مريم عرفاني
محمد ديانتي

ا شاره

اين مقاله به دنبال معرفي نسبتا جامع شايستگي ها و نيز كاربردهاي آن در زير سيستم هاي مديريت منابع انساني است كه در شماره پيشين در آن به معرفي مفاهيم ، تاريخچه ، تعريفها ، سطوح ، انواع ، مدلها‌، رويكرد ها و...در مورد شايستگي پرداخته شد. در اين شماره به كاربرد شايستگي ها در زيرسيستم هاي اصلي منابع انساني نظير برنامه ريزي، جذب و استخدام ، آموزش ، ارزيابي عملكرد و..... اشاره مي‌شود.

ضرورت و كاربرد شايستگي ها در حوزه مديريت منابع انساني
اگر به بررسي سيستم‌هاي منابع انساني سازمانها بپردازيم، مشخص مي‌ شود كه در بيشتر مواقع بين زير سيستم‌هاي مختلف آن از قبيل آموزش، ارزيابي عملكرد، جذب و... ارتباط و پيوستگي لازم وجود ندارد و همين امر به ناكارآمدي سيستم‌هاي منابع انساني منتهي مي‌ شود. به عبارت ديگر، وجود ارتباطات و همپوشي‌هاي قوي بين زيرسيستم‌هاي مختلف منابع انساني به منظور تقويت متقابل هر يك از اين زير سيستم‌ها، ضروري است و در نهايت نظام‌مند و پويا شدن سيستم منابع انساني، امري ضروري است كه در نهايت منجر به يکپارچگي منابع انساني و کارکردهاي آن مي شود (سازمان گسترش ، 1384).
يكي از بهترين و مناسب‌ترين رويكردها براي نايل شدن به اين مهم، به كارگيري رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني است. در واقع همان‌گونه كه وي.اي.كامپرفرم (2002) مطرح مي‌كند، مدلهاي شايستگي مي‌تواند به عنوان شيوه‌اي براي يكپارچه كردن اقدامهاي مختلف منابع انساني به كار رود.
اين بدين معناست كه مي‌توان هر يك از زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني را بر اساس شايستگي طراحي كرد و در واقع ، شايستگي،‌ هسته مركزي تمامي فعاليت‌هاي منابع انساني سازمان است. اين شايستگي موجب به وجود آمدن پارادايمي در ادبيات مديريت منابع انساني شده است كه به مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي معروف است كه به طور خلاصه به آن CBHRM مي‌گويند (كارترايت،1386).
اين پارادايم امروزه بسيار مورد توجه صاحبنظران و صاحبان مشاغل است، به گونه‌اي كه در ادبيات امروزي منابع انساني مورد تأكيد بسيار قرار دارد. انجمن جبران خدمت آمريكا (ACA) به منظور شناسايي كاربرد شايستگي ها در سازمانها بررسي گسترده اي بر روي 217 سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتايج اين پژوهش نشان داد كه شايستگي ها كاربرد وسيعي دارند، اما درجه شدت و كاربرد آنها متفاوت است. (كارترايت، 1386)
بيشتر صاحبنظران سعي كرده‌اند با قرار دادن شايستگي‌ها در مركز و زير سيستم منابع انساني اين ارتباط را به تصوير بكشند. تنها تفاوتي كه بين صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زير سيستم‌هاي منابع انساني مرتبط با شايستگي‌هاست. براي مثال فريدنبرگ و لوي (2004) چهار زيرسيستم مديريت عملكرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه‌بندي و پرداخت را در اين شكل مي‌آورد. مدل پليوم اينترنشنال (2001) نيز مشابه چنين شكلي‌ است. ‌كرارتز‌(1997)‌ علاوه بر اين چهار زير سيستم، زير سيستم توسعه مسير ترقي شغل را نيز به آن‌ مي‌افزايد.
اما جامع‌ترين تصوير در اين زمينه، توسط اسكوايرز (2003) ارائه شده است كه در شكل (شماره 1) آمده است. (عليپور و درگاهي ، 1386).
در ادامه تلاش بر آن است كه به صورت مختصر به كاربرد و استفاده از شايستگي ها در برخي از مهمترين زير نظامهاي منابع انساني اشاره شود.

برنامه ريزي منابع انساني
برنامه ريزي منابع انساني از الزامهاي اوليه و نخستين گام براي تعادل بين هدفها و استراتژي هاي سازمان با استراتژي هاي منابع انساني است. با مقايسه توام عرضه و تقاضاي جاري ، متخصصان منابع انساني مي توانند شکاف ميان افراد سازمان ، شايستگي هاي مورد نياز ، هدفهاي حال و آينده شان را تشخيص دهند. اين شکافها راهنماي توسعه و عملکرد واحد منابع انساني است که همچنين پيشنهادهايي براي تعريف مسئوليتهاي مديران عملياتي خواهند داشت.

- اما اينكه چگونه برنامه ريزي منابع انساني مي تواند مبتني بر شايستگي ها باشد؟
- و يا اينکه چه مزايا و چالش هايي از رويکرد و برنامه ريزي مبتني بر شايستگي انتظار مي رود؟
- و اينکه چه مدلي مي تواند راهنماي برنامه ريزي مبتني بر شايستگي باشد ؟
پرسشهايي است كه در اين محدوده مطرح مي‌شوند. با پاسخ به اين پرسشها مي‌توان به تلاشهاي سنتي را كه در برنامه‌ريزي منابع انساني صورت گرفته است، با توجه به رويکرد جديد شايستگي‌ها، پاسخ داد.
انتقال برنامه ريزي منابع انساني به الزامهاي مبتني بر شايستگي يک تغيير (جهش ) از پارادايم گذشته در روش تفکر برنامه ريزان حوزه منابع انساني، سازمانها و کارکنانشان است. تصميم سازان از هنگامي که کنترل منابع انساني را در دست مي گيرند بايستي از مزاياي برنامه ريزي براساس شايستگي‌ها در منابع انساني اطمينان حاصل کنند؛ البته كه همگي مي‌دانيم هيچ تغييري بدون هزينه نيست.
الزامهاي برنامه‌ريزي منابع انساني مبتني بر شايستگي‌ها در وهله اول شبيه سازي از هدفها و استراتژيهاي کسب و کار است، هر شرکتي با هدفي موجوديت مي‌يابد، تا بتواند سود آوري لازم را داشته باشد.
برنامه ريزي منابع انساني نيازمند مشارکت در تصميم گيري چه به گونه‌اي کمي و چه به شکلي کيفي است که بايستي به گونه‌اي حمايت اجرايي به خود بگيرد، تا دستيابي به هدفهاي استراتژيک سازمان را در ارتباط با روشهاي عملکردي اش مشخص کرده، موفقيتهاي عملکردي را در پي داشته باشد.
براي حرکت فرايندهاي برنامه ريزي مبتني بر شايستگي ، برنامه ريزان بايستي به استقرار و نگهداري سيستم مديريت منابع انساني بپردازند به گونه‌اي که ، نگهداري ، به روز رساني و موارد مهم ديگر اطلاعاتي در مورد شايستگي هاي کارکنان را در دست داشته باشند.
سيستم اطلاعات، بايد به روشني نشان دهنده تجربه‌هاي در دسترس سازمان باشد. اين امر بايد وراي مدلهاي کهنه و قديمي بوده، در واقع مجموعه اي از مهارتهايي باشدکه بر اساس آن شايستگي‌ها، کارکنان را قادر سازد به نتايج از پيش تعيين شده دست يابند. (Dubois & Rothwell et, 2004)

انتخاب و استخدام
به کارگيري مدلهاي شايستگي، وظيفه مديران را در انتخاب و جذب كاركنان تسهيل مي سازد، زيرا اين مدلها شايستگي‌هايي را که احراز کننده پست بايد دارا باشد، بيان مي کنند. با بررسي اجمالي ادبيات موجود در اين حوزه مي توان گفت که شايستگي ها غالبا پايه و اساس نظامهاي انتخاب و ترفيع را به وجود مي آورند زيرا به روشني مشخص مي کنند که کدام يک از حوزه ها: رفتار، دانش، مهارت، نگرش يا انگيزش، بايد ارزيابي شوند تا مشخص شود که آيا يک داوطلب براي يک شغل يا سمت واجد شرايط است يا خير؟ آن دسته از نظامهاي انتخاب کارکنان که بر مبناي شايستگي استقرار نشده اند با اين خطر روبه رو هستند که اطلاعات موجود در آنها با موفقيت شغلي ارتباط ندارد که اين امر مي تواند تاثيرهاي نامطلوبي را از نظر عدم رعايت عدالت و ايجاد چالش براي سازمان در پي داشته باشد. در اين سيستم مراحلي چنيني براي اعمال رويكرد شايستگي در مديريت جذب، پيش بيني شده است :
مرحله اول : اجراي يک نظام انتخاب يا اعتباريابي آن از راه تجزيه و تحليل مشاغل،
مرحله دوم: انتخاب نوع شايستگي ها (محوري يا خاص) براي هر يك از مشاغل.
ارزشيابي داوطلبان بر اساس معيارهاي محوري باعث مي شود که داوطلبان با تعداد زيادي از مشاغل مرتبط شوند و اين موضوع باعث مي شود که سازمان انعطاف پذيري بيشتري براي جايگزيني افراد در مشاغل خاص داشته باشد. البته هر دو رويكرد ( شايستگي هاي خاص يا محوري) محاسن يا معايب خود را دارند بنابراين براي رسيدن به بهترين وضعيت، بهتر است تلفيقي از هر روش به صورت يکپارچه اعمال شود. (سازمان گسترش، 1384).

آموزش
به طور کلي در ارتباط با تعيين نيازهاي آموزشي مشاغل و کارکنان دو رويکرد عمده را به اين شرح مي‌توان در نظر گرفت :
رويکرد مبتني بر تجزيه و تحليل مشاغل که به طور عمده براي مشاغل غير مديريتي مناسب تر است .
رويکرد مبتني بر تحليل شايستگي ها که عمدتا براي مشاغل مديريتي کاربرد بيشتري يافته است .
به طور خلاصه مدل نياز سنجي آموزشي مبتني بر شايستگي ها، اطلاعات مورد نياز خود را براي تبيين شايستگي‌هاي ياد شده، از راه مجموعه فعاليتها به دست مي‎آورد:
1. تحليل محيط دروني و بيروني سازمان؛
2. تبيين ماموريت، هدفها و استراتژيهاي سازمان؛
3. تحليل نقشها و فعاليتهاي حال و آينده سازمان؛
4. تبيين الزامات و شايستگي هاي مورد نياز براي ايفاي بهينه آن نقشها و فعاليتها براي دستيابي به هدفها و استراتژيهاي سازماني مورد نظر.
اما الگوي شايستگي ها در يک نظام آموزشي مي‌تواند کاربردهاي مختلفي داشته باشد، از جمله: در نيازسنجي آموزشي افراد، تهيه و ارزشيابي برنامه آموزشي، ارزشيابي کارايي و اثربخشي آموزشي و در نهايت برنامه ريزي براي رشد و توسعه افراد. در واقع مي توان مبناي طراحي نظام آموزشي را بر اساس شايستگي ها انجام داد. دراين زمينه نورتون پنج عنصر اساسي را براي آموزش مبتني بر شايستگي ذکر مي‌کند که عبارتند از :
1. شناسايي،تعيين‌و‌اعتباريابي شايستگي‌هاي هدف، شايستگي هايي که بايد در برنامه به آنها رسيد؛
2. معيارهايي که بايد در ارزيابي پيشرفت به کار برده شوند؛
3. برنامه هاي آموزشي که براي پرورش فردي و ارزيابي هر يک از شايستگي هاي ويژه بايد به کار روند؛
4. ارزشيابي شايستگي آموزش داده شده ؛
5. پيشرفت شرکت کنندگان از راه برنامه‌هاي آموزشي با اتكا به سرعت خودشان، نشان دادن شايستگي خاص.(سازمان گسترش ، 1384).

ارزيابي و مديريت عملكرد
پرسش كليدي در اين بخش اين است كه چگونه مديريت عملکرد مي‌تواند شايستگي محور باشد؟ و مزايا و چالشهاي رويکرد شايستگي محور در مديريت عملکرد چيست؟(Dubois,& Rothwellet,2004).
شايستگي ها گستره اي را براي ارزيابي دانش، مهارت و انگيزش متصدي شغل ارائه مي دهد که به انجام موثر ارزيابي عملکرد کمک مي کند . به عبارتي ديگر آنچه در ارزيابي عملکرد مهم است، شناسايي نقاط ضعف و قوت رفتارهاي فرد و انجام برنامه‌هاي توسعه‌اي براي تبديل ضعف ها به قوت ها است. يک نظام کارآمد مديريت عملکرد بايد بتواند سهم يک فرد را در موفقيت يک سازمان اندازه گيري کند و در عين حال سعي کند تا سطح مهارت و تعهد افراد نسبت به سازمان را افزايش دهد (سازمان گسترش ، 1384).

تعيين و توزيع پاداش کارکنان
در گذشته‌اي نه چندان دور، در بيشتر سازمان ها، نظام پرداخت، جبران خدمت و پاداش، بيشتر بر اساس نوع وظايف و کارکردهاي تعيين شده شخص انجام مي‌شد، اما امروزه در سازمانهاي پيشرو تلاش بر آن است تا بين اين نظام و شايستگي هاي سازماني پيوندي معني دار و عاقلانه برقرار شود. بر اين اساس پرداخت و پاداش، بيشتر به کارکناني تعلق مي گيرد که شايستگي بيشتري براي افزودن به ارزش سازمان و پيشبرد هدفهاي آن از خود نشان مي دهند و نه به اندازه منابع سازماني که اين افراد بر آن کنترل يا تاثير دارند (سازمان گسترش ، 1384).
بنابراين توزيع پاداشها به عنوان بخش مهمي از استراتژي هاي منابع انساني، همواره مورد توجه قرار مي گيرد. دنياي کسب و کار به سرعت در حال تغيير است و پاداشها بايستي پاسخگوي اين سرعت و روند تغييرها باشند. تمامي فرايندهاي پاداش کارکنان بايد منطبق بر بينش و فلسفه و منطق باشد، تا بتواند فرهنگ سازماني را با هدفهاي کسب و کار هماهنگ کرده و آن را به تعادل برساند. رهبران بايستي هدفها را به صورتي مشخص در راستاي استراتژي‌هاي سازمان تبيين کنند و نتيجه آن فلسفه پاداش کارکنان را تشکيل مي‌دهد.در تعامل با اين فلسفه پرسشهايي اساسي بدين گونه مطرح مي شود:

_ چرا سازمان بايد از فلسفه خاصي در پاداش به کارکنان تبعيت کند و چگونه اين فلسفه را با هدفها و استراتژيهايش به تعادل مي رساند؟
_ پاداشها چگونه اختصاص مي يابند؟ و در چه زماني؟ و براي چه نتايجي پاداشها اعطا مي شود؟
در يک فرايند پاداش مبتني بر شايستگي‌، دستيابي به نتايج مورد انتظار‌، هدفهاي قابل اندازه گيري و قابل تبيين در اولويت قرار مي‌گيرند. اين بدين معني است که شايستگي‌ها بايد متناسب با هدفها، شناسايي شده در نظر گرفته شوند.
همچنين پيش از هر اقدامي طراحان سيستم بايد اطلاعات تحليلي و مناسبي داشته باشند، استانداردهاي عملکردي را بيان کنند و معيارهاي توسعه براي تصميم‌گيري در مورد استانداردها را تعيين كرده باشند. استانداردها مي توانند شامل الزامات مشتري و خريداران ، سطح کيفي و چارچوب زماني و ... باشد (Dubois & Rothwellet,2004).
يکي از ساده ترين و رايج ترين کاربردهاي نظام پرداخت با رويکرد شايستگي، معيار و ملاک قرار دادن شايستگي ها براي ترفيع و ارتقاي افراد به رده هاي بالاتر باشد و يا آنکه از شايستگي‌ها به عنوان بخشي از نظام مديريت عملکرد و ارزشيابي استفاده شود.البته اين نظام مشکلاتي نيز به همراه دارد که مهمترين آنها عبارت‌اند از :
1. توانايي مديران در ارزشيابي درست ميزان دستيابي به شايستگي ها وتوجيه اين ارزشيابي براي فرد؛
2. توانايي سازمان در فراهم آوردن شرايطي يكسان که قضاوت هاي مديران داراي ثبات و عدالت کافي باشد، تا بتوان در سراسر سازمان يک نظام عادلانه را اجرا کرد (سازمان گسترش ، 1384).

توسعه و رشد
توافقات کمي در ميان متخصصين منابع انساني با رهبران سازمان در مورد توسعه کارکنان وجود دارد.
با يك نگاه كلي، اين مسئوليت سازمان است كه فراهم آور فرصت هايي براي توسعه كاركنانش باشد تا در راستاي هدفهاي سازمان، به ارتقاي عملكرد كاركنان نيز بپردازد.
چرايي پرداختن به توسعه كاركنان بر محوريت شايستگي‌ها امري است كه كافارو در مقاله اي بدان اشاره كرد. او مي‌گويد: «براي پيروزي در اين جنگ استعدادها ، مديران بايد بر دخالت كلان و استراتژيك كاركنان در سرمايه گذاري در مسير شغليشان تمركز كنند.» بسياري از كاركنان علاقه مند به درك جايگاهشان در كليت سازمان هستند تا در آن مورد بتوانند مسير شغليشان را تعريف و تبيين كنند. كافارو در همان مقاله ايجاد فرصتهايي را براي پيشرفت در برابر به چالش كشيدن دلايل ادامه همكاري كاركنان با سازمان بيان مي كند.
رويكرد شايستگي محور به كاركنان، به عنوان يك اصل بنيادين استراتژيك‌، در واقع حلـقه رابط بين كاركنان و سازمان‌شان است كه با در نظر داشتن شايستگي‌هاي كـاركنان سازمان مي‌تواند در كلاس جهاني به رقابت با ساير سازمانها بپردازد. اين امر به كاركنان و سازمان توامان مزيت(سود) مي رساند. در هر حال تمركز از توسعه و يادگيري بر اساس شغل به توسعه و يادگيري بر اساس شايستگي‌ها مي‌تواند پاسخگوي موقعيت‌ها و روندهاي متغير امروزي باشد (Dubois, Rothwell et,2004).

برنامه ريزي شغلي، جانشين پروري و انتصاب
دريک سازمان مدرن و امروزي، ساختار و سطح کارکنان به شکلي است که سازمان را مجبور مي کند از منابع انساني به شکلي انعطاف پذيرتر استفاده کند و ميزان انعطاف پذيري نيز هر روز افزايش يابد. هرچند وجود ساختارهاي افقي و مسطح سبب شده است که فرصت‌هاي افراد براي ترفيع کاهش يابد، اما فرصت‌هاي افراد براي حرکتهاي جانبي و گسترش مسئوليت‌ها و رشد مهارتها افزايش يافته است. در حال حاضر هر روزه سازمانهاي بيشتري احساس مي کنند که به نظام کارآمدي براي برنامه ريزي و حمايت از حرکت و جابه جايي افراد در داخل سازمان نياز دارند. بدين منظور سازمانها بايد از نظام برنامه ريزي شغلي درتمام سطوح، جانشين پروري، انتصاب يا جايگزيني افراد و قرار گرفتن افراد در سمتهايي که شايستگي لازمه آن را دارند و مي توانند به بهترين وجه هدفهاي فردي و سازماني را برآورده کنند حمايت کافي را به عمل آورند. شکل (2) نشان مي‌دهد که چگونه برنامه ريزي شغلي و برنامه ريزي براي تربيت جانشين از شايستگي هاي يکساني استفاده مي کنند‌.
مراحل اساسي فرايندهاي برنامه ريزي شغلي، برنامه ريزي براي تربيت جانشين و انتصاب يا جايگزيني يکسان هستند.
اين مراحل در شکل زير نشان داده شده است. (سازمان گسترش ، 1384).

نتيجه گيري
همان‌گونه كه اشاره شد، مدل‌هاي شايستگي رويكردي يكپارچه و هماهنگ را براي طراحي زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني ارائه مي‌دهند. اين سيستم، طراحي نظامهاي جذب، بهبود عملكرد، رشد كاركنان، برنامه‌ريزي توسعه مسير ترقي شغلي، برنامه‌ريزي موفقيت، ارزيابي عملكرد و پرداخت و ... را شامل مي‌شود. بنابراين سرمايه‌گذاري سازمان در توسعه مدل شايستگي مزاياي فراواني براي سازمان دارد.
به بياني ديگر و به طور خلاصه: مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي‌ها‌، مي‌تواند كاربردهاي موفقيت‌آميزي اين گونه در پي‌داشته باشد:
- برقراري پيوند و ارتباط مستقيم بين شايستگي‌هاي فردي و هدفها و استراتژي‌هاي سازماني.
- توافق عمومي مديران بر با ارزش‌ترين شايستگي‌هاي سازماني كه منجر به قاطعيت بيشتر مديران در توسعه و پرورش شايستگي‌ها مي‌شود.
- توسعه مجموعه شايستگي‌هاي مورد نياز براي يك نقش و موقعيت خاص.
- تخصيص متناسب و درست افراد به مجموعه نقشها و مسئوليت‌هاي سازماني.
- فراهم آوردن امكان كنترل و اصلاح يك مجموعه شايستگي، زيرا كه اين شايستگي‌ها اعتبار خود را از عملكرد واقعي و ارزيابي هدفهاي استراتژيك گرفته‌اند.
- تسهيل انتخاب، ارزيابي، آموزش و توسعه نيروي انساني.
- كمك به سازمانها در مورد اولويت‌بندي شايستگي‌ها، براي جبران خدمت و مديريت عملكرد كاركنان.
- كمك به تسهيل تصميم‌گيري در مورد خط مشي و استراتژي‌هاي سازمان.

منابع

1. فتحي ناصر و شعباني راوري عليرضا (1386)، الگوي علمي و تجربي پرورش مديران آينده سايپا.
2. عليپور ، محمد حسن و درگاهي ، حسين (1386)، شناسايي شايستگي هاي مديريتي مديران فرهنگسراهاي شهر تهران بر اساس مدل شايستگي، پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي.
3. معاونت منابع انساني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران (1384)، فراز و نشيب توسعه منابع انساني.
4. سازمان مديريت صنعتي (1382)، گزارش طرح نيازسنجي آموزشي مديران بر اساس شايستگي‌ها.
5. كارترايت، راجر، (1386) مديريت استعداد‌: نگاهي نو در توسعه سرمايه انساني، ترجمه: محمدعلي گودرزي ، محمد علي .نشر رسا.

6. David D. Dubois, William J. Rothwellet (2004). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black Publishing.