|
در پست های سال های گذشته مقاله هایی از مدیریت بانوان و "سقف شیشه ای" بنا به درخواست کاربران عزیر ارسال نموده بودم. باز هم بنا به خواست کاربران مقالات دیگری در این زمینه در سایت ارایه خواهم نمود.
سقف شيشهاي(GLASS CEILING) به موانع مصنوعي و نامرئي، تصميمات سازماني و تعصبات مسئولان سازمان اطلاق ميشود كه مانع پيشرفت اشخاص با صلاحيت و يا اقليتها (بويژه زنان) در داخل سازمانها ميگردد. اين اصطلاح به مفهوم نقطهاي است كه پس از آن، اقليتها يا مديران زن ديگر امكان ارتقا پيدا نميكنند. اين اصطلاح از دهه 1970 در آمريكا شكل گرفت.
امروزه پرواضح است كه سقفها و ديوارهاي نامرئي دراكثر محيطهاي كاري براي اقليتها و زنان، نشئت گرفته از اعمال روشهاي سازماني و رفتاري وجود دارد كه فرصتهاي پيشرفت اقوام و يا نژادهاي اقليت را محدود ميكند. بهطور مثال برخلاف انتظار ما و عليرغم وجود تبليغات متعدد به نفع زنان در جوامع غربي و بهطور اخص آمريكا، در 500 شركت بزرگ اين كشور، زنان تنها يكي از ده موقعيتهاي سطوح بالا درحد رئيس هيئت مديره، مديرعامل و يا معاون مديرعامل را بهدست آوردهاند.
كميسيون سقف شيشهاي: در سال 1991 و در آمريكا، هيئتي 21 نفره به رهبري وزير كار و از مقامات رسمي و نمايندگان انتخاب شده از مشاغل و حرف مختلف بهمنظور بررسي موضوع سقف شيشهاي تشكيل گرديد. از كميسيون خواسته شده بود تا سال 1995 گزارش كار خود را به رئيس جمهور و كنگره ارائه دهد. كميسيون، موانع بر سر راه پيشرفت اقليتها و زنان را برپايه تحقيقات و يافتههاي عمومي مطالعه كرده و برپايه اين يافتهها، گزارش كار خود را به كنگره ارائه كرد. برخي از اين موانع عبارتند از:
كمبود تعهد در مديران براي ايجاد سيستمها، سياستها و اعمال و رويههايي براي استخدام نيروي كار متنوع;
پرداخت نابرابر براي انجام كار برابر و يا داراي ارزش قابل مقايسه;
ايجاد اذيت و آزار به علت اختلاف در قوميت، نژاد و جنس;
كمبود سياستهاي سازگار با مصالح خانواده;
مديريت سنتي و اعمال رفتار كليشهاي (مفروضاتي مانند اينكه زنان در تصميمگيريهاي منطقي و در شرايط بحراني، احساساتي هستند يا اگر بخواهند صاحب فرزند شوند، سازمان را ترك ميكنند).
فرصتهاي محدود براي ارتقا در جايگاههاي بالاي مديريتي.
پيشنهادات كميسيون
يافتهها و پيشنهادات كميسيون در موارد ذيل خلاصه ميشود:
ايجاد آگاهي عمومي از رفتارهاي خاصي كه باعث يا مانع پيشرفت اقليتها يا زنان بهخصوص در مناصب مديريتي ميشوند;
تعهد مديريت در ارائه سياستهاي پايهاي و اساسي براي بهبود بخشيدن و گسترش موقعيتهاي استخدامي براي اقليتها و زنان. به جاي تكيه بر منابع سنتي استخدام و گزينش، سازمان نياز به شناسايي و ارتقاي داوطلبان واجد شرايط مديريت از منابع غيرسنتي دارد;
تشويق كادر رهبري براي سازماندهي مناسب جهتگسترششبكههايارتباطاتيودرونسازماني;
تشويق به تغيير فرهنگ سازماني;
ارائه برنامههاي لازم و تعهد مديريت براي پيشرفت افراد;
اقدامات حمايتي توسط مديريت براي كمك به همه كاركنان واجد شرايط بهمنظور بهرهجويي از امكانات و فرصتها در احراز پستهاي سازماني برمبناي شايستگي و توانايي (شايستهسالاري);
ارائه برنامههايي براي تلاش درجهت نگهداري كاركنان شايسته.
يك موضوع عملي: در سال 1991 شركت مشاوره <ديلويت و تاشه> متوجه شد كه تعداد زيادي از كاركنان نخبهزن، سازمان را ترك ميكنند. به همين خاطر مايك كوك مديرارشد اجرايي شركت، اقدام به برقراري كارگاه اجباري و فشرده دو روزه براي 5000 نفر از مديران اجرايي كرد. در اين دوره فرضيات گوناگوني بررسي گرديد كه ميتوانست مانع از ترك شغل نخبگان شركت گردد. فرضيات مورداجرا قرار گرفت و تجربيات ذيل منتشر گرديد:
1 - اطمينان حاصل كنيد كه مديريت ارشد در صف اول و مركز اقدام قرار دارد. براي غلبه بر مقاومت همكاران، مدير ارشد اجرايي، ابتكار موردنظر را فعالانه هدايت كرده و از شهرت و اعتبار خود براي پيشبرد اين اقدام مايه گذاشت;
2 - براي تغيير فرهنگي، يك نمونه بينقص كسب و كاري ايجاد كنيد. جاذبههاي عاطفي كفايت نميكنند. قبل از اينكه بتوانيم سرمايهگذاري و تلاشي را كه چنين ابتكاري ميطلبد، توجيه كنيم نيازمند مستندسازي ضرورت تغيير هستيم.
3 - نتايج را در انظار عموم قرار دهيد. ما يك شوراي رايزني بيرون از سازمان را به كار گماشتيم و برنامه خود را به رسانههاي گروهي اعلام كرديم. آنها اجازه ندادند اين اقدام به يك برنامه سال ديگر تبديلشود تاكه به هيچ نتيجهاي نرسد.
4 - گفتگو را سكويي براي آغاز تغيير بدانيد. ما از همه درخواست كرديم كه در كارگاههاي فشرده سازمان حضور يابند تا فرضيات مبتني بر جنسيت را در واگذاري كار مشتريان و موقعيتهاي مشاورهاي به كاركنان زن موردبررسي قرار داده و برملا سازيم.
5 - نظام پاسخگويي انعطافپذيري را به كار گيريد. ما ابتدا از دفاتر محلي خود خواستيم، تلاشهاي خود را براساس مسائل كاركنان متخصص زن اندازهگيري كنند. سپس به كمك روساي دفاتر، زمينههاي موردنظر آنها را براي تغيير درچارچوبابتكارتعيينشده،انتخابكرديم.
6 - موازنه بين كار و زندگي را هم براي زنان و هم براي مردان بهبود بخشيد. سياستهاي متخذه در جهت برقراري ساعات كاري انعطافپذير و برنامههاي زمانبندي سبكتر براي مسافرتهاي شغلي همكاران، نه تنها خستگي و فشار وارده بر كاركنان متخصص پرمشغله را كاهش داد، بلكه همچنين به ما كمك كرد تا فرهنگ شركتي خود را بازتر كنيم.
نتيجه اقدامات انجام شده توسط مسئولان شركت موجب شد تا نرخ 5 درصدي سرپرستان زن در سال 1991 به 14 درصد در سال 1999 ارتقا پيدا كند .
نویسنده: هومن خوشنويس
|
