براي مثال، براساس آمارهاي تخميني اداره كار آمريكامتوسط هزينه يك انتخاب بد تا 30 درصد درآمدهاي بالقوه اولين سال استخدام رسيده است. ساير كارشناسان نيز با اين موضوع موافق بوده اما اضافه
مي كنند كه اين درصد فقط در صورتي است كه خطاي اين تصميم طي شش ماه اول استخدام مشخص و اصلاح گردد. اگر اين اشتباه مشخص نشود و بعداً آشكار گردد، اين هزينه ها مي تواند به طور قابل ملاحظه اي از اين هم بيشتر شود.اين هزينه ها ناشي از موارد زير هستند:
- آموزش فرد جانشين؛ - هزينه آگهي استخدام؛ - حقوق و مزاياي مصاحبه كنندگان؛ - زيان مشتريان بالقوه؛ - بهره‌وري پايين تر؛ - كاهش معيارهاي اخلاقي؛ - هزينه موسسه استخدام كننده؛ - هزينه ادعاي خسارات احتمالي فرد بركنار شده؛ - دعاوي حقوقي بالقوه.
توجه به اين هزينه ها ضرورت پيشگيري از مشكلات را قبل از وقوع آن آشكار مي‌سازد. انتخاب بد در همه جا رخ مي‌دهد، اما برنامه ها و روشهايي براي فرار از برخورد نزديك با آن وجود دارد. اگر چه دراين مقاله به همه جنبه هاي يك انتخاب مناسب اشاره نمي شود اما راجع به سه گام خيلي مهم كه مي تواند يك مدير را در اجتناب ازيك تصميم استخدامي بد ياري دهد، بحث مي شود.

1 - آنچه را كه مصاحبه كننده مي تواند و يا نمي تواند اندازه گيري كند، شناسايي كنيد.
مصاحبه ها مهارتهاي شغل را تست نمي‌كنندآنها مهارتهاي بين فردي را اندازه‌گيري
مي كنند. تست واقعي، عملكرد افراد است. در مصاحبه، شما مي توانيد ادراك، تصميم‌گيري، اعتماد به نفس، مهارتهاي اجتماعي، قدرت ارائه، شوخ طبعي و قدرت اقناع فرد را ارزيابي كنيد. اگر كانديداها قابليتهاي مورد نظر شما را نداشته باشند احتمالا مناسب آن شغل نيستند.
آيا تا به حال با فردي برخورد كرده ايد كه موقع مصاحبه مي درخشد اما به سرعت بعد از استخدام افت مي كند؟ اجتناب از اين امر ممكن است اما نياز به برنامه ريزي و مهارتهاي مصاحبه دارد. براي مثال اگر شما در ضمن مصاحبه تشخيص دهيد كه كانديدا مي تواند آنچه را كه ادعا مي كند، انجام دهد، اطلاع مفيدي كسب كرده ايد. يكي از آسانترين راه ها اين است كه ببينيد آن كار چگونه انجام شده است.
مصاحبه را با يك صحبت كوتاه و دادن يك احساس خوب به مصاحبه شونده آغاز كنيد. پرسشهايي را به منظور روشن شدن آنچه در رزومه و يا در فرم درخواست شغل آمده است، مطرح كنيد. اگر شخص آنچه را كه ادعا كرده، بداند مي تواند آن را جزء به جزء تشريح كند و شما در صورت ترديد مي توانيد با طرح پرسشهايي، ابهامات را براي خود روشن سازيد.

2- به جاي اطلاعات دادن ،اطلاعات بگيريد:
صحبت كردن بيش از حد، يكي از اشتباهات مصاحبه كنندگان است .اگر شما در مورد كسب و كارتان و يا فرصتهاي استخدامي هيجان زده شويد ممكن است كه در ابتداي امر زياد صحبت كنيد. اطلاعات مشخصي وجود دارد كه بايد براي شما روشن شود اما اين اشتباه را نكنيد كه براي مصاحبه شونده تشريح كنيد كه به دنبال چه هستيد. هنگامي كه داوطلبانه اطلاعات مي دهيد ريسك تأثير بر آنچه به شما گفته مي شود را به وجود مي آوريد .مصاحبه را با پرسشهايي از ليستي كه قبلاً تهيه شده است آغاز كنيد و خود را مقيد به آن بدانيد. هنگامي كه اطلاعات مورد نظرتان را كسب كرديد و كاملاً توجيه شديد از مصاحبه شونده بپرسيد آيا سوالي دارد يا خير؟
وقتي به همه پرسشهايي كه مصاحبه شونده ممكن است از شما بكند پاسخ داديد، حالا بايستي تور خود را روي بهترين كانديدا بيندازيد و سازمانتان را به او بفروشيد اما بزرگنمايي نكنيد و قولي ندهيد كه نتوانيد پاي آن بايستيد.شحص را متقاعد كنيد كه گرفتن آن حرفه و يا برخورداري از امكانات مالي آن به ميزان تحقق آنچه وي درفرايند مصاحبه ادعا كرده است، بستگي خواهد داشت. كانديداهاي با هوش كه دنبال فرصتهاي شغلي هستند با يك نگاه تيز مصاحبه كننده را زير نظر دارند و ارزيابي مي كنند. اگر مي خواهيد آنها را انتخاب كنيد به ياد داشته باشيد كه شما فروشنده سازمانتان هستيد و اين فرصت با اولين تأثيري كه شما بر آنها مي گذاريد، آغاز مي شود. با هر كانديدا، مانند بهترين مشتريان خود رفتار كنيد.

3 - درست سؤال كنيد: مصاحبه ها را با پرسشهاي باز شروع كنيد. از پرسشهايي كه با كلمات چه كسي، چه، كي، كجا و چگونه يا چرا شروع مي شود، استفاده كنيد. آنها به شما كمك خواهند كرد كه تصميم بگيريد كه كانديداها آنچه را كه ادعا مي كنند، مي توانند انجام دهند. از پرسيدن پرسشهاي بسته كه مي توانند با بلي و خير پاسخ داده شوند، اجتناب كنيد.
پرسشهاي مبتني بر رفتار نيز بسيار مهم هستند. آنها كانديداها را مجبور مي كنند كه آنچه را كه واقعاً در گذشته رخ داده است، بيان كنند. در حالي كه پرسشهاي فرضي كانديداها را به اين سمت سوق مي دهند كه آنها فقط آن چيزي را كه فكر مي كنند خوب است، بگويند. براي مثال، در پاسخ به اين سؤال كه "شما با يك همكار مشكل‌ساز چگونه برخورد مي كنيد؟" "يك كانديدا احتمالاً آنچه را كه شما دوست داريد، خواهدگفت". باوجود اين. اگر بپرسيد "به من بگوييد كه با يك همكار مشكل ساز در گذشته چگونه برخورد كرده‌ايد؟"، از وي خواسته ايد كه آنچه را كه اتفاق افتاده است بگويد و شما نيز احتمالاً پاسخ واقعي تري را خواهيدگرفت. گذشته پيشگوي معتبري براي آينده است.
پرسشهاي مبتني بر رفتار به شرح ذيل هستند:
1 - لطفاً درباره موقعي كه توسط رئيس خودتان مورد انتقاد واقع شديد، صحبت كنيد.
2 - دو مثال از تصميماتي كه در شغل قبلي‌تان گرفتيد به من بگوييد.
3 - بگوييد چگونه رئيس خودتان را در جريان موقعيت كاري تان قرار مي داديد؟
4 - شغل فعلي شما ايجاب مي كند كه زمان زيادي را براي تعامل با ديگران صرف كنيد. كي در چنين محيط هايي كار كرده‌ايد و چه احساسي درباره آن داريد؟
5 - يكي از كارهايي را كه انجام داده ايد و نشان دهنده نوآوري شما است، ذكر كنيد.
6 - در مورد زماني بگوييد كه شما از كسي كاري را خواسته بود كه جزء شرح وظايف شما نبود.
پاسخ به اين پرسشها سرنخهايي را به شما مي دهد كه ببيند كانديداها چگونه كار مي‌كنند، فكر مي كنند، واكنش نشان مي‌دهند، با مسئوليتها برخورد مي كنند، انتقاد مي پذيرند و در مقابل ارجاع كارهاي غير از كارهاي روزمره و عادي چه واكنشي نشان مي دهند. اين پرسشها ونظاير آن به شما اطلاعاتي را مي دهند كه براي يك تصميم گيري مناسب نياز داريد.
پاسخ به اين پرسشها اطلاعاتي اضافي را در مورد كانديداها به شما مي دهند كه اگر آنها دچار لغزش شوند يا نتواستند از پس آنها برآيند، نگذاريد كه از قلاب شما در روند. اين پرسشها را تا زماني در مورد آنچه آنها مي گويند توجيه نشده‌ايد، ادامه دهيد.

مترجم : سوسن جدي