نگارش: دکترسيدمصطفي جعفري
دکترسيد اصغر ابن الرسول
اشرف السادات ساعي
چكيده
امروزه در اقتصاد مبتني بر دانش، ارزش پايدار از راه توسعه دارائيهاي نامشهودي، نظير: مهارتها، دانش نيروي كار، ارتباط شركت با مشتريان و تامين كنندگان و ايجاد فضاي سازمان نوآوري پذير، ايجاد ميشود. مديريت دانش، يك فعاليت استراتژيك است براي ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جديد از راه همافزايي. كنترل و ارزيابي مديريت دانش در سازمان، به عنوان عامل حياتي در موفقيـت و دستيابي به اهداف چشمانداز بسيار مهم مي باشد. روش ارزيابي متوازن رويكردي نوين براي مديريت بر استراتژي است. توانمندي اين روش در تحريك يادگيري و هدايت پرسشها براي رسيدن به چشم انداز است. در اين مقاله به ارزيابي مديريت دانش سازمان با روشکارت امتيازي متوازن مي پردازيم تا از دانش سازمان در جهت اهداف عاليه و كسب مزيت رقابتي بهرهگرفته شود.
مقدمه
مديريت استراتژيك دانش، ازاهميت ويژهاي برخوردارشده است. امروزه فرصتهاي ارزش آفريني سازمان، به مديريت استراتژيهاي دانش پايهاي منوط شده، كه هدف آنها به كارگيري داراييهاي نامشهود سازمان است و اين امر سبب تحولات قابل ملاحظهاي در برنامهها، ساختارها و سيستمهاي مختلف موجود در سازمان شده است و الزاماتي را به لحاظ ايجاد سيستمهاي جديد به همراه داشته است. ليكن توجه به مقوله دانش و مديريت دانش در سازمانها، در اولويت قرارگرفتهاست. هدف مديريت دانش، بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثر بخشي سازماني است. در عصر دانايي و دانش محوري، مديريت دانش از اهميت ويژهاي برخوردار شده است. مديريت دانش اثر بخش، به افرادي نياز دارد که تجربهاي مفيد در فراهم کردن دانش دارند و افرادي حرفهاي و با تجربه اند، که دانش را فراهم ميكنند و در دسترس کساني قرار ميدهند که مخازن اطلاعات سازمان را توسعه ميدهند (گنجي، 1383).
در اغلب منابع، مديريت دانش داراي چهار بخش اصلي ايجاد، ذخيرهسازي و بازيابي، انتقال و به كارگيري دانش است و همواره پنجمين مرحله كه ميتواند اندازهگيري دانش باشد در مراحل اصلي مديريت دانش از قلم افتاده است، در حالي كه وجود آن براي موفقيت اجراي ساير فرايندهاي مديريت دانش امري ضروري است. مديريت دانش براي اجراي اثر بخش نياز به روشها، فنآوري و ابزارهاي درست دارد (جعفري و همكاران، 1386).
طبق تعريف داونپورت و پروساك دانش به معناي جريان پيچيدهاي از تجربيات ساخت يافته، ارزشها، اطلاعات زمينهاي و بينش كارشناسي است كه چارچوبي را براي ارزشيابي و تلفيق تجارب و اطلاعات جديد فراهم ميكند که از تفکر افراد نشئت مي گيرد. دانش در فرايند مديريت دانش از راه ذهن هايي که آن را به کار ميگيرند، به وجود ميآيد(گنجي، 1383). كيفيت مديريت دانش پياده شده در سازمان، به اين بستگي دارد كه دقيقا مشخص شود كه چه اقدامي در كجا بايستي انجام شود كه بيشترين رشد را در فرايند ايجاد و توسعه دانش مديريت دانش و بيشترين تاثير مثبت را در سازمان به وجود آورد و مهمترين ابزار اين امر، امكان اندازهگيري دانش و مديريت دانش در سازمان است (خديور و نظافتي، 1386).
مقالات متعددي در زمينه مديريت دانش و استراتژيهاي مديريت دانش در سازمان منتشر شده و روشهاي اندازه گيري و ارزيابي مديريت دانش سازمان شناخته شده است. نقطه مشترك تمامي مقالات مديريت دانش، شناسايي و سازماندهي دانش ضمني و آشكاري كه در سازمانها وجود دارد، و استفاده درست از آن است.
يكي ازروشهاي ارزيابي مديريت دانش در سازمان، روش كارت امتيازي متوازن است. كارت امتيازي متوازن از سنجش براي تسخير مهارتها، فرايندها و احتياجات مشتري كه منجر به آينده مطلوبي كه در چشمانداز مي شود ، استفاده ميكند. كارت امتيازي بر روي نتايج سازمان تمركز دارد و با ايجاد توازن منجر به آينده مطلوبي كه در چشم انداز منعكس شده ، مي شود (كاپلان و نورتون، 2004).
از آنجا كه کارت امتيازي متوازن، روشي مناسب براي شناخت و جذب دارايي نامشهود سازمان به حساب ميآيد، در اين مقاله به ارزيابي مديريت دانش سازمان با روشکارت امتيازي متوازن ميپردازيم و با تكيه بر عوامل كليدي موفقيت الگوي بهبود سازمان را ارائه كرده تا از دانش سازمان در جهت اهداف عاليه و كسب مزيت رقابتي استفاده شود.
روش كارت امتيازي متوازن: کارت امتيازي متوازن توسط رابرت کاپلان و ديويد نورتون توسعه داده شد. اين روش يكي از روشهاي مرسوم و توسعه يافته شده در آمريكا براي اندازهگيري بهرهوري سازماني و يكي از روشهاي باقابليت بالاي مديريت دانش است. مزيت عمده اين رويكرد در مديريت دانش اين است كه ارتباطي تنگاتنگ بين يادگيري سازماني و ساير اندازهگيري را بيان ميكند. مبناي آن، تمركز بر استراتژي سازماني و اهداف و نسبت عملكرد با چهار عنصر كليدي مالي، مشتري، فرايندهاي كليدي و يادگيري و رشد است. در حقيقت روشي براي تكميل اندازهگيريهاي سنتي مالي، با سه فاكتور پيروزي ضمني و ناملموس كه شامل: سرمايه انساني (دانش و مهارتها) سرمايه ساختاري (دانش به هم تنيده فرايندهاي سازمان و سيستم) و سرمايه مشتري(ارتباطات مشتريان) است (خديور، 1386).
چار چوب چهار وجهي كارت امتيازي متوازن نشان ميدهد كه چگونه سازمان با سرآمدي در فرايندهاي داخلي و ارتقاي ارتباط با مشتريان، براي سهامداران خود ارزش ميآفريند و با همسويي كاركنان، سيستمها و فرهنگ داخلي، زمينه بهبود مستمرفرايندهاي سازمان را ميسر ميسازد. كارت امتيازي متوازن، مكانيسمي را فراهم ميآورد كه به كمك آن، سازمان برنامههاي عملياتي يكپارچهاي را در راه رسيدن به اهداف اجرا ميكند كه اين برنامههاي عملياتي، عبارتند از: جمعآوري داده، گزارش دهي، تخصيص منابع، جلسه راهبري و حل مسئله، بازنگري استراتژي در پرتو دانش تجارب جديد. در واقع با اين مكانسيم، سازمان براي حل مشكلات به صورت جمعي اقدام ميكند. كارت امتيازي متوازن ماموريت، ارزشها، چشمانداز و استراتژي سازمان را به اهداف و شاخصهاي عملكرد در هر يك از چهار وجه كارت امتيازي، ترجمه ميكند.
چهار وجه كارت امتيازي متوازن
وجه مالي: چگونه ميتوانيم براي سهامداران ارزش افزوده ايجاد كنيم؟
وجه مشتري: چگونه ميتوانيم براي مشتريان ارزش ايجاد كنيم؟
وجه فرايندهاي داخلي: ما براي موفق شدن نياز داريم چه كارهايي را خوب انجام دهيم؟ فرايندهاي بحراني كه بيشترين تاثير را بر مشتريان و اهداف مالي ما دارند، كدامند؟
وجه رشد ويادگيري: چگونه داراييهاي نامشهود كاركنان وسازمان، براي بهبود فرايندهاي حياتي همسو ميشود؟ چگونه ميتوانيم به ارزش افزايي ادامه دهيم؟
درمقايسه با اندازه گيريهاي حسابداري سنتي، كارت امتيازي متوازن، كانون توجه خود را از شاخص مالي خالص به گونهاي تغيير داده است كه سه عامل كليدي موفقيت غير ملموس را در برگيرند. اينها تقريبا معادل با سه بخش سرمايه فكري هستند كه سرمايه انساني (دانش و تجربه افراد) سرمايه ساختار يافته(دانش نهفته در سيستمها و فرايندهاي سازمان)و سرمايه مشتري (ارتباطات مشتري)نام دارند. بر اين اساس وجههاي ياد شده ميتوانند به طور مناسب براي ارزيابي شرايط موجود مديريت دانش و ارزيابي آن تطبيق داده شوند (جعفري و همكاران، 1386).
اين چهار وجه با زنجيره علت و معلولي به يكديگر وابستهاند. براي مثال، يك دوره آموزشي كه مهارت كاركنان را بهبود ميبخشد (وجه رشد و يادگيري) سبب بهبود ارائه خدمات بهتر به مشتري ميشود (فرايند داخلي)و اين بهبود نيز به نوبه خود به رضايت و وفاداري مشتري منجر ميشود (وجه مشتري و بازار) و در نهايت درآمد و حاشيه سود بالا ميرود (وجه مالي). (كاپلان و نورتون، 2006) معيارها در کارت امتيازي متوازن به گونهاي انتخاب مي شوند که براساس آن بتوان توجه مديران و کارکنان سازمان را به عواملي جلب کرد که سطح عملکرد بالا درآن معيارها باعث موفقيت رقابتي سازمان شود.کارت امتيازي متوازن معيارها را با محوريت اجراي استراتژي يکپارچه مي سازد. با روش ارزيابي متوازن، توانايي سازمان در رسيدن به اهداف ارزيابي ميشود، تمام توان و نيروي سازمان در راستاي تحقق استراتژي سازمان همسو ميشود.
ارتباط وجوه كارت امتيازي متوازن با مديريت دانش
ارتباط بين كارت امتيازي متوازن و مديريت دانش را ميتوان در شكل (شماره 1) نمايش داد. چهار وجه كارت امتيازي متوازن در قالب زنجيره علت و معلولي با هم در ارتباط هستند. در اين زنجيره، مفهوم وجه رشد و يادگيري به مديريت دانش مرتبط ميشود. در مديريت دانش فعاليتهايي، از قبيل: آموزش(هم به صورت رسمي و هم بصورت غيررسمي) ايجاد تيمهاي كاري، مديريت مستندسازي ، سيستمهاي ارتباطي مشاركتي، مميزههاي مهارتي دانشي كاركنان، و غيره تعريف ميشوند. (ابنالرسول، 1383) كارت امتيازي براي همه گروههاي سازمان، اين فرصت را فراهم ميكند تا چگونگي مشاركتشان را در موفقيت كلي سازمان نشان دهند.
ارزيابي مديريت دانش با روش كارت امتيازي متوازن
اگر چه کارت امتيازي متوازن ممکن است سازمان را ثروتمندتر از بيل گيتس نکند، امامي تواند به جذب منابع ناياب و دارايي نامشهود سازمان بپردازد. كارت امتيازي متوازن از سنجش براي ايجاد توازن درستي از مهارتها، فرايندها و احتياجات مشتري كه منجر به آينده مطلوبي كه درچشم انداز منعكس شده، استفاده ميكند. كارت امتيازي برروي نتايج سازمان تمركز دارد (Nevin, 2003). کارت امتيازي متوازن، استراتژيها را به گونه شفاف توضيح ميدهد. شفاف كردن استراتژيهاي سازمان، ميتواند بسياري از ظرفيتهاي نهفته در سازمان را آزاد کرده، کارکنان سازمان را در راه رسيدن به چشمانداز، همراهي کند. روش ارزيابي متوازن به عنوان سيستمـي براي تشويق پرسشها، بحثها، مناظرهها و گفتمان بين همه افراد سازمان است و توانمندي اين روش زماني است كه براي تحريك يادگيري و هدايت پرسشها، براي رسيدن به چشم انداز استفاده شود.
براي ارزيابي مديريت دانش با روش كارت امتيازي متوازن به بررسي هريك از وجوه كارت امتيازي متوازن درمديريت دانش سازمان پرداخته مي شود :
وجه مالي: چگونه ميتوان براي سهامداران ارزش افزوده ايجاد كرد؟
فرايند مديريت دانش، متاثر از جنبش کيفيت جامع و استراتژيهايي است که براي بهبود اقتصاد به کار برده ميشود. عملكرد مؤثر و حفظ منابع در همه سازمانها حياتي است. وجه مالي در نشان دادن چگونگي ارائه خدمات به صورتي كه اثربخشي با كارايي و آگاهي از هزينهها در توازن باشد، كمك ميكند. معيارهاي عملکرد مالي نشان دهنده نقش اقدامات و طرح ها در بهبود سود ميباشند. وجه مالي برآورد کننده بخشي از اهداف استراتژيک سازمان و نقطه تمرکز مديريت و فعاليتهاي کنترلي آن است. درواقع منابع مالي سقفي براي آنچه را كه سازمان ميتواند برروي فعاليتهاي مديريت دانش (كسب ، ذخيره ، بازيابي وانتشار دانش) هزينه كند، مشخص مي سازد كه به طور قطع افزايش اين سقف سبب بهبود و بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان خواهد شد. موفقيت سه وجه ديگر، تنها از راه تامين منابع مالي تضمين ميشود.
وجه مشتري: چگونه نيازها و انتظارات مشتريان رابرآورده نماييم ؟
شناخت دانش مشتريان و آگاهي از نيازها و انتظارات آنان، سازمان را به سوي كسب رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سودآوري مشتري و افزايش سهم بازار مي برد، رضايت مشتري مضمون اصلي اکثر سيستمهاي مديريت است. از يکسو، شناسايي سيستماتيک نيازمنديهاي مشتري يک الزام است و از سوي ديگر، اطلاعات مربوط به رضايت مشتري متغيري است که به مسئوليت و پاسخگويي مديريت ارشد سازمان نسبت به رضايت مشتري، تأکيد دارد.
مشتريان به چنددسته تقسيم ميشوند:
مشتريان داخلي (كاركنان سازمان): افرادي كه ازدانش وسيستمهاي اطلاعاتي فرايندها استفاده ميكنند ايجاد پايگاهي از تجارب و مهارتهاي آنان مفيد است.
ذينفعان (روسا و مديران ارشد سازمان): افرادي كه شناسايي ودرك نيازها وتصورات وتوقعات آنها براي سازمان بسيارمهم است. زيرا اغلب اين شناخت منجربه رسيدن اهداف چشم انداز سازمان ميشود.
مشتريان بيروني : كساني كه از سازمان وخدمات آن بهره ميبرند كه شناخت دانش و نيازها و چگونگي وفادار كردن آنان براي سازمان، بسيارمهم است.
ايجاد پايگاه اطلاعاتي از نيازهاي مشتريان در بروز خلاقيت و دانش كاركنان، بسيار موثر است. با اجراي فرايندهاي مديريت دانش به منظور كسب و ذخيره و بازيابي و انتشار دانش مشتريان، به ويژه شناخت عوامل كليدي موفقيت دراين وجه، موجبات رشدو بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان فراهم ميشود.
وجه فرايندهاي داخلي: براي كسب مزيت رقابتي در چه فرايندهايي بايد سرآمد بود و نياز به بهبود چه فرايندهاي داخلي است؟ فرايندهاي بحراني كه بيشترين تاثير را برمشتريان واهداف مالي دارند، كدامند؟
با شناخت عوامل كليدي موفقيت دراين وجه مي توان انتظار رشدسازمان را فراهم كرد. براي موفقيت سازمانها، دستيابي به يك دانش و فهم عميق در تمامي سطوح و فرايندهاي سازمان ضروري است . فرايندهاي مديريت دانش در سازمان بايد داراي اين توانايي باشند كه به گونه اثر بخش و كارآمد دانش مورد نياز براي موفقيت فرايندهاي كسب و كار سازماني را پردازش كنند. اين امر نيازمند هماهنگي و يكپارچگي بين دانش و فرايندهاي سازمان است، به اين معني كه نياز فرايندها به دانش ارضا شده، و از تمام منابع دانش داخل و دانش خارج سازمان، استفاده شود .دانش نه تنها در اسناد و منابع، بلكه در كارهاي روزمره سازماني، فرايندها، عملکرد و هنجارهاي سازمان نيز وجود دارد. دانش افراد در به كارگيري راههاي مختلف فرايندها براي دستيابي به کيفيت بالاي خدمات و محصول، موثر است؛ فرايندهايي که سازمان را قادر ميسازد تا ارزشي ارائه دهد که مشتريان بخشهاي بازار هدف راجذب وحفظ كند و رضايت سهامداران رانسبت به بازده مالي تامين كند. اجراي استراتژيها از راه فرايندهاي مناسب تضمين ميشود و با مديريت موثر بر فرايندهاي داخلي سازمان، ميتوان انتظار بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان را داشت . اگر فرايندهاي داخلي سازمان، با فرايندهاي مديريت دانش تلفيق شوند، ميتوان از استراتژيهاي سازمان حمايت كرد. همچنين لازم است كه فرايندها در راستاي خط مشي و استراتژي مديريت دانش طراحي وتدوين شوند و براي اينكه مديريت دانش به گونه موثر وكارا اجرا شود، نيازاست كه بخشي ازفرايندهاي سازمان بدل شوند (آقايي، 1386).
وجهرشد و يادگيري: چگونه ميتوانيم بهبود و ارزش افزايي را تداوم بخشيم ؟
داونپورت و پروساك، براين باورند كه موفقترين سازمانها، آنهايي هستندكه مديريت دانش رابه بخشي ازكاركنان خود تبديل كردهاند. (Davenport & Prusak,1998) باشناسايي تواناييها و دانش كاركنان و ارتقاي آنها، ميتوان به اهداف بلندپروازانه تعيين شده در منظرهاي فرايندهاي داخلي مشتري، جامه عمل پوشاند. سازمان بايد از راههاي آموزشهاي رسمي وغيررسمي، دانش كاركنان را افزايش دهد، زيرابا افزايش تعداد كاركنان آموزشديده، فرايندها توسعه مييابند. موفقيت در بهبود فرايندها، فعاليت در راه پاسخگويي مالي و برآوردن نيازهاي همه گروههاي مشتريان، به گستردگي توانايي كاركنان و ابزارهايي که براي پشتيباني از مأموريت سازمان به کار ميگيرند، بستگي دارد. به همان اندازه که اهداف و شاخصهاي وجه رشد و يادگيري حياتي هستند، اغلب ناديده گرفته ميشوند. دانش کارکنان شامل شايستگيها، مهارتها، استعداد، افکار، خلاقيت، تعهدات، انگيزهها و نوآوريهاي آنهاست. مديريت بايد در سرمايه گذاري روي افراد دقت بسياري داشته باشد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. زيرا كليد اصلي موفقيت سازمانها تنها در گرو سرمايهگذاري و مديريت توانمنديها وداراييهاي نامشهود است. با شناخت عوامل كليدي موفقيت در اين وجه موجبات رشدو بيشينه كردن سودآوري و افزايش اثربخشي سازمان فراهم ميشود.
نتيجه گيري
سازمانها براي موفقيت مديريت دانش، ميبايستي ضمن تدوين استراتژي دانش و توجه به همراستايي آن با استراتژيهاي اصلي سازمان، فرهنگ سازماني را پذيرايي مديريت دانش كرده، از راه ايجاد جو مشاركت، اعتماد، شفاف سازي و ايجاد يك ساختار منعطف و مسطح، شبكههايي را براي اشتراك دانش تقويت كنند.
منابع
1.کاپلان رابرت، نورتون ديويد: (2004)، نقشه استراتژي تبديل داراييهاي نامشهود به پيامدهاي مشهود، ترجمه: اکبري، حسين، سلطاني، مسعود، و امير ملکي، گروه پژوهشي آريانا، انتشارات آسيا.
2. کاپلان رابرت، نورتون ديويد: (2006). همسويي استراتژيك ايجاد همافزايي با كارت امتيازي متوازن، ترجمه: بابك زنده دل، گروه پژوهشي آريانا، انتشارات آسيا.
3. آقايي عبداله ، كدخدازاده فرزانه: (1386)، EFQM با رويكرد مديريت دانش ارائه يك مدل تلفيقي. پنجمين كنگره بين المللي مهندسي صنايع.
4. احمدي فصيح صديقه: (1385)، مديريت دانش از ديدگاه استراتژي تجاري فصلنامه اطلاع رساني، دوره18، شماره 3و4.
5. جعفري، سيد مصطفي، ابن الرسول، سيد اصغر و پيمان اخوان: (1386)، مطالعه تطبيقي رويكردهاي اندازه گيري دارائيهاي دانش ، پنجمين كنگره بينالمللي مهندسي صنايع.
6- خديور آمنه الهي شعبان، نظافتي نويد: (1386)، بررسي، طبقه بندي و مقايسه مدل هاي اندازه گيري دانش، پنجمين كنگره بين المللي مهندسي صنايع.
7.گنجي عليرضا: (1383)، نقش منابع هوشمند در مديريت دانش، فصلنامه اطلاع رساني، دوره19، شماره3 و 4 بهار- تابستان.
8. ابن الرسول، سيد اصغر:(1383)، طراحي سيستم اندازه گيري عملكرد براي سيستم هاي تحقيقاتي، پايان نامه دكترا، دانشگاه علم و صنعت ايران.
9. Davenport ,T.; Prusak ,L. (1998); «Working knowledge , how know organization manage what the know» Harvard College .
10. Niven, Paul,(.2003) “The Balanced Scorecard Step by Step : For Government And Nonprofit Agencies “; New York : Wiley 8- 9
