفتن زمان کافی برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها در مورد یک وضعیت، برخی اطلاعات موجود یا یک مسئله، قدرت تفکر خود را بالا ببرید: ایده‌ کلیدی مطرح شده در اینجا چیست؟ آیا این موضوع مکمل مطالبی است که من قبلاً خوانده و تجربه کرده‌ام یا موازی آنهاست ؟ آیا هنوز هم سوالاتی بی‌پاسخ در این زمینه دارم؟ وقتی همه‌ مطالب را کنار هم قرار می‌دهم، به نظرم مهم‌ترین موضوع چیست؟</P> <P>منبع: میثاق‌مدیران<BR></P> Mon, 06 Feb 2012 13:15:09 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-628.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-627.aspx درسهایی از رهبری <BR>رهبران قوی از شکستها درس می‌گیرند</P> <P>فکر می‌کنید ذهنیت یک رهبر در مورد یک شکست چگونه است: اصلاً به آن فکر نکنید! <BR>البته گاهی اوقات اشتباهاتی رخ می‌دهند اما رهبران آنها را شکست قلمداد نمی‌کنند. آنها آنچه را رخ داده، «اشتباه»، «عیب»، «نقص»، یا «شروع اشتباه» می‌دانند اما هرگز آنها را «شکست» نمی‌نامند. <BR>• اجتناب از موانع. مثلاً وقتی از فلچر بایروم رییس سابق شرکت هاپرز (یک شرکت فعال در زمینه‌ مهندسی، فعالیتهای عمرانی و مواد شیمیایی) پرسیدیم سخت‌ترین تصمیمی که اتخاذ کرده چه بوده، پاسخی حیرت‌انگیز به ما داد: «نمی‌دانم یک تصمیم سخت چیست. وقتی تصمیمی اتخاذ می‌کنم، قوی‌ترین احتمال را می‌دهم که اشتباه کنم. همه‌ آنچه می‌توانم انجام دهم این است که تمام تلاشم را بکار بگیرم. باید به شکلی روشن و شفاف در مورد برداشتن موانع اندیشید.» <BR>پس از آنکه رای میر مربی تیم بسکتبال دانشکاه دپال نخستین بار و پس از کسب 29 پیروزی پیاپی، شکست خورد، احساسش را اینگونه بیان کرد: «عالی بود! حالا باید شروع به تمرکز بر روی پیروزی نماییم نه شکست.» <BR>• تجربه‌ یادگیری. رهبر دیگری می‌گفت: «اگر دارای هنر رهبری باشم، بایدآنقدر اشتباه کنم تا یاد بگیرم.» <BR>از آنجا که رهبران شکست را موضوعی منفی و نامعتارف نمی‌دانند، نسبت به یادگیری از رخدادهای جدید، احساسی راحت و آزاد دارند. آنها بر این باور هستند که هر چیزی ارزش یادگیری را دارد هر چند که امیدوارند این تجربه چندان پر هزینه نباشد. در هر حال، آنها می‌توانند تجارب بیشتری کسب کنند. </P> <P>منبع: برگرفته از مقاله‌ وارن بینس و برت نانوس – مجله‌ استراتژیهای رهبری</P> <P>منبع: میثاق‌مدیران<BR></P> Mon, 06 Feb 2012 13:13:47 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-627.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-626.aspx تلفیق ارزشها با هدف </P> <P>دان پیترسون که نقش مهمی در بازسازی شرکت فورد ایفا کرده، وقتی از کیفیت خودروهای تولیدی این شرکت احساس رضایت نکرد، پرسشهای زیر را از مهندسان تولید پرسید: <BR>• آیا واقعاً از آنچه می‌سازید، راضی هستید؟ <BR>• آیا این واقعاً همان خودرویی است که تمایل دارید با آن برانید؟ <BR>• آیا می‌خواهید ببینید که در کنار اتوبان متوقف شده است؟ </P> <P>جک تلناک که طراح ارشد شرکت است، مجبور بود بپذیرد آنچه را طراحی کرده دوست ندارد، نمی‌خواهد با آن رانندگی کند و یا ببیند که در گوشه‌ اتوبان متوقف شده است. وقتی پیترسون این سؤال را مطرح کرد که «دوست دارید با چه خودرویی برانید؟» تلناک از او خواست که به چند هفته قبل بازگردد. او گفت: «چیزی داریم که می‌خواهیم آن را به شما نشان دهیم.» <BR>و او این کار را انجام داد. منصفانه است بگوییم که رشد شرکت فورد از روزی شروع شد که مهندسان شرکت شروع به کار بر روی طرحهایی کردند که به آنها افتخار می‌نمودند. <BR>در نظر داشته باشید که در چنین موقعیتهایی با رهبری مواجه هستید که می‌گوید این امر بزرگ ‌ترین چالش پیش روی آن است: باید به دنبال روشهایی برای بهبود اهداف و ارزشهای سازمان بود. <BR>در اینجا چهار پرسش اساسی در این زمینه مطرح شده‌اند: <BR>1. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید چه کاری انجام داده‌ایم که به بیشترین شکل باعث افتخار ما است؟ <BR>2. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید ما باید از چه کاری شرمسار باشیم؟ <BR>3. الان می‌توانیم چه کاری انجام دهیم که باعث احساس افتخار ما شود؟ <BR>4. ده سال بعد، به گذشته برگردید و ببینید چه کاری کرده‌ایم که بیشترین غرور و افتخار را برای ما در پی داشته است؟ </P> <P>منبع: رابرت واترمن، نشریه‌ استراتژیهای رهبری </P> <P>منبع: میثاق‌مدیران</P> Mon, 06 Feb 2012 13:12:44 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-626.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-625.aspx رهبران خوب، به یادگیری تمام عمر اعتقاد دارند </P> <P>نخستین گام در ایجاد یک سازمان که متعهد به یادگیری و کسب اطلاعات است، ذات شخصی شما است که به این کار باور داشته باشید: شما باید نظری مثبت نسبت به امر یادگیری داشته باشید. وقتی رهبران، متعهد به یادگیری و رشد شخصی باشند، احتمالاً کارکنانشان نیز همین احساس را خواهند داشت. <BR>در اینجا، چهار عنصر اصلی برای رشد مهارت‌ های یادگیری را ارایه کرده ‌ایم: <BR>1. از دیدگاه‌ های جدید استقبال کنید. باید بخواهید تا اطلاعات را دریافت نمایید. همواره از دیگران برای دستیابی به اطلاعات سوال کنید. <BR>2. تعصبات فردی را شناسایی کنید. ما تمامی اطلاعات را از طریق سبک‌ های شناختی و معرفتی خویش پالایش می‌ کنیم. شاید شما به اطلاعات مکتوب نیاز داشته باشد در حالی که ممکن است مدیری دیگر به اطلاعات شفاهی توجه کند. به هر روی، شما باید تصویری بزرگ از آنچه که مد نظر دارید ترسیم نمایید. هر گونه تعصبی در امر یادگیری، مزایا و مضرات خاص خود را دارد. اول خودتان را خوب بشناسید تا بتوانید قضاوت ‌هایتان در مورد دیگران را به درستی بسنجید. <BR>3. به اطلاعات پالایش نشده هم اعتماد کنید. هر چه سازمان شما بزرگ‌ تر و پیچیده ‌تر باشد، اعتماد شما نیز به اطلاعات پالایش شده بیشتر خواهد بود. باید اطلاعات پالایش نشده و خام را بررسی و تحلیل کنید و آنها را در قالب توصیه و پیشنهاد در اختیار دیگران قرار دهید. <BR>4. متواضع باشید. بخشی از تمایل به یافتن ایده ‌های بهتر، غریزی است و بخش دیگر آن به عنوان یک مهارت، باید آموخته شود. باید بدانید که هرگز نمی ‌توانید از پاسخ تمامی پرسش ‌ها آگاه باشید. وقتی در تعیین محدوده‌ اطلاعات خود مهارت کسب کردید، آنگاه قدرت یادگیری شما به میزان قابل توجهی رشد خواهد کرد. </P> <P>رویکردهای نامرسوم یادگیری </P> <P>در اینجا دو رویکرد را در قبال رهبری بیان کرده ‌ایم که کارآیی بسیار خوبی برای مدیران ارشد دارند: <BR>1. طوری فکر و عمل کنید که گویی برای کارمندانتان کار می ‌کنید. واژه ‌هایی همچون «رییس»، «گزارش مستقیم» یا «زیردستان» این ایده را تقویت می ‌کنند که کارمندان برای شما می ‌کنند. یک روش مثمر ثمرتر این است که درباره‌ این رابطه این گونه بیندیشید که گویا این شما هستید که به کارمندانتان کمک می‌ نمایید. <BR>کمک شما می‌تواند شکل ‌های گوناگونی داشته باشد. باید تضمین نمایید، کارمندان همه‌ آنچه را که برای انجام مطلوب كارشان نیاز دارند (ابزار، منابع و اطلاعات) در اختیار آنان می باشند. به علاوه، باید همانند مرکزی برای جذب عقاید تازه عمل کنید. شما باید یک تسهیل‌کننده باشید که به انجام امور مختلف کمک می ‌کند و در عین حال باید به مثابه‌ یک مشاور ماهر باشید که می‌ خواهد به همکارانش مشاوره و بازخورد ارایه کند. <BR>برای ارایه‌ چنین کمکی و انجام صحیح کارتان، باید تمرین نمایید. این کار ساده‌ ای نیست. باید فردی با ذهن روشن، دلسوز و شنونده‌ ای ماهر باشید. </P> <P>2. سعی نکنید در دیگران ایجاد انگیزه کنید انگیزه را از سر راه بردارید. <BR>كاركنان می‌ خواهند با همه‌ تلاش کار کنند. به آنها اجازه‌ این کار را بدهید. <BR>یک روش، وقت برای اندیشیدن به عواملی كه باعث بی‌انگیزه می گردند، می باشد. آنها را از سر راه بردارید. سودی که از حذف عوامل ایجاد بی‌انگیزگی کسب می‌کنید به مراتب بیشتر از سودی است که می خواهید از طریق ایجاد انگیزه و ترغیب و تشویق نیروهایتان به دست آورید.<BR></P> <P>منبع: میثاق‌مدیران</P> Mon, 06 Feb 2012 13:09:50 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-625.aspx http://hrnews.blogfa.com/post-624.aspx <P align=center><IMG src="http://s2.picofile.com/file/7264677525/newincentiveplan_1.gif" width=513 height=468></P> Wed, 25 Jan 2012 16:48:06 GMT hrnews http://hrnews.blogfa.com/post-624.aspx