شاخصها در نظام مديريت ابزار كارآمد هستند و از طريق آنها مي توان از دست يافتن به اهداف از پيش تعيين شده در برنامـه ها آگاهي يافت.

توجه عميق به شاخصهاي عملكردي در شناسايي و درك بهتر نارسائيها و كمبودها در سازمان كمك شاياني مي كند.

شاخصها معمولاً از نگرشها و موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علايمي كه مسير را مشخص مي سازند مي توانند مورد استفاده قرار گيرند.

ميزان تحقق اهداف سازمان، يكي از مهمترين معيارهاي سنجش عملكرد مدير است.

شاخصهاي فرآينـــدي مديران را قادر مي سازد تا با بررسي آنها از نقاط ضعف سازمان خود آگاه شوند.

نگرش سيستمي كمك زيادي به استقرار نظام ارزيابي عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزايش مي دهد.

مقدمه

شاخصها نمايانگر واقعيتهاي موجود در عرصه فعاليتهاي يك سازمان هستند و در نظام مديريت ابزاري كارآمد براي ارزشيـابي از برنامه ها و فعاليتها هستند و از طريق آنهــــا مي توان از حصول به اهداف از پيش تعيين گرديده در برنامه ها آگاهي يافت.

توجه عميق به شاخصهاي عملكردي در شناسايي و درك بهتر خلاءها، نارسائيها و كمبودها و در بهبود برنامه از جهت كمي و كيفي كمك شاياني مي كند. شاخصهاي عملكردي سه نگاه اساسي دارد: يكي اينكه به نظام ارزشيابي مدد مي رساند تا براساس عوامل درست دست به تركيب عمليات ببرد و در واقع آينه ارزشيابي محسوب مي شود. ديگر اينكه روش حركت و مسير را براي شناخت از كاركرد مديران فراهم مي آورد. در نگاه سوم گسلهاي برنامه اي را از طريق ارزشيابي مشخص مي سازد.

شاخصهاي اصلي كيفيت

اصولاً تعريف شاخصهاي قابل اندازه گيري يكي از ملزومات اساسي هر نوع برنامه ريزي است. به هنگام بودن، قابل اطمينان بودن و معني دار بودن اين شاخصها اهميت فراواني در تعيين راهبردها، سياستها و راهكارهاي اجرايي دارد.

شاخصها نقش هشــــداردادن به تصميــم سازان در خصوص وجــود مشكلات بالقــوه و يا پنهان در يكسري زمينه هاي خاص و يا ادامــه روند مطلوب در زمينه هاي ديگر است.

تعريف شاخص

استفاده از ملاكها و اصولي كه خصوصيات كيفي را در قالب كميت بيان كرده و آنها را قابل بررسي و ارزشيابي مي كند، شاخــــص نام مي گيرد، شاخصها معمولاً از نظريه ها، نگرشها و يا موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علائمي كه مسير را مشخص مي كند، مي توانند مورد استفاده قرار گيرند. معمولاً براي اطمينان از نتيجه گيريها و نشان دادن شرايط و وضع روانشناختي، جامعه شناختي، فرهنگي بيش از يك شاخص را مورد استفاده قرار مي دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (1) براساس شاخصها مي توان:

به تشريح وضعيت موسســـات از لحاظ برنامه ريزي و يا انجام تحقيقات علمي پرداخت و در روند تغييرات، آنها را بررسي كرد؛

شاخصها معيار مناسبي براي ارزشيابي شمرده مي شوند؛

شاخصها براي پيش بيني روند كارها مورد استفاده قرار مي گيرند.(2)

مارتين شرلي(3) در پژوهش خود نشان داد كه براي تعيين مدير موفق بايد به شاخصهايي چون: ماموريت و اهداف سازمان، انگيزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهاي ارزيابي توجه گردد.

سرجيواني(4) شاخصهاي اساسي رهبر كارآمد را اين چنين مشخص مي كند: تعـداد راه حلهاي ابتكاري، ميزان توانايي حل مسائل به شكل خلاق، ميزان توانايي تشويق كاركنان به تامل درباره عملكرد خويش.

دن ويكتوريا(5) در سال 2000، در پژوهش خود دريافته است كه دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبري مي تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهينه انتقال دهد؛ و بهترين مدل رهبري براي مديران آن است كه از يك طرف به عنوان تسهيل كننده امر اصلاحات و نوسازي گردد و از طرف ديگر سازمان را به عنوان يك جامعه يادگيرنده درآورد و بتواند شرايط رهبري انتقالي (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.

ويتكر و ولنتن(6) در بررسي پژوهشهاي به عمل آورده، شاخصهاي مشترك مديران موثر را شناسايي كرده اند:

1 - ميزان پذيرش مسئوليت در تمام جنبه هاي سازمان؛

2 - ميزان ارتباطات و درگيري آنها با مسائل و داشتن ادراكات دقيق؛

3 - ميزان دريافت اطلاعات و بازخورد از طرف كاركناني كه به طور غيررسمي رهبري كاركنان را به عهده دارند.

لوتانز(7) در مطالعات خود براي تشريح مديريت »اثربخش« دو معيار را به كار گرفته است:

الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهاي كمي و كيفي بالا.

ب - ايجاد رضايت و تعهد كاري در كاركنان

ميزان تحقق اهداف سازمان، يكي از مهمترين معيارهاي سنجش عملكرد مدير است. آنچه در اين راستا مهم به شمار مي آيد، پايبندي مديريت به رسالت و فلسفه وجودي سازمان است. لوتانز علاوه براين، معيار رضايت و تعهد كاركنان را نيز براي اثربخشي مديريت لحاظ كرده است. اگرچه معيار اصلي ارزيابي مدير، كيفيت عملكردي وي در تحقق اهداف سازمان است. وليكن در انجام اين امر كاركنان نقش كليدي دارند.

مطالعات كاتر(8) نشان مي دهد كه رفتار مديران اثربخش عمدتاً از يك الگوي سه بعدي تبعيت مي كند:

الف - برنامه سازي؛ب - شبكه سازي؛ ج - واداشتن شبكه به انجام برنامه.(شكل 1)

اين الگو علاوه بر توصيف رفتار مديران مـي تواند به عنوان يك الگوي تجويزي (در شرايط مشابه) نيز به كار گرفته شود. براساس مطالعات كاتر، بخش عمده اي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد شبكه ارتباطي مطلوب و كسب همكاري آنها در راستاي پيــاده سازي برنامه ها مي شود و اين در حالي است كه »برنامه سازي« در افق گسترده زماني (از دستور كارهاي ساعت به ساعت روزانه تا طرحهاي بلند مدت آرماني) چالش هميشگي آنان است.

شكل شماره 1 - الگوي رفتاري - مديريتي جان كاتر



اين فرايندها در عمل به صورت رفتارهاي تركيبي ظاهرشده و قابل تفكيك از يكديگر نيستند. مديـران اثربخش طي تعاملات و تصميم گيريهاي روزانه خود همواره زنجيره اي از اين اجزا عملياتي را به صورت ريز و نامرئي پياده مي كنند. يك مكالمه كوتاه تلفني، يك مذاكره ايستاده چنددقيقه اي، صرف ناهار، همه و همه اجزايي از اين سناريو به شمار مي آيند. اجزايي كه در طول زمان به صورت الگويي يكپارچه درآمد و ديدگاههاي حرفه اي مديران را به تحولات مــوفقيت آميز سازمانها تبديل مي سازد. مطالعات كاتر اين ابعاد را به صورت واضح تري نمايان ساخته است.

الف - برنامه سازي: از لحظه اي كه مسئوليت اداره سازمان بر عهده مديري گذاشته مي شود، فرايند برنامه سازي آغاز مي گردد. اين فرايند يك فعاليت مستمر ذهني است و با عمليات رسمي برنامه ريزي سازمان تفاوت دارد. برنامه مدير و مجموعه اي از اهداف و طرحهاي (كم و بيش) مرتبط به هم است كه ابعاد گوناگوني همچون ساختار و ساير امور سازمان را دربر مـي گيرد. اين اهداف و طرحها مختص به خود مديران است. برخي از آنها صرفاً ايده اي كلي و مبهم است، در شكل گيري اين برنامه سه عامل مهم ايفاي نقش مي كنند:

! تجربيات و نگرش مدير نسبت به كار؛

! شكل گيري برنامه شخصي مدير، شناخت وي نسبت به سازمان؛

! فرايند اطلاعات.

ب - شبكه سازي: بخش زيادي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد، توسعه و تعامل با شبكه ارتباطات مي شود. مدير آگاهانه و يا ناآگاهانه اين شبكه را از انسانهايي شكل مي دهد كه تصور مي كند در اجراي برنامه هاي وي موثر هستند و اين بافت با گذشت زمان و تغيير شرايط، تغيير مي كند. اين شبكه، ارتباطات موثر مدير در داخل و خارج سازمان را نظام مي بخشد. تعامل بااين شبكه نه تنها اطلاعات و ايده هاي مورد نياز برنامه سازي مدير را فراهم مي سازد، بلكه در اجراي برنامه هاي نيز نقش مهمي ايفا مي كند.

ج - واداشتن شبكه به پياده سازي برنامه: اغلب در الگوي رفتار مديريتي، نقشهاي شبكه سازي با هدف برقراري ارتباطات و تبادل اطلاعات تعريف شده است. مطالعات كاتر به مفاهيم جديدي در اين فرايند دست يافته است:

مديران باايجاد شبكه و تعامل زياد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهاي موردنظر را حاكم كرده و فضايي به وجود مي آورند تا برنامه هاي سازمان در ديد آنان از مطلوبيت بالايي برخوردار گردد. ايجاد رابطه عاطفي بااعضاي شبكه نيز شرايطي را به وجود مي آورد تا مدير به راحتي بتواند از آنان درخواستهايي داشته و اميدوار باشد كه پاسخ مساعد دريافت خواهد كرد. امروزه اثربخشي مديران در متحول ساختن سازمانها رمز دنياي كســــــب و كار به شمار مي آيد.

در سال 1973 مينتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتايج مطالعاتي كه برروي عملكردهاي مديران اجرايي انجام داده بود، نگرش جديدي ارائه كرد. وي براي رفتار مديران ده نقش مديريتي معرفي كرد و بر اين باور بود كه علـــي رغم تفاوت سازمانها و مديران، اين »نقشها« در كارهاي مديران مشترك است.(9)

مينتزبرگ اين ده نقش را در سه گروه: نقشهاي ارتباطي، نقشهاي اطلاعاتي و نقشهاي تصميم گيري طبقه بندي كرده است. خود او در اين خصوص مي گويد: »اگر از يك مدير سوال شود كه وي چه كارهايي را انجام مي دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگسازي و… حال اگر به آنچه او انجام مي دهد، بنگريد، تعجب نكنيد كه هيچ يك از موارد گفته شده را در كارهاي او مشاهده نخواهيد كرد« مينتزبرگ در نظريه خود به اين واقعيت اشاره مي كند كه همه مديران الزاماً، نمي بايستي همه نقشها را ايفا كنند ولي همواره در كاركرد آنها به تناسب نوع كار، برخي از اين نقشها وجود دارد. برپايه اين نگرش، در هريك از وظايف مديريتي نظريه كلاسيك فايول يك يا چندنقش مديريتي (نظريه مينتزبرگ) نهفته است:

برنامه ريزي: نقشهاي تخصيص گر منابع، كارآفرين و نظاره گر (محيط خارجي)؛

هماهنگسازي: نقشهاي رابط، توزيع گر اطلاعات، حلال مشكلات و مذاكره گر؛

فرماندهي: نقشهاي رهبري و مذاكره گر؛

كنترل: نقشهاي نظاره گر رهبري.

جدول شماره 1 - نقشهاي مديريتي مينتزبرگ



جدول شماره 2- مقايسه نقشهاي مديريتي مينتزبرگ (10) و فعاليتهاي مديريتي كويين و همكاران



بدين جهت مي توان نقشهاي مديريتي (مينتزبرگ) را اجزاي عملياتي فعاليتهاي مديريتي (فايول) به شمار مي آيد و اين تفسير، دليل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده اي را نيز روشن مي سازد. مينتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفي نقشهايي همچون رئيس تشريفاتي و سخنگويي، تعامل سازمان با محيط خارجي را نيز در الگوي رفتاري مديران جاي مي دهد، امري كه علي الظاهر در نظريه فايول مكتوم مانده است. نظريه نقشهاي مديريتي مينتزبرگ تا به امروز به عنوان يكي از پذيرفته شده ترين الگوهاي رفتار مديريتي مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد.

به طور كلي مي توان شاخصهاي عملكرد مديران را در مولفه هاي زير جاي داد:

مولفه كيفيت زندگي كاري

در 30 سال اخير، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و ديگر انديشمندان اجتماعي آرام آرام به نيازهاي انساني كارمندان توجه كرده اند. اين توجه، باعث شده است كه

علاوه بر تخصصي كردن كارها به مسائل انساني در محتواي مشاغل و

انگاشتهاي اساسي و حك شده در ذهن انسان، كه موجب مي شوند انسان پايه عملكرد خود را بر آنها قرار دهد. پيتر سنگه اعتقاد دارد كه: قدرت مدلهاي ذهني مي تواند مانع يادگيري شود و سازمانها را در اسارت روشهاي منسوخ نگه دارد. براين اساس بايد از قدرت در جهت تسريع يادگيري استفاده كرد. وي در مديريت مدلهاي ذهني دو عنصر اساسي را مطرح مي كند:

- يادگيري مهارتهاي جديد.

- نوآوري سازماني براي زمينه سازي به منظور استفاده مستمر از مهارتهاي به دست آمده.

به عقيده سنگه، يادگيري خلاق به مهارتهاي بازنگري فكري يا به »خودانديشي« و جستجو نياز دارد. تنها از طريق اين نوع يادگيري است كه مديران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهاي محيطي و به جاي تسليم در برابر آنها، انگاشتهــاي ذهني خود را آشكار كرده و به خود انديشي بپردازند. پرورش مهارتهاي ذهني براي دستيابي به يك سازمان يادگيرنده، از اهميت ويژه اي برخوردار است. بايد قدرت بازنگري افكار، خودانديشي و جستجو و تحقيق را تواماً تقويت كرد.

در نقش معلم نه اينكه به عنوان يك معلم فقط درس دهد بلكه بايد ديدگاه افراد سازمان را در مورد واقعيت تصحيح كند. بايد به خود و سايرين كمك كند كه ديدگاه دقيق و ريزبيني در مورد واقعيتها داشته باشند يعني مدلهاي ذهني سايرين را بداند و در سازمان جاري سازد. مشخصاً رهبران مي توانند روي كاركنـــــان به گونه اي اثرگذار باشند كه آنها واقعيت را در سه سطح كاملاً مجزا ببينند.

1 - ساختار سامان دار (مولد)

2 - الگوي رفتاري (پاسخگو)

3 - اتفاقات (منفعل)

سومين نقش رهبري خدمتگزاري است. چنين خصيصه اي مي بايست در ذات رهبري وجود داشته باشد يعني اينكه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبري كند.

نقشهاي جديد رهبري نيازمند مهارتهاي جديد است. اين مهارتها در سايه تعهد و اعتقاد دائمي به نقشهاي مشخص شده براي رهبري بوجود خواهند آمد. اين مهارتها يا به عبارتي اصول را كه جهت ساختن سازمانهاي يادگيرنده ضروري است همانگونه كه پيترسنگه در كتاب »پنجمين اصل« آورده عبارتند از:(14)

1 - تفكر سيستمي؛2 - تسلط فردي؛ 3 - بصيرت جمعي؛ 4 - مدلهاي ذهني؛ 5 - كار تيمي.

اجرا × ابتكار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بينش = سازمان يادگيرنده

گري دسلر(15) استاد دانشگاه

و مديريت ارشد سازمان از نوآوري حمايت كند، در اين صورت افرادي كه تمايل به ريسك پذيري بالايي داشته باشند، علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

! در وضعيتي كه تغييري اساسي در مديريت (شيوه يا ساختار مديريت) به وجود آمده باشد كه باعث تشويق رفتارهاي نوآورانه گردد. افرادي كه نياز به توفيق زيادي داشته باشند، علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

! در وضعيتي كه سازمان به علت تغييرات محيطي، مجبور به كاهش هزينه ها شده و سازمان، محيطي براي كار بصيرانه و آزاد ايجاد كرده باشد، در اين صورت كاركناني كه تمايل به استقلال داشته باشند علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

كاپلان(19)(1993) و كاراواتا(20) (1997) به مدلي دست يافتند كه در آن شاخصهاي سلامت سازماني را ارائه دادند.

رئوس و چكيده نظريات آنها به شرح زير است:

! نگرش شاخصهاي ورودي؛

! نگرش شاخصهاي فرايندي؛

! نگرش شاخصهاي خروجي.

نگرش شاخصهاي ورودي:

در اين نگرش فرض براين است كه چنانچه وروديهاي سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانايي جذب وروديهاي سالمي را داشته باشد، مي توان از سلامت عملكرد آن اطمينان حاصل كرد. همچنين شاخصهاي ورودي مي توانند نمايانگر تصوير ذهني باشند كه سازمان توانسته در محيطش از خود ارائه دهد. شاخصهايي را كه تحت اين نگرش مي توان دسته بندي كرد عبارتند از:

1 - قابليت جذب نيروي انساني شايسته: به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصيلان نخبه دانشگاههاي درجه اول مايل باشند تا به استخدام اين سازمان درآيند نشانگر تصوير ذهني خوبي است كه سازمان توانسته در جامعه از خود ايجاد كند؛

2 - قابليت جذب منابع مالي: چنانچه سازمان قادر به جذب سرمايه باشد، به عنوان يكي از شاخصهاي سلامت آن تلقي مي گردد؛

3 - رضايت تامين كنندگان: مواد و ملزومات و فراهم آوردن خدمات مورد نياز و تمايل آنان براي ادامه همكاري با سازمان از ديگر شاخصهاي ورودي است؛

4 - گيرنده هاي حساس اطلاعاتي: داشتن گيرنـده هاي اطلاعاتي قوي و حساس و شبكـه هاي ارتباطي لازم كه جذب اطلاعات ضروري به سيستم را تضمين مي كنند.

نگرش شاخصهاي فرايندي: اين نگرش از آن جهت كه با فرايند،

بازنشستگي، استعفا يا اخراج خالي شوند. قدرت جايگزيني بالاي سازمان گوياي آينده نگري و برنامه ريزي درست نيروي انساني در يك سازمان است؛

!كيفيت محصول: به عنوان نشانه يا علامتـي پيش بيني كننده از رضايت آينده مشتريان است؛

! رضايت جامعه: سازماني يك شهروند خوب تلقي مي شود كه علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه اي كه در آن زندگي مي كند و از امكاناتش بهره مي برد. نيز توجه دارد و حقوق ساير شهروندان را نيز رعايت مي كند.

شكل 3 - مدل سيستماتيك شاخصهاي سلامت سازمان



باتوجه به مطالعات انجام شده در خصوص بررسي شاخصهاي عملكرد مديران در برخي از كشورهاي جهان اين نتيجه حاصل گشته است، كه شاخصها مبناي قضاوتها، تصميم گيريها و اقدامات زيـــــادي هستند. (شكل شماره 3) به وسيله شاخصهاي عملكردي، مي توان عملكرد گذشته و همچنين وضع موجود و مطلوب را مقايسه كرد.

پيشنهادات

1 - اكثر شاخصها نيازمند ايجاد بستري است كه در آن اندازه گيري چنين شاخصهايي در سازمان مذكور ممكن باشد. براين اساس پيشنهاد مي شود تا در مرحله اول اساساً دانش و نگرش لازم براي چنين تحولي در جامعه خصوصاً بين مديران عالي و مياني سازمانهاي درگير حاصل آيد.

2 - دانش افزايي و ايجاد بستر براي تحقق نظام ارزيابي با شاخصهاي عملكردي در سطوح مختلف مديريتي و اجرايي و كاركنان از پيش نيازهاي ديگر چنين امري است. براين اساس پيشنهاد مي شود كه در قالبها و شيوه هاي مختلف دانش لازم براي تحقق چنين امري، فراهم شود.

3 - براي اجرايي ساختن بسياري از شاخصها نياز به برنامه ريزي دارد تا در آن اهداف، سياستها و برنامه هايي اجرايي آن مشخص شده باشد. براي مثال برانگيختن تفكر خلاق در كاركنان به عنوان شاخصي در مولفه رهبري نياز به برنامه ريزي دارد و تحول تدريجي در اين حوزه مطابق برنامه اي مشخص نياز است تا بر آن مبنا بتوان به اندازه گيري عملكرد مديران پرداخت.

4 - تفكر استراتژيك و همچنين اعمـــال برنامه اي براين مبنا از ضروريات است. براين اساس نگرش سيستمي كمك زيادي به استقرار نظام ارزيابي عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزايـــش مي دهد. نگاه سيستمي در اين فرآيند شناخت اجزاء و پيوند و ارتباط بين آنها را ممكن مــــي سازد. براي مثال ضروري است تا براي تحقق شاخصهاي عملكردي برنامه اي از سطح كلان سازمانهاي درگير به شكلي منسجم و يكپارچه طراحي شود كه در نهايت چنين شاخصهايي را تحقق بخشد. اين برنامه بايستي تا سطح اجرا به صورت هماهنگ تدوين شده و در مورد پذيرش مجريان باشد تا امكان تحقق آن را افزايش دهد.

5 - شاخصهاي عملكردي براي اندازه گيري و ارزيابـي وضعيت واحد سازمانـي طراحي مــي شود. اما چنين شاخصهايي در واقع مبتني بريك سري اصول و اهداف و سياستهايي است كه مبتني بر فلسفه خاصي است. براين اساس پيشنهاد مي شود تا برنامه هاي استراتژيك منجر به اهدافي شود كه در اين شاخصها منظور و يا مدنظر قرار گرفته اند. براي مثال در مولفه رهبري به شاخصهايي توجه شده است كه بر اصل مشاركت تاكيد دارد و در اين راستا نياز به تعيين اهدافي است كه چنين امري را در كليه سطوح سازماني تحقق بخشد.

اجزاء و پيوند و ارتباط بين آنها را ممكن مــــي سازد. براي مثال ضروري

هستند. (شكل شماره 3) به وسيله شاخصهاي عملكردي، مي توان عملكرد گذشته و همچنين وضع موجود و مطلوب را مقايسه كرد.

دكتر هما غفوريان