|
چكيده
صاحبنظران و متخصصان حوزه حاکميت سازماني،بر اين باورند که يکي از اصول مهم حاکميت اثربخش، ارزيابي عملکرد هيئتمديره بهطور مستمر است. امروزه هيئتهاي مديره ، بهعنوان عنصر كليدي در مثلث حاكميت شركت، نقشي اساسي در هدايت و پيشبرد سازمانها برعهده دارند. اکنون ديگر در شركتها و يا سازمانها داشتن هيئتمديره ناكارآمد و با قابليت اندك، قابل قبول نيست، بلکه حضور هيئت مديره اي شايسته در رهبري سازمان، مي تواند عامل اطمينان بخشي در تمايز و بقاي سازمان باشد
در اين مقاله به موضوع ارزيابي عملکرد هيئت مديره پرداخته شده است و پس از مرور مطالعات و پژوهشهاي صورت گرفته در اين حوزه، چارچوب کلي ارزيابي عملکرد هيئتهاي مديره در يک فرايند هفت مرحلهاي به همراه الگوهاي مربوطه تشريح شده است. خودارزيابي اعضاي هيئتمديره، علاوه بر فرايند کلي ارزيابي، بخش ديگري از مقاله است که به همراه يک الگو ارائه شده است. هيئتهاي مديره با ارزيابي درست خود معيارهاي ارزشمندي به دست ميآورند كه قادر خواهند بود فعاليتهاي خود را اولويتبندي و براي رشد و تعالي برنامهريزي كنند.
مقدمه
بسياري براين باورند كه مبناي منطقي ارزيابي عملکرد هيئت مديره و اعضاي آن، از مباحث مطرحشده در سطح بينالمللي و درمورد حاکميت شرکت و حرفه هيئت مديره شکل گرفته است؛ اين روند در ادامه، به تدريج از ريشه اصلي خود که همان تمرکز بر روي رضايتمندي سهامداران و قانون گذاران بود، به حيطه هايي چون: مشتريان، کارکنان و ... و حتي خود اعضاي هيئت مديره گسترش پيدا کرده است. در نتيجه هيئت هاي مديره در سده 21 با چالشهاي جديدي رو به رو هستند، به گونهاي که در نتيجه آن نيازمند شناخت بيشتر تحولات تکنولوژيک، فشارهاي اجتماعي و رقابتهاي بين المللياند (Long, 2006).
به باور صاحبنظران، ارزيابي عملکرد، يکي از راه هايي است که هيئت هاي مديره از راه آن مي توانند ميزان توجه و جديت خود را در زمينه عملکرد خودشان، نشان دهند و همانگونه که ساننفلد هوشمندانه به اين مطلب اشاره مي کند، حتي هيئتهاي مديره خوب و با تجربه هم ميتوانند از ارزيابي عملکردي که به صورت درست صورت گيرد، بهرهمند شوند (SonnenFeld, 2002). با اين حال همان گونه که يکي از متخصصان حاکميت شرکتها بيان مي کند: اغلب افرادي که به انجام ارزيابي علاقهمنداند درباره چگونگي انجام درست آن، تا حدود زيادي ناآگاهند. بنابراين در اين مقاله تلاش مي شود با مرور کلي بر مطالعات علمي و عملي صورت گرفته، زمينه لازم براي آشنايي با حوزه حياتي ارزيابي عملکرد هيئت هاي مديره ايجاد شود.
ويژگي هاي هيئتمديرههاي موفق
امروزه هيئت هاي مديره در اندازهها و اشکال مختلفي وجود دارند و در نتيجه، نظرهاي گوناگوني درباره آنها ابراز شده است. سير تکاملي شناخت مرتبط با هيئتهاي مديره، بيانگر تغييرات نگرشها، از رويکرد ساختاري با تاکيد بر مواردي همچون اندازه و ترکيب هيئت مديره، ساختار کميته ها و ...، به رويکرد رفتاري با تاکيد بر عناصر اجتماعي و روابط کاري بين اعضاي هيئت مديره صورت گرفته است (Mc Donagh, 2005). ديگر آنچه هيئت مديره نمونه و موثر را متمايز مي سازد، عوامل ساختاري نيست، بلکه سيستم هاي اجتماعي قوي و کارآمد کاري است. بنابراين براي ايجاد چنين هيئت هاي مديره قوي و پويا بايد علاوه بر فراهم کردن محيطي مبتني بر صميميت، اعتماد و تقويت فرهنگ بحث آزاد، در جهت ارزيابي عملکرد هيئت مديره و کسب اطمينان از پاسخگويي فردي و گروهي آنها تلاش زيادي صورت گيرد (Nadler,2005).
در زمينه موارد کليدي اثربخشي هيئتهاي مديره نوين، علاوه بر موارد يادشده، بايدر(Bader,2001) نيز در مقالهاي، اصول هشت گانه را براي حاکميت موثر اين گونه بيان مي کند:
ـ پاسخ گويي به عنوان يک هيئت مديره،
ـ متعهد به چشم انداز و رسالت سازمان،
ـ احساس مسئوليت به عنوان رهبر و نه مدير سازمان،
ـ رهبري در سازمان به صورت الهام بخش،
ـ داشتن ساختاري مشخص و روشن ، ـ ايجاد ارزش افزوده در کار،
ـ شايستگي،
ـ بازنگري و ارزيابي عملکرد به صورت مستمر.
با توجه به نظرات بيدر، نادلر و ساننفلد، اين گونه است كه بهره گيري از روشهاي ارزيابي عملکرد در ميان هيئت هاي مديره به عنوان يکي از عوامل تأثيرگذار بر موفقيت هيئت مديره، ضروري به نظر مي رسد.
مروري بر مطالعات صورت گرفته
نتايج به دست آمده از مطالعات، نشان مي دهند كه استفاده از اطلاعات حاصل از سنجش و ارزيابي عملکرد و مقايسه هيئت هاي مديره با هم، منجر به بهبود عملکرد آنها ميشود. اين مطالعات با تحليل دادههاي عملکردي هيئت مديره، شش گروه از عوامل رفتاري و شايستگي هيئت هاي مديره موثر را شناسايي کردهاند که عبارتند از:
- عوامل زمينهاي: به معناي درک و شناخت هيئت مديره نسبت به فرهنگ، ارزشها و هنجارهاي سازمان
- شايستگي هاي استراتژيک: توانايي هيئت مديره در ترسيم و طرح جهت و مسير سازماني و کمک به کسب اطمينان از رهيافت و مسير استراتژيک سازمان در آينده.
- شايستگي سياسي: کسب اطمينان از ايجاد و حفظ روابط سالم در ميان بخشهاي مختف هيئت مديره و سازمان.
- روابط بين فردي: تلاش هيئت مديره براي ايجاد و حفظ انسجام گروهي و رفاه جمعي هيئت مديره.
- توانايي تحليل: شناخت پيچيدگيها و نکات باريک و استفاده از رويکرد چندبعدي و در عين حال يکپارچه براي تشريح مسائل پيچيده،
- شايستگي آموزشي: هيئت مديره گامهاي لازم را براي کسب اطمينان از آگاه بودن اعضا نسبت به سازمان، حرفه و نقشهاي مربوط به خود در هيئت مديره را بردارند (Mc Donagh, 2005).
باوجود تاثير استفاده از فرايند هاي ارزيابي عملکرد در بهبود عملکرد هيئت مديره و سازمان، مطالعات کوگنر و لاولر نشان مي دهد كه تنها 40 درصد سازمانهاي بزرگ آمريکاي شمالي، هيئت مديره خود را توسط فرايند ارزيابي عملکرد رسمي و مشخص مورد بررسي قرار مي دهند. همچنين آنها نشان دادند (Cogner, & Lawler, 2002) ميزان ارزيابي فردي اعضاي هيئت هاي مديره نيز از اين هم کمتر است و در سطح بسيار محدودي انجام مي شود. گواه اين مطلب، انجام مطالعه اي است که نشان داد از ميان 100 شرکت برتر در مجله فورچون، تنها 15 درصد عملکرد اعضاي هيئت مديره خود را ارزيابي مي کنند، در حالي که توجه اکثر اين شرکتها به ارزيابي مدير عامل است (همان منبع).
براساس مطالعه مرکز اثربخشي سازماني مدرسه بازرگاني مارشال در امريکا، هيئت مديره، تيمي متشکل از کارکنان دانش محور است که براي انجام موثر وظايفش به دانش، اطلاعات، قدرت، انگيزه، و منابع خاصي، از جمله زمان نياز دارد. آنها براين باورند كه با توجه به محيط پيچيده کسب و کارها، اعضاي هيئت مديره بايد داراي تخصص ها و دانش ويژهاي باشند؛ بنابراين سيستم ارزيابي عملکرد با بررسي دانش و تخصص اعضا از يک سو، و نيازهاي استراتژيک سازمان از سوي ديگر، نقش مهمي در شناسايي وضعيت موجود و فاصله آن با وضعيت مطلوب، بر عهده دارد؛ همچنين آنها تاکيد مي کنند سيستم هاي ارزيابي عملکرد، نه تنها بايد به بررسي نيازهاي اطلاعاتي هيئت مديره بپردازد، بلکه بايستي به کانالها و مراجع توزيع اين اطلاعات به هيئت مديره، نيز توجه داشته باشد (Cogner, et. al,1998).
در مطالعه اي ديگر، لانگ در بررسي عوامل محيطي و دروني تاثير گذار بر هيئت هاي مديره، چهار گروه از آنها را به صورت عوامل مربوط به مرحله عمر، ساختار و ترکيب، فرهنگ و فرايندهاي کاري طبقه بندي مي کند. وي با بررسي اثرهاي مربوط به هر گروه بر عملکرد هيئت مديره باور دارد كه فرايند ارزيابي عملکرد مي تواند در تعامل سازنده با عوامل يادشده، هيئت مديره را توانمند و اثربخش تر سازد (Long, 2006).
در ارتباط با بررسي استاندارد ها و معيارهاي ارزيابي عملکرد، دکتر هرب روبناشتاين در مقاله اي با عنوان: ارزيابي هيئت مديره: عوامل و استانداردهاي نوين، نتايج مطالعاتي خود را در قالب 12 استاندارد هيئت مديره ارائه مي کند. وي باور دارد كه براي ارزيابي عملکرد هيئت مديره، مي توان 12 استاندارد ارائه شده (يا ساير استانداردها) را به ده عامل قابل اندازه گيري تبديل کرد، به گونهاي که با طرح پرسشهاي مربوط به هر يک از استانداردها، فرايند ارزيابي را اجرا و پس از جمع آوري و تلخيص امتيازهاي حاصل از آن پرسش ها، عملکرد گذشته را با حال و با عملکرد ساير هيئت مديره هاي شرکتهاي مختلف، مقايسه کرد (Herb, 2004).
1. عوامل مربوط به سرمايههاي انساني 2. عوامل سازماني/ رهبري
3.عوامل مربوط به فرايند
4. عوامل مربوط به منابع
5. عوامل مربوط به نظارت مالي و پاسخگويي
6 . عوامل مربوط به تحول و ارتباطات سازمان
7.عوامل مربوط به چگونگي اداره سازمان 8 . عوامل مربوط به شهرت و اعتبار
9.عوامل مربوط به عملكرد/ دستاورد 10. عوامل مربوط به هماهنگي و وفاق
چارچوب كلي ارزيابي عملكرد هيئت مديره
پيش از اينکه هيئت مديره به ارزيابي عملکرد در حوزه هاي مسئوليتي خود بپردازد، بايستي وظايف و اقداماتي را که هر يک از اعضا بايد در راستاي تحقق آن مسئوليت ها انجام دهند، مشخص و طراحي کند. به عبارت ديگر، آنها بايد اهداف خود را در حوزه هاي مسئوليتي تدوين کنند تا بتوانند در نهايت عملکرد خود را بسنجند که معمولا اين اقدام در ابتداي هر سال مالي صورت مي گيرد (Cogner, et.al,1998). همچنين بايد توجه داشته باشيم که برخورداري از سيستم ارزيابي عملکرد کارا و اثربخش مستلزم تعريف مشخص و روشن مراحل و اقدامات مربوط به آن است. مهمتر از همه، تعهد کامل اعضاي هيئت مديره و مدير عامل به نظام ارزيابي عملکرد است؛ بنابراين بدون برخورداري از مراحل مشخص و تعهد همگان به فرايند، نظام ارزيابي عملکرد هيئت مديره را به سمت پرسيدن چند مطلب ساده و تعيين اهداف عملکردي در پايان هر سال مي برد.
ساننفلد با اشاره به اينکه وظيفه هدايت فرايند ارزيابي در اغلب موارد بر عهده کميته حاکميت يا کميته ويژه ديگري است، انواع سيستم هاي بازنگري عملکرد هيئت مديره را به صورت ارزيابي کل هيئت مديره، خود ارزيابي تک تک اعضاي هيئت مديره و بازنگري هر يک از اعضا از يکديگر تقسيم مي کند. به باور او ، بازنگري کامل هيئت مديره شامل ارزيابي ابعادي از هيئت مديره از جمله ميزان درک آنها از استراتژي سازمان، ترکيب اعضاي هيئت مديره، ميزان دسترسي هيئت مديره به اطلاعات کليدي سازمان، و ميزان صميميت و انرژي آنها است. همچنين وي بر اين باور است كه در خود ارزيابي فردي، هر يک از اعضا ميتوانند مواردي از قبيل استفاده بهينه از زمان، شايستگي ها و مهارتها، اطلاعات آنها از سازمان، صنعت و بازار، ميزان آشنايي آنها نسبت به کارکنان کليدي و موثر سازمان را بررسي کنند. در ارتباط با بازنگري توسط همتايان، وي به مواردي از جمله نقشهايي که اعضاي هيئت مديره در مباحث و جلسات ايفا مي کنند، ميزان مهارتهاي اعضا، شيوه روابط آنها، ميزان آمادگي و در دسترس بودن آنها، ابداعات و کارهاي تازه و نو و ارتباط نزديک با سهامداران و ساير ذي نفعان مهم، اشاره مي کند.
يکي از چارچوب هاي به نسبت جامع براي ارزيابي عملکرد هيئت هاي مديره، الگوي کيل و نيکولسون است. آنها براين باورند كه الگوي ارزيابي عمکرد هيئت مديره ارائه شده توسط آنها، بر پاسخگويي دقيق و توافق تمام اعضاي هيئت مديره و بر 7 پرسش کليدي متکي است (Kiel & Nicholson, 2005).
1 . اهداف ما كدامند؟
نخستين مرحله در فرايند ارزيابي عملکرد هيئت مديره، تعيين اهدافي است که هيئت مديره به دنبال دستيابي به آنها است. علاوه برآن، موضوعاتي همچون پيچيدگي مسائل عملکردي، اندازه هيئت مديره، منحني عمر سازمان و افزايش رقابت در محيط پيرامون شرکتها بر موضوعاتي که هيئت مديره مي خواهد آنها را مورد ارزيابي قرار دهد، بسيار تاثير گذار هستند. همچنين عواملي نظير گستره ارزيابي، تعداد افراد درگير در ارزيابي، مقدار پول و زمان تخصيص داده شده نيز به ميزان سختي مسائل پيش روي هيئت مديره و منابع در دسترس آنها، در فرايند ارزيابي مربوط است.
براي پاسخ به پرسش نخست، به دو نکته بايد توجه کرد: اول، آيا ما به دنبال مسائل مربوط به رهبري و راهبري شرکت هستيم؟ (مثلا مي خواهيم زمينه رشد و آموزش اعضاي هيئت مديره را فراهم کنيم). دوم، آيا به دنبال حل مسائل و مشکلات هستيم؟
بسياري از هيئتهاي مديره به اين نتيجه رسيدند که بهترين راه هدفگذاري در فرايند ارزيابي، تعيين هدف براي گروه کوچک در هيئت مديره (مانند کميته ها) يا يک عضو مانند رئيس هيئت مديره است. در اين حالت نخستين گام، اين است که هيئت مديره از هر گروه يا فرد بخواهد اهداف خاصي براي فرايند تدوين کنند. رويکرد دوم اين است که هيئت مديره به عنوان يک کل بر روي اهداف مورد نظر ارزيابي هيئت مديره بحث و تبادل نظر کند و درنهايت به توافق دست يابد که در اين رويکرد عموما رئيس هيئت مديره يا کميته انتصابات، وظيفه رهبري فرايند را بر عهده دارند. با روشن شدن اهداف، تصميم گيري در مورد اينکه چه عملکرد و فعاليتي ارزيابي شود، مناسبترين اعضا براي ارزيابي عملکرد چه کساني هستند و ...؟ به نسبت آسان خواهد شد.
2 . چه کسي ارزيابي مي شود؟
با مشخص شدن اهداف ارزيابي، هيئت مديره تصميم مي گيرد كه چه عملکرد ها و کارکردهايي را بايد ارزيابي کند تا به آن اهداف برسد. به طور کلي، ارزيابي هاي جامع حاکميت شرکتها، شامل بررسي طيف گسترده اي از افراد و گروه ها مي شود. در همين راستا، هيئتمديره سه گروه را مورد بررسي قرار مي دهد:
1. هيئت مديره به عنوان يک کل (شامل کميته هاي مختلف هيئت مديره)؛
2. اعضاي هيئت مديره به صورت فردي (شامل نقش هاي رئيس هيئت مديره يا عضو مستقل هيئت مديره)؛
3. اعضا و كاركنان کليدي حاکميت (مانند مدير عامل و وکيل شرکت).
3 . چه چيزهايي مورد ارزيابي قرار ميگيرند؟
هيئتهاي مديره تا هنگامي که معيارهاي سنجش را براي اهداف مورد نظر تعيين نکنند، نمي توانند عملکردشان را درمورد تحقق آن اهداف بسنجند. به عنوان مثال، يکي از اهداف هيئت مديره مشارکت در تدوين استراتژي کسب و کار سازمان است. در اين راستا، آنها تصميم مي گيرند كه شرکت در زمينه فعاليت و محصولات خود در بازار هدف الف، تا سه سال آينده به رهبر بازار تبديل شود. سپس، هيئت مديره با تعيين معيارهايي براي ارزيابي عملکرد، به بررسي ميزان موفقيت در تحقق اهداف مذکور در استراتژي ميپردازد.
4 . چه کسي مورد پرسش قرار ميگيرد؟
براي جمع آوري اطلاعات در مورد عملکرد حاکميت شرکت، منابع مختلفي وجود دارند که در نمودار (1) نشان داده شده است. مطالعات و تجارب محققان (به ويژه کيل و نيکولسون) نشان مي دهند كه تا به حال، هيئت مديره، به عنوان بيشترين منبع اطلاعات براي فرايند ارزيابي مورد توجه بوده است. همانگونه که نمودار نشان مي دهد اين امر منجر به کاهش منبع بالقوه بازخورد در سيستم حاکميت سازمان مي شود.
5 . چه تکنيک هايي مورد استفاده قرار مي گيرند؟
با توجه به ميزان رسميت، اهداف ارزيابي و منابع در دسترس، هيئت هاي مديره اقدام به انتخاب از ميان روشهاي کيفي و کمي مي کنند. دادههاي کمّي با اعداد سرو کار دارند و در پاسخ به پرسشها: چه تعداد، چگونه، و ...؟ استفاده مي شوند. در حالي که براي پرسش هايي نظير: کي، کجا، چرا؟ روش ها کيفي خواهندبود.(نمودار 2)
6. چه کسي ارزيابي را انجام مي دهد؟
موضوع ديگر در تدوين چارچوب ارزيابي، تصميم گيري درمورد مناسب ترين شخص براي انجام ارزيابي است. اگر بررسي دروني است، معمولا رئيس هيئت مديره اين کار را انجام مي دهد. هر چند مواقعي نيز پيش آمده که اين کار به يکي از کميته ها يا عضو غير اجرايي هيئت مديره، تفويض اختيار شده است. در مواقع ارزيابي بيروني، مشاوران متخصص و خبره يا ساير متخصصان در حوزه حاکميت شرکت و ارزيابي عملکرد، ميتوانند اين کار را انجام دهند. نمودار (3) گزينه هاي گوناگون انجام دهنده فرايند ارزيابي را نشان مي دهد.
7 . چه استفاده هايي از نتايج ارزيابي حاصل مي شود؟
اهداف ارزيابي عملکرد، عامل تعيين کننده در مخاطبان گزارشهاي حاصل از ارزيابي، محسوب مي شود. در اغلب موارد، هدف اصلي هيئت مديره توافق در زمينه اتخاذ تدابيري براي بهبود حاکميت است. با توجه به اينکه اثربخشي تيم حاکميتي يک سازمان متکي به افراد درون شرکت است، مطرح کردن نتايج و گزارشها با ذي نفعان داخلي، عامل مهم و حياتي در بهبود عملکرد است. با توجه به اين که هيئت مديره به عنوان يک کل، مسئول عملکرد خود است، نتايج ارزيابي بجز موارد خيلي خاص، به کل هيئت مديره ارائه مي شود.
هرگاه نتايج ارزيابي مربوط به عملکرد فردي كه عضو هيئت مديره است، رويکرد پذيرفته شده، مطرح کردن نتايج به صورت فردي با وي، توسط رئيس هيئت مديره يا تسهيلگر ديگري خواهدبود.
در مواردي که هدف ارزيابي بررسي کيفيت روابط مديريت و هيئت مديره است، و يا بررسي درون دادههاي مديريت براي جلسهها و گزارشهاي هيئت مديره مطرح است، نتايج ارزيابي به طور عمده در اختيار تيم مديريت ارشد نيز قرار مي گيرد. در برخي موارد نيز اعضاي هيئتمديره با طرح خلاصه اي از فرايند و گزارشهاي ارزيابي عملکرد خود در سطح سازمان، به ايجاد جو و فضاي مناسب براي مديريت عملکرد و پاسخگويي در درون سازمان کمک مي کنند. در مواقعي که هيئت مديره به دنبال ايجاد شفاف سازي و يا گسترش روابط با ذي نفعان کليدي برون سازماني است، اقدام به انتشار بخشي يا تمام نتايج عملکردي خود مي کند. بيان و طرح نتايج ارزيابي توسط هيئت مديره نشان مي دهد که اعضاي آن جايگاه و نقش حاکميتي خود را جدي گرفته، نسبت به بهبود عملکرد آن متعهداند. علاوه بر اين، با توجه به اينکه چه کساني در ارزيابي شرکت کرده اند، هيئت مديره ممکن است بخواهد نتايج را با مشتريان کليدي و عمده، عرضه کنندگان يا ساير گروه هاي مهم براي تداوم موفقيتش مطرح کند. اين امر بيانگر تعهد هيئت مديره نسبت به بهبود و تقويت روابط با ذي نفعان و ارائه بازخورد به کساني است که نظرات آنان طي فرايند ارزيابي پرسيده شده است.
ارزيابي فردي اعضاي هيئت مديره
کوگنر و لاولر براين باورند كه با توجه به فقدان آگاهي و اطلاعات در زمينه ارزيابي فردي اعضا، بررسي عملکرد فردي اعضاي هيئت مديره در کنار فرايند کلي ارزيابي هيئت مديره، تاحدودي يک نياز محسوب مي شود، به گونهاي که ميتوان از آن به عنوان راهي مناسب براي روشن کردن انتظارها از عملکرد افراد و بهبود اثربخشي فردي آنها استفاده کرد. از جمله انواع رويکردها به ارزيابي فردي اعضاي هيئت مديره، خود ارزيابي و ارزيابي توسط همکاران است که در ادامه به تشريح خودارزيابي اعضا مي پردازيم.
خود ارزيابي در اتاق هيئت مديره
اصولا در اين روش از اعضاي هيئت مديره خواسته مي شود عملکرد خود را با توجه به فهرستي از پرسشها و معيارهاي ارائه شده، ارزيابي کنند. در ارتباط با عواملي که با عملکرد فردي عضو هيئت مديره ارتباط دارند، موارد چهارگانه زير را بيان مي کند:
- نقش ها و انتظارهاي اعضا
- انواع مسائل و مشکلات اعضا
- موضوعهاي مربوط به عملکرد اعضا - ابزارهاي ارزيابي اعضا
متخصصان باور دارند كه مزيتهاي اين روش، بيشتر براي هيئت مديره هاي تازه تاسيس و سالهاي نخست فعاليت آنها، مورد توجه است، زيرا در اين گونه موارد، اعضا هنوز آمادگي ارزيابي مستقيم عملکرد ديگر همکاران خود را ندارند؛ هرچند ارزش و اعتبار اين روش نيز پس از گذشت 2 يا 3 دوره از طول عمر هيئت مديره، تا حدودي کمرنگ خواهدشد.
نکته مهم در اين روش اين است که هرگاه هيئت مديره انتظارهاي خود را از فرد فرد اعضا، از پيش مشخص کرده باشد، معيار هاي ارزيابي بايد منعکس کننده آن انتظارها باشند (Nadler & Behan, 2005). نمونه اي از پرسشنامه خودارزيابي اعضاي هيئت مديره ارائه شده توسط بهان را در (جدول 1) مشاهده مي کنيد.
تعداد دفعاتي که هيئت مديره بايد عملکرد خود را ارزيابي کند، نکته مهمي است که بايستي به آن توجه شود. برخي هيئت هاي مديره، ارزيابي خود را بر اساس اين ديدگاه که هر وقت لازم شد انجام ميدهند. برخي ديگر نيز، ارزيابي را به صورت مستمر انجام مي دهند. هرگاه فرايند ارزيابي مداوم انتخاب مي شود، هيئتمديرهها مي توانند چرخه مستمر را انتخاب کنند. برخي هيئت هاي مديره به صورت متداول هر دو يا سه سال اقدام به ارزيابي مي کنند که در اين حالت ارزيابي کمي گسترده ميشود که اغلب، شامل: مصاحبه ها، پيمايش ها و مشارکت گسترده ارزيابان برون سازماني است. مشکل مهم در اين گونه ارزيابي ها وجود تغييرات سريع محيطي در پيرامون سازمان است.
ارزيابي ساليانه عمومي ترين شکل ارزيابي است که براي ارزيابي هيئت مديره توصيه ميشود. اين ارزيابي با چرخه برنامه ريزي ساليانه که توسط هيئت مديره پذيرفته و تصويب مي شود هماهنگي و همسويي دارد. برخي از آنها اين شکل از ارزيابي را با نقش هيئتمديره در ارزيابي و کنترل فرايند تدوين استراتژي سازمان، نزديک مي دانند. پذيرش انتظارهاي عملکردي توسط هيئت مديره براي تناسب داشتن با نيازهاي استراتژيک سازمان نيز، بسيار مهم است. براي سازمانهايي که در محيط متلاطم و متغير فعاليت مي کنند، ارزيابي ساليانه نيز خيلي مستمر به شمار نمي آيد. براي مثال، در صنايع با فناوري بالا، ارزيابي هيئت مديره در هر شش ماه، مناسب تر است.
نتيجه گيري
به باور صاحبنظران، هيئت هاي مديره امروزي در مرحله تحول و گذار هستند و توجه به فرايند ارزيابي عملکرد، گامي موثر و حياتي در موفقيت آينده آنها محسوب ميشود و اجراي موفقيت آميز فرايند ارزيابي هيئت مديره، يکي از راههاي مهمي است که هيئت هاي مديره مي توانند از ناکاميها و شکستهاي حاکميت و سازمان خود پيشگيري کنند. با اين حال، ارزيابي رسمي عملکرد هيئت مديره، مانند ساير توصيه هايي که براي بهبود عملکرد و جايگاه حاکميت شرکت ارائه مي شود اکسير و داروي علاج جهان شمول نيست بلکه تنها عاملي است که پويايي روابط درون هيئت مديره و بين هيئت مديره و مديرعامل را تقويت کرده، وسيله اي خواهدشد در جهت اطمينانيابي از اينکه طرفهاي مختلف مثلث حاکميت شرکت، به انجام مسئوليت ها و انتظارهاي عملکردي خود و طرف مقابل، توجه کافي داشته باشند.
همچنين مرور نظرهاي اغلب صاحبنظران نيز به خوبي گواه بر اين امر است که ارزيابي هيئت مديره تنها مي تواند به عنوان نقطه شروع بهبود هيئت مديره باشد و فقط زماني که هيئت مديره براي طراحي و اجراي درست آن متعهد و آماده باشد، زمان و ساير منابع کافي براي بررسي يافته ها و نتايج صرف کند و در نهايت پيشنهادهاي کليدي براي ايجاد تمايز در ميان هيئت مديره خود، با ساير هيئت هاي مديره را مطرح سازد، ميتوان انتظار داشت كه ارزيابي عملکرد، اثري فوق العاده داشته است.
اين مقاله را با سخني از پيتر دراکر به پايان مي رسانيم. وي در آخرين کتاب خود: «روزنوشت ، پيتر دراکر» مي نويسد: روح هر سازمان را از بالا بر آن ميدمند و اگر هيئتمديره رهبر سازمان است، بايد همچون مسيحا، روح راستي و درست منشي را بر سازمان بدمد و خود عامل عملکرد درست و منش عالي باشد». در اين صورت است که نگاه هيئت مديره به ارزيابي عملکرد از خود، نگاهي سازنده و مفيد تلقي مي شود.
منابع
1. دراکر، پيتر فرديناند: روزنوشت پيتر دراکر، ترجمه: اميني، فضل الله، تهران: انتشارات فرا، 1385.
2. Bader, B.S., Eight Principals of Effective Governance, Health Progress,Vol. 82, No. 4, pp. 15-18, 2001 Jul-Aug.
3. Cogner, Jay A. & Lawler, Edvard,” Evaluating the directors: The next step in boardroom effectiveness”, Ivey Business Journal, Sep- Oct 2002.
4. Conger JA, Finegold D, Lawler EE 3rd. Appraising boardroom performance. Harvard Business Review. 1998 Jan-Feb;76(1):136-48.
4. Chait, R.P., T.P. Holland, and B.E. Taylor. Improving the Performance of Governing Boards.
5. Phoenix, AZ: Oryx Press, 1996.
6. Herb, Rubenstein (Founder & President, Growth Strategies Inc.), Evaluating boards of directors: new standards and factors to consider, Presented to the International Leadership Association Annual Conference, Guadalajara, Mexico, 2004 Growth Strategies, Incorporated.
7. Holland, T. P. (2002, Summer). Board accountability: Lessons from the field. Nonprofit Management and Leadership, 12(4), 409-428.
8. Kiel, Geoffrey C & Nicholson, Gavin J: Evaluating Boards and Directors, 2005, [available at] http://governance.canberra.edu.au/ourwork/recent_events/Keil,Nikolson_2004_Evaluation Boards & Directors, Pdf (retrieval: Aug, 14th, 2007).
9. Long, Tracy,”This Year’s Model: influences on board and director evaluation, Corporate Governance, vol. 14, No. 6, Nov. 2006, pp. 547-557.
10. McDonagh, Kathryn J,”Hospital Governing Boards: study of the factors that measure governing board performance and the relationship to organizational performance in hospitals” Dissertation, TOURO UNIVERSITY OMTERNATIONAL, College of Health science, June, 2005. California.USA
11. Nadler, David A, Behan, Beverly A & Nadler, Mark B: Building Better Boards, A Blueprint for Effective governance, Mercer Delta Consulting LLC., Jossey-Bass, San Francisco, 2005.
12. Sonnenfeld, Jeffrey, What makes great boards great, Harvard business Review, 2002, 80, (9), pp. 106-113.
13. Vanden Berghe and Levrau, Abigail,” Evaluating Boards of Directors: what constitutes a good corporate board?” Corporate Governance, Vol. 12, No. 4, pp. 461- 478, 2004.
_ حسام الدين دهقان نيري: كارشناس ارشد مديريت بازرگاني از دانشگاه فردوسي | 
