يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي، حضورحاضرغايب است. افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند، كمتر بكار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدرناشناسي قرارگرفته و نامرئي شده‌اند. علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود. اهميت اين مسئله در بخش سلامت كه نيروي انساني سنگ بناي اصلي آنست، فزوني مي‌يابد. لذا مقاله حاضر تاثير بكارگيري كاركنان نامرئي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.
منبع : اين مقاله در هفتمين همايش ساليانه دانشجويان مديريت خدمات بهداشتي و درماني سراسر كشور كه در دانشگاه علوم پزشكي كرمان، 15-13 اسفند 1388 برگزار شده ارائه شده است.كليدواژه : كاركنان نامرئي ؛ بخش سلامت
--------------------------------------------------------------------------------

1- مقدمه
نيروي انساني به مثابه ارزشمندترين و بزرگترين ثروت هر جامعه و گرانبهاترين عامل توليد و ارایه خدمات است. انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب مي‌شود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به اداره و مديريت اين منبع حياتي بستگي دارد. بسياري از صاحبنظران معتقدند كه منابع انساني تنها مزيت رقابتي هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، اين نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا نيروي انساني متعهد در سازمان، با کردار و اعمال خود و اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع، مي‌تواند زيانهاي مادي را به زودي جبران و تامین کند. در واقع، همواره براي سازمان ارزش افزوده، ثروت و فايده ايجاد مي‌کند و بر سرمايه‌هاي مادي سازمان مي‌افزايد. نيروي انساني متعهد بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده است، براي سازمان فايده و ارزش به وجود مي‌آورد. بر عکس، نيروي انساني غير متعهد، غير کارآمد و ناآگاه، ممکن است با تصميمات و اعمال غلط خود بر دشواري‌ها و زيانهاي سازمان بیافزايد.

لذا کارفرمايان پيشرو در مواجهه با فشارهاي محيط رقابتي جديد مي‌کوشند تا حتي‌المقدور استعداد نيروهاي انساني خود را به طور کامل شکوفا سازند. بازتاب اين تلاش در شعارهايي نظير «نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمان است» و «کارکنان ما، مهم‌ترين وجه تمايز اين سازمان از ساير سازمانها به شمار مي‌آيند» ملاحظه مي‌شود. موفقيت هر سازماني بستگي به تخصيص، به کارگيري مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه‌هاي آن دارد و اين امر در صورتي امکان‌پذير خواهد بود که اين سازمانها بتوانند مهارتها، توانايي‌ها و خصوصيات فردي و جمعي کارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به کار گيرند زيرا يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي حضور، حاضرٍ غايب است؛ افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند كمتر به كار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي قرار گرفته و نامریی شده‌اند که علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود.

تحقيقات انجام شده نيز، در زمينه منابع انساني بيشتر به عواملي همچون بهره‌وري (زارع، 1386)، رضايت شغلي (چن، 2006)، تعهد سازماني (صباغيان راد، 1385)، فرهنگ سازماني (حسيني کاشاني، 1385)، تعهد شغلي (مک کورميک، 2000)، استرس شغلي (مکنجي، 2004)، سبک رهبري (سلطان حسيني، 1382) و ... پرداخته‌اند و در مورد هزينه‌ها و کاهش آنها نيز بيشتر به مسایل مالي توجه دارند. در صورتي که توجه به نامریي نشدن کارکنان احتمالاً مقدم بر اين ويژگي‌هاست و بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا انسان منبعي است که هزينه‌هاي معيني صرف مي‌کند؛ ولي مساله در استفاده بهينه و موثر از اين هزينه است و برد با کساني است که ارزش اين نيروي منحصر به فرد، شايستگي اساسي و مزيت رقابتي پايدار را بدانند و آن را ناديده نگيرند.

يکي از ارکان اصلي موفقيت، اعضاي سازمان هستند. سازمانهايي عايد سود مي‌شوند که بتوانند در کارکنان خود انگيزه ايجاد کنند، به حرفهاي آنان گوش دهند و موجبات رضايت آنان را فراهم آورند. از آنجا که به اين زاويه از کار کارکنان و سازمانها توجه چنداني نشده است و رابطه بين کارکنان نامریي و هزينه‌هاي سازماني ناديده گرفته شده است و سنگ بناي اصلي بخش سلامت، نيروي انساني است، اهميت اين رابطه فزوني مي‌يابد لذا مقاله حاضر تاثير بکارگيري کارکنان نامریي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.

2- اهميت منابع انساني بويژه در بخش سلامت
شايستگي‌هاي انسانی منابعي هستند که به سازمان امکان مي‌دهند مزيت رقابتي پايدار و متمايز داشته باشد. چهار معيار براي شناسايي اين شايستگي‌هاي محوري عبارتند از:

ايجاد ارزش براي مشتري
مقايسه‌پذيري بسيار کم در رقابت
غير قابل تقليد بودن
غير قابل جايگزين بودن
برخي نويسندگان ادعا مي‌کنند که در بسياري از سازمانها، تنها منبع واقعي که به عنوان مزيت رقابتي پايدار مطرح می‌شود و تامين‌کننده معيارهاي فوق است، منابع انساني سازمان است. انسان، مهم‌ترين سرمايه سازمان است. اگر عامل انساني را از سازمان حذف کنيم، آنچه باقي مي‌ماند عوامل و امکاناتي نظير ساختمان، ماشين‌آلات، تجهيزات، مواد و غيره است که به خودي خود قابل استفاده نيست. انسان، بزرگترين و با ارزش‌ترين دارايي سازمان است که هرگز در ترازنامه‌ها و صورتهاي سود و زيان شرکتها منعکس نمي‌شود. در حالي که سودآوري سازمان با انسان است و انسانها پشتوانه موفقيت سازمان به شمار مي‌روند بنابراين، با عامل انساني بايد در نهايت عزت و احترام برخورد شود زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

«کارکنان ارزشمندترين دارايي ما هستند» زيرا مي‌توانند با برخورد مناسب، مثبت و در جهت اهداف سازمان و يا در صورت عدم هدايت، در خلاف جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين رو شناخت رفتار نيروي انساني در مديريت اهميت ويژه‌اي دارد. البته اين شناخت و نگهداري از منابع انساني صرفاً نگهداشتن افراد در سازمان نيست بلکه جوش دادن آنها با سازمان و ايجاد همبستگي متقابل فرد و سازمان است. چه بسا افرادي که سالها در سازمان مي‌مانند ولي عامل ماندن آنها اجبار است و در اين صورت نه تنها باري از دوش سازمان برنمي‌دارند بلکه اگر فرصت پيدا کنند بار سنگيني بر دوش سازمان مي‌گذارند.

توسعه بخشهاي اقتصادي و اجتماعي کشورها با کمک نيروهاي انساني کارآمد و کارآفرين که بتوانند معضلات را حل کرده و بر موانع غلبه کنند و راهگشا و پيشرو باشند، ميسر مي‌شود. نيروي انساني فرهيخته، ماهر، بااخلاص و درستکار، اهرم رشد و توسعه ملي است. اکنون کشورهاي در حال توسعه با توجه به تمام مشکلات سرمايه‌گذاري در نيروي انساني پي برده‌اند که علت عقب‌ماندگي آنها تنها کمبود سرمايه فيزيکي نيست، بلکه کمبود سرمايه‌هاي انساني مانند مهارت علمي پژوهشي، فني و حرفه‌اي، نيز عامل مهمي در توسعه اقتصادي است؛ زيرا کمبود منابع سرمايه انساني به کاهش ظرفيتها و توانمندي‌های  اقتصادي منجر مي‌شود.

بخش بهداشت و درمان که در واقع حافظ و پشتيبان تندرستي و بهداشت جسماني و رواني نيروي انساني است، خود بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني آموزش يافته و کاردان، نقش اصلي را در عرضه خدمات بهداشتي درماني داراست. اما در نظام سلامت، نيروي انساني سنگ بناي هر سيستم بهداشت است، و کشورها هرگز نمي‌توانند به سطحي از بهداشت که ضامن سلامت مردم براي زندگي پربار باشد، دست يابند مگر آنکه شيوه‌هاي توسعه نيروي انساني آنان متناسب با نيازهاي مردم و شرايط اجتماعي باشد لذا مديران مي‌توانند با بکارگيري موثر کارکنان در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت گام بردارند.

برخي از اين مشکلات عبارتند از: گرايش در خصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار، اهميت كارايي و اثربخشي، فشار بر تحديد هزينه، فرآيند تخصص‌گرايي، افزايش انتظارات مردم، افزايش شتابنده هزينه‌ها، تغيير الگوي بيماري‌ها ، توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپایی و مراقبت در منزل، ضعف در سياستگذاري، نارسايي ساختار سازمان، چالش مديريت منابع انساني و تامين منابع مالي، ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازماني، غفلت از شنيدن صداي مشتري و نارضايتي مردم از ارایه خدمات، طولاني شدن پروسه‌هاي تصميم‌گيري، ناکارآمدي نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستاني، غفلت از ابزارهاي علمي مديريت و نقش دانش‌آموختگان اين رشته، نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث و سوانح و ... لذا بکارگيري موثر کارکنان بخش سلامت در راستاي دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» اهميت ويژه‌اي پيدا مي‌کند.

3- کارکنان نامریی
در محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه‌ حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته‌ها، برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مریي، متعهد و مسئوليت‌پذير تشكيل شده باشد. سرمايه‌گذاري عاقلانه‌اي كه با اختصاص زمان كافي براي ديدن و پاداش دادن به كاركنان صورت گيرد، سرمايه‌گذاري‌ای است كه به موفقيت مستمر شركت منجر خواهد شد.

تعداد كاركنان سخت‌كوش در سازمانهاي بسيار موفق، نه برابر سازمانهاي ناموفق است. بعضي از سازمانها كه عملكرد كاركنانشان بيست درصد بيشتر از سايرين است، به دليل پرداخت دستمزد يا مزاياي بيشتر به اين مهم نرسيده‌اند، بلكه آنها اجازه داده‌اند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها داده‌اند، و به آنها كمك كرده‌اند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند. دلبستگي كاركنان نه تنها براي ايجاد نيروي كاري با عملكرد برتر، حياتي است بلكه براي شركتهايي كه نگران كمبود نيروي كار در بازار هستند، براي دفاع در برابر فرسايش ضروري است.

اما سازمانهاي امروزي با بحراني به نام كاركنان نامریي يا حضور، حاضرٍ غايب مواجهند. به آساني مي‌توان غايبها را مشخص كرد ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند ولي ذهن و توجه ايشان جاي ديگري است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي توانايي‌هاي ذهني و جسمي ايشان در اثر مسایل خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است دچار محدوديت شده است. آنها توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده‌اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده‌اند و يا به راحتي مورد بي‌اعتنايي قرار گرفته‌اند. كاركنان نامریي با روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد با احساس ناديده گرفته شدن، بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مي‌پردازند.

ويني ايچ برونتي در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت» مي‌نويسد: بزرگترين پاداشي كه مي‌توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كه واقعاً به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد زيرا كاركنان براي كساني كه همانند انسان به ايشان توجه كنند، بيشتر تلاش مي‌كنند. اما نكته غم‌انگيز اين است كه بيشتر رهبران سازمان در حالي كه خواسته‌هاي افراد مافوق خود را كاملاً مورد توجه قرار مي‌دهند، به شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. بر اساس يكي از مطالعات سال 2003، تعداد 90 درصد از كاركنان اظهار داشته‌اند كه مي‌خواهند مافوقهايشان به تلاشهايشان توجه كنند و قبل از اينكه نسبت به سازمانشان احساس تعهد كنند، قدرشناسي از آنها و پاداششان را بهبود دهند.

4- ترك كار كاركنان گران است.
بهترين كاركنان به ناگهان ناپديد مي‌شوند. اين افراد بيشترين انتخابها را دارند و بازارهاي زيادي براي مهارتهاي ايشان وجود دارد اما مساله ترك كار كاركنان که در بيشتر سازمانها سطحي در نظر گرفته مي‌شود. هزينه احتمالي جايگزيني، حدود 150 درصد مبلغ دريافتي سالانه هر يک از كاركنان است. اين ارقام، هزينه‌هاي مربوط به آگهي استخدام، جايگزين موقت يا اضافه كار، فرصت از دست رفته، مخارج مربوط به استفاده از خدمات شركتهاي جذب نيرو، هزينه جايگزيني، زمان مصاحبه، زمان تطابق فرد تازه وارد و آموزش وي را در برمي‌گيرد ولي هزينه‌هاي مربوط به زيان مربوط به از دست رفتن تجربيات و دانش ارزشمند افراد، ايجاد نقص در خدمت رساني به مشتريان، از دست رفتن دانش مشتريان، كاهش فروش، هزينه‌هاي عاطفي، از دست رفتن روحيه افراد و ايجاد رخوت يا غيبت در بين كاركناني كه به كارشان ادامه داده‌اند، از دست رفتن تجربيات، قطع استمرار و تداوم كار و فهرست دنباله‌داري از موارد مشابه را شامل نمي‌شود.

5- راههاي مقابله و ايجاد تعهد و مشاركت
بي‌شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي که خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر، مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتهايشان هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان بامسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند، بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. رهبران كارآمد، با جلب مشاركت كاركنان براي يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از کارکنان، بايد طرز فکر قديمي‌شان را تغيير بدهند. رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند، بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند. در صورت نقص در هر كدام از اين موارد، همگي را می‌توان جايگزين کرد ولي انسانها را نمي‌توان جايگزين كرد.

کارکناني که ديده مي‌شوند به طور منظم:

بهره‌وري فردي خود را افزايش مي‌دهند.
تعهد و مشاركت بين همكاران را افزايش مي‌دهند.
تمايل بيشتري براي ادامه كار در سازمانشان دارند.
رتبه‌هاي بالاتري از رضايت و وفاداري مشتريان را كسب مي‌كنند.
از آمار ايمني بالاتر و حوادث كمتري برخوردارند.
6- نتايج قابل مشاهده
سرچشمه تمام اين نتايج، رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت مي‌كند و به آنها امكان مي‌دهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت‌آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد. علاوه بر اين قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي‌آورد که اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي‌آورد. بر اساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي‌گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود. قبل از بودجه‌بندي، توجه به تكنولوژي، معرفي خدمات يا محصول جديد و نظير اينها، مهم‌ترين كاري كه هر مدير مي‌تواند انجام دهد، اين است كه توجه خود را بر افراد و مشاركت ايشان متمركز كند.

 به باور بسياري از افراد، رهبري زياد به فنون تجارت يا اقدامات مديريتي مربوط نيست و اشتباه در آنجاست كه مديريت فقط به عنوان توانايي خرد كردن ارقام و اداره پروژه‌هاي پيچيده و تشكيل فلوچارت، معرفي شده و در آموزشهاي رهبري به همه چيز تاکيده شده جز قدرداني اما همانند بيشتر مهارتها، قدرداني از ديگران را نيز بايد آموخت. رهبري نتيجه طبيعي ارتباط صميمي و احترام دو جانبه بين كاركنان و سرپرستانشان است، ارتباطي كه قدرداني صميمي و دایمي را شامل مي‌شود. اين نوع ارتباط، نتايج دایمي بلندمدتي را ايجاد خواهد كرد. اگر رفتارهاي درست را تقويت نكنيم، اگر براي قدرداني برنامه‌اي نداشته باشيم و اگر براي به اجرا درآوردن پيشنهادات كاركنان طرحي نداشته باشيم، نمي‌توان انتظار داشت كه بتوانيم كسب و كار خود را متحول كنيم؟ اگر هم بتوانيم، نتيجه پايدار نخواهد بود.

7- روشهاي پيشگيري از نامریي شدن کارکنان
 براي بيشتر كاركنان بيانيه ماموريت، انباشته از اصطلاحات حرفه‌اي و نامفهوم است. رهبران بزرگ بايد آن واژه‌هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. ببينيد؛ مديران بزرگ تيزبين هستند و با تمام دقت خود گوش می‌كنند، نكات مثبت ديگران را جستجو  می‌کنند، شوخ‌طبع هستند و براي كاري كه به خوبي انجام شده تشكر می‌کنند. از کارمندانشان بسيار تعريف می‌كنند.

 بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيد كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است. طبق مطالعات ميانگين ميزان ترك كار كاركناني كه استراتژي اعطاي پاداش به آنها مشخص است، 13 درصد از سازمانهايي كه اين گونه برنامه‌ها در آنها به خوبي تبيين نشده‌اند، كمتر است. تعريف و تمجيد سبب خواهد شد كه شما و كاركنانتان، هميشه بهترين را انجام دهيد. مانع پول را رفع كنيد؛ به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموس متمركز كنيد. جوايز بزرگ، خاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اين كه چه كسي آنها را اعطا كرده و اين كه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كار نایل به دريافت آن شده‌اند را يادآور خواهد شد و بر خلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي‌روند.

 قدرداني بايد دقيق و مشخص باشد؛ درباره دستاوردهاي هر يك از كاركنان صحبت كنيد تا كسي احساس نامریي بودن نكند. قدرداني را در جمع انجام دهيد؛ مدير عمليات شركت بيمه‌اي «وست فيلد» مي‌گويد: «درست پس از مراسم قدرداني، افزايش بهره‌وري و افزايش تلاش و ارایه ايده توسط كاركنان را ملاحظه خواهيد كرد». ما كاركنانمان را تشويق مي‌كنيم تا وقتي از دفاتر خود خارج مي‌شوند، كار متفاوتي را انجام دهند و از اين طريق شركت را متمايز كنند در حقيقت مراسم موثر و اعطاي جوايز بر درك كلي شركت توسط كاركنان تاثير مي‌گذارد.

 مطمئن شويد كه قدرداني مناسب است؛ هنگام قدرداني نمي‌توان براي همه يكسان عمل كرد. وظيفه مديران است كه كاركنان را خوب بشناسند و دريابند كه با توجه به علایق، نيازها و ترجيحات افراد چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب مي‌شود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در برداشته باشد. البته براي همه، يك راه ‌حل مشترك وجود ندارد. مي‌توان كاركنان را با پرداختي سريع تحت تاثير قرار داد ولي با وجود اين كه فيش حقوق سبب مي‌شود كه كاركنان خود را در كار نشان دهند، ولي هرگز تعهد و مشاركت بلندمدت ايشان را به همراه نخواهد داشت.

دفعات اعطاي جوايز را افزايش دهيد؛ در صورتي كه قدرداني تكرار شود، بيشترين تاثير را خواهد داشت و اگر بلافاصله پس از موفقيت صورت گيرد، اثرات بيشتري خواهد داشت. جوايز غير رسمي يا روزانه، روش خوبي براي افزايش تكرار سپاسگزاري‌ها است. اين گونه جوايز نسبت به جوايز رسمي، كم هزينه‌تر و به موقع‌ترند و بر اين اساس اگر اين كار به درستي انجام گيرد، مي‌توان آنها را به عنوان اثربخش‌ترين لحظات قدرداني در نظر گرفت.

8- يافته‌ها و بحث
بايد کارکنان را پايه و اساس بهبود کيفيت و بهره‌وري کليه فرآيندهاي سازماني و مبناي اصلي فرآيند افزايش کارايي و اثربخشي و همچنين با ارزش‌ترين سرمايه و کليد طلايي رقابت دانست. نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا انسانها مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند. اهميت اين مساله در بخش سلامت که نيروي انساني سنگ بناي اصلي آن است، فزوني مي‌يابد و مديران با بکارگيري موثر کارکنان مي‌توانند در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت و دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» گام بردارند.

منابع انساني مریي و متعهد به عنوان بزرگترين سرمايه مي‌تواند تضمين‌کننده موفقيت، حيات و کمال آن گردد. بويژه در بخش سلامت که حافظ سلامت جسمي و رواني نيروي انساني است و بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني مریي مي‌تواند بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده، براي سازمان فايده، ارزش و ثروت به همراه ‌آورد، معضلات را با اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع حل کرده، بر موانع غلبه کند و راهگشا و پيشرو باشد اما نيروي نامریي و غير متعهد، مي‌تواند با تصميمات و اعمال غلط، بر دشواري‌ها، هزينه‌ها و زيانهاي سازمان بيافزايد لذا بايد با عامل انساني در نهايت عزت و احترام برخورد شود، زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، ترك كار كاركنان گران است و عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان با مسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند و بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. اما متاسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي‌كنند. آنها چنان براي دستيابي سريع به رضايت مافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده‌اند كه فراموش كرده‌اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قدر آنها را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد.

9- نتيجه‌گيري
اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتها و عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند. آنها بايد اجازه دهند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها بدهند و به آنها كمك كنند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند تا بتوانند از اين مزيت رقابتي پايدار و حياتی جهت عملكرد برتر استفاده کنند. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در سازمان را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني مي‌توان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود.

رهبران كارآمد بايد با جلب مشاركت كاركنان، توجه به آنان و قدرداني، راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه، طرز فکر قديمي‌شان را تغيير دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه متعهد مي‌شوند، به وظيفه خود پايبندند و حس مي‌كنند به آنها توجه شده، به آنها ارزش داده مي‌شود و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي‌كنند كه مریي هستند و ديده مي‌شوند نتيجه اتفاقات فوق کسب نتيجه و مزايا، بيش از آن چيزي است که برايش صرف شده است.

رهبران و مديران با اقداماتي نظير بيان واضح و دقيق ماموريت براي کارکنان، ديدن، تعريف و تحسين ويژه و مكرر از آنها، دادن پاداش و قدرداني مناسب، به موقع، به دفعات و به تناسب افراد مختلف بايد تلاش کنند تا  با استفاده موثر از کارکنان و همراه با آنان، هميشه بهترين را انجام دهند زيرا باعث افزايش بهره‌وري، تعهد و مشاركت و تمايل به ادامه كار در کارکنان و ميزان بالايي از رضايت و وفاداري مشتريان مي‌شود.

رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند زيرا منابع انساني مزيت رقابتي بالقوه‌ای هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، آنها را به نيروي مریي و بالفعل تبديل كرده و با افزايش ظرفيتها و توانمندي‌ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. آنها بايد از طرحها و برنامه‌هايي جهت بکارگيري موثر افراد استفاده نمايند تا از نامریي شدن آنها جلوگيري کنند که نتيجه، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه حس مي‌كنند مریي‌اند، به آنها توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند که اين باعث ارتقاي بهره‌وري، اثربخشي، کارايي و کيفيت خدمات و استفاده بهينه از منابع مي‌گردد.
 

مراجع

--------------------------------------------------------------------------------

1- چراغي، خسرو. نقش آموزش و بهسازي نيروي انساني بر بهره وري سازمان ها،

http://www.eaedu.org/revise/frontpage/cheragi/behsazi.htm

2- قادري، اسماعيل و شناور، بهزاد. تا چه ميزان رضايت شغلي موفقيت سازماني را به همراه خواهد داشت، نشريه صنعت خودرو، نسخه شماره 109، 1386.

3- رضائيان، علي. مباني سازمان و مديريت، چاپ دوازدهم، انتشارات سمت، تهران، 1387.

4- جوادين، سيدرضا. مباني مديريت منابع انساني، چاپ چهارم، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1387.

5- گوستيك، آدريان و التون، چستر. كاركنان نامرئي (كشف توانمنديهاي پنهان كاركنان)، ترجمه علي پورقاسمي، نشر اشاره، 1385.

6- زارع ، امير . ارتباط جو سازماني و بهره وري كاركنان در بيمارستان هاي عمومي آموزشي دانشگاه علوم پزشكي شهيد بهشتي ، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت خدمات بهداشتي و درماني ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم و تحقيقات تهران ، 1386 .

7- Chen, Ching-Fu. "Job satisfaction, organizational commitment and flight attendantsۥ turnover intentions: a note", Journal of air transport management", vol. 12, issue 5, 2006.

8- صباغيان راد ، ليلا . ارتباط بين خلاقيت ، تعهد سازماني و تحليل رفتگي مدرسين تربيت بدني عمومي دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور (واحد 1و2) ، رساله دكتري رشته تربيت بدني ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم وتحقيقات تهران ، 1385 .

9- حسيني كاشاني ، فاطمه معصومه . بررسي و تبيين فرهنگ سازماني و رابطه آن با تعهد سازماني مديران سازمان عقيدتي سياسي ارتش جمهوري اسلامي ، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت آموزشي ، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبايي تهران ، 1385 .

10- McCormick,Catherine A. "A study of the job attitudes (job satisfaction, organizational commitment and career commitment and career adaptability of the members of the library and information science profession", dissertation for the degree of P.H.D, George Mason University, U.S.A, 2000.

11- Makanjee, Chandra Rekha. "The effect of occupational stress and organizational commitment on diagnostic imaging radiographers in rendering quality service", thesis for the degree of Master of Science in Radiography, faculty of health science department of radiographic sciences university of Pretoria, 2004.

12- سلطان حسيني ، محمد . رابطه بين سبك رهبري مديران دانشكده ها و گروه هاي آموزشي با كانون كنترل و تعهد سازماني خود و اعضاي هيات علمي رشته تربيت بدني ؛ رساله دكتري رشته تربيت بدني ، دانشكده تربيت بدني و علوم ورزشي دانشگاه تربيت معلم تهران ، 1382 .

13- دفت، ريچارد ال. تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، جلد اول، چاپ دهم، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1388.

14- والتون، جان. پرورش راهبردي منابع انساني . ترجمه ناصر ميرسپاسي و داريوش غلام زاده، جلد اول، چاپ دوم، انتشارات ترمه با همكاري انجمن مديريت منابع انساني، 1388.

15- ابوالعلايي، بهزاد. كاركنان دارايي ارزشمند سازمان، ساختن زيربناي استعدادهاي انساني (talent base) سازمان، مجله عصر مديريت، شماره 1، آبان 1385: 68 .

16- عباس زادگان ، سيد محمد . مكاتب و مباني مديريت . چاپ اول . تهران : انتشارات شركت سهامي انتشار ، 1372 : 97 .

17- ميرسپاسي ، ناصر . مديريت منابع انساني و روابط كار . چاپ اول . تهران : انتشارات شروين ، 1376 :109 .

18- آصف زاده، سعيد و رضاپور، عزيز. برنامه ريزي بهداشت و درمان، انتشارات دانشگاه علوم پزشكي قزوين و حديث امروز، چاپ اول، 1386.

19- چهاربالش، مريم. تجربه اي موفق در مديريت، مجله عصر مديريت، شماره دوم، ارديبهشت 1386، 49-46.

20- مرزبان، سيما، ده مشكل و ده راهكار براي نظام سلامت ايران، 1387، 7-1، 21- نبي لو، بهرام. بهداشت و درمان الگوهاي برتري سازماني ، ماهنامه تدبير، شماره 145، 1383.

22- مهرداد ركني نژاد، منابع انساني، مهمترين اصل رقابت،

نويسنده : محمد يارندي

كليدواژه : مديريت منابع انساني ؛ سرمايه انساني ؛ توسعه انساني ؛ خدمات مديريت منابع انساني

گروهي از انديشمندان دانش مديريت با تاکيد بر اهميت جايگاه انسان در فرآيند ايجاد تحولات بر اين باورند که واحدهاي توسعه منابع انساني سازمانها و بنگاهها، بايد نقش کليدي و ساختاري  را در تحول وتوسعه ايفاء نمايند. در واقع تحولاتي که امروز در عرصه مديريت داخلي و بين المللي روي داده است، رويکرد به حرفه اي شدن بحث توسعه منابع انساني را در مراکز و پايگاههاي مديريتي، علمي و دانشگاهي غني تر و پر رنگ تر کرده است. به عنوان مثال سبکهاي مديريتي به طور مشخص به سمت سبکهاي تفويضي و مشارکتي گرايش يافته و ساختارهاي سازماني نيز به سوي ساختارهاي باز وآزاد همراه با روابط افقي حرکت کرده است، ويژگي  رقابتي شدن  سازمانها درجذب  منابع انساني ماهر و انگيزه مند، اين  سازمانها را  به سمت نهادهايي ياد گيرنده و انعطاف پذير سوق داده و در عين حال رويکردها به سوي کارآفريني و خلاقيت گرايش پيدا کرده اند. در مجموع، شاخص سرمايه هاي انساني، فکري و نرم افزاري در عرصه مديريت حرف اول را بر زبان مي آورد، اين  دسته از تحولات مديريتي باعث شده است که ضرورت رويکرد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني بيشتر احساس شود.

از سوي ديگر حرفه اي کردن حوزه منابع انساني باعث مي شود که اين حوزه جايگاه واقعي خود را در سازمانها و بنگاهها ارتقاء دهد و در واقع بين اهميت منابع انساني و جايگاه مديريت منابع انساني به عنوان فرآيندي که عهده دار تامين، نگهداري، پرورش و برانگيختن کارکنان و افزايش بهره وري آنهاست، تناسب و هماهنگي لازم برقرار کند.

اگر چه جايگاه مديريت منابع انساني در سازمانهاي ما چندان شايسته نيست و هنوز ملزومات حرفه اي شدن مديران اين حوزه به طور کامل فراهم نشده است، ولي با توجه به نقش کليدي مديريت منابع انساني و ضرورت حرفه اي شدن آن، شناسائي زمينه ها، بررسي ابعاد، تحليل ويژگي هاي اين فرآيند مهم و نهايتاً آسيب شناسي آن امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

واقع مطلب اين است که رفتار ما با منابع انساني مان با مجموعه اي از آزمونهاي  سعي و خطا همراه بوده است و اگر منصفانه بگوييم اين سعي و خطاها ما را به واقعيت هايي شيرين و تلخ رساند ه است. در جاهايي که اين واقعيت ها شيرين بوده، نتايج مثبتي از رفتارمان با منابع انساني داشته ايم و در مواردي که منفي و تلخ بوده است، مدلهاي درستي را در مفهوم غلط به کار برده و منطقاً  نتيجه منفي گرفته ايم. در واقع سليقه مدير بوده است که به دليل قدرت خود يک سياست خاص را اعمال کرده و اين سياست احتمالاً غير کار آمد از آب درآمده است. به همين جهت در تجربه منابع انساني کشورمان از طيف بسيار موفق تا طيف بسيار ناموفق،  همه گونه داريم.

نهضت حرفه اي شدن در علوم انساني و اجتماعي به خوبي بعد از علوم رياضي، مهندسي، پزشکي و علوم پايه مطرح شد. زماني يک فرد مي توانست تقريباً براحتي  معلم شود. مثلاً اگر  يک خانم خانه دار  با تحصيلات پايان مقطع متوسطه، تقاضاي شغل معلمي مي کرد چه بسا از او استقبال هم مي کردند. اما در حال حاضر به راحتي کسي نمي تواند معلم شود، در بعضي از ايالات آمريکا براي اينکه فرد تدريس کند حتماً بايد گواهينامه تدريس داشته باشد و براي دريافت اين گواهينامه، وي بايد 5/1 برابر فرد  فوق ليسانس واحد بگذراند تا به او يک معلم حرفه اي بگويند. اين را جزء مجموعه نهضت حرفه اي شدن در تعليم وتربيت قلمداد مي کنند.

در حوزه جامعه شناسي و مشاوره هم بحث به همين منوال است. مشاوران علوم روانشناسي بايد پروانه و مجوز فعاليت داشته باشند و کلينيک مشاوره را با مجوز داير کنند. آنها مسئوليت اجتماعي، حرفه اي، کشوري، مالياتي و غيره دارند تا بتوانند مشاوره درست  بدهند چه آنکه مشاوره هاي غير حرفه اي، امروز در جامعه علمي  معتبر نيست و چندان مورد استقبال قرار نمي گيرد و درست به همين جهت است که  بحث حرفه اي شدن در مديريت منابع انساني مطرح مي شود. زماني يک  مدير عامل اين تصور را داشت که بدون نياز چندان به مباحث حوزه علوم انساني بويژه مديريت منابع انساني مي تواند  با شخصيتهاي  مختلف مي تواند کار کند. ولي مي بينيم که به طور روز افزوني مديران عامل بنگاهها و شرکتها بخصوص آنهايي که پيشينه علوم انساني و اجتماعي کمتري دارند از بحثهاي رفتار سازماني لذت برده و نسبت  به دانش منابع انساني  نياز بيشتري را در خود احساس مي کنند.

اين موارد به ما مي گويد که ما نياز بيشتري به حرفه اي شدن منابع انساني در کشور داريم. در اين صورت بايد ساختار آن درست شود، ابعاد حقوقي آن تبيين شود و زواياي مختلف  علمي، آموزشي، مهارتي و دانش آموزي آن مطرح گردد.

سبکهاي مديريتي موجود در سازمانها و نهادهاي کشور نشان مي دهد که به طور مشخص حرکت  به سمت شيوه هاي  تفويضي و مشارکتي  در مديريت بنگاهها به آرامي آغاز شده است. چنين احساس مي شود که دسترسي به اطلاعات کاملاً جنبه همگاني پيدا کرده است. اما بايد توجه داشت در جايي که همه اطلاعات در اختيار همه افراد قرار دارد در واقع هدايت آنها (منابع انساني سازمانها)  خيلي پيچيده تر بوده  و شرايط خاصي دارد. ساختارهاي سازماني بدون استثنا به سمت ساختارهاي باز و آزاد و با روابط افقي حرکت مي کنند، از لحاظ استراتژي هاي فرهنگي، سازمانها به سمت سازمانهاي ياد گيرنده و انعطاف پذير گرايش پيدا مي کنند. تکنولوژي، به روز و از طريق خدمات مهندسي بوده و حالت تفسير گرايانه دارد. بر اين اساس تکنولوژي ديگر جنبه سخت افزاري نداشته  و تفسير آن معمولاً در حوزه هاي مديريت منابع انساني صورت  مي پذيرد.

در اين راستا مدلهاي مديريت استراتژيک کاملاً جنبه رقابتي پيدا کرده  و نقش انسان در اين ساختار حرف اول را مي زند،  و سيستم ها به سمت باز گرايش پيدا کرده است. رويکردها حتي در بحث طراحي استراتژيک، کارآفرين شده، جنبه مدون يافته  و از حالت انفعالي کاملاً خارج شده است. فناوري اطلاعات پيچيده و غير تکراري شده و مدلهاي تصميم گيري، نقش شهروندان و مشتريان نقش اول را دارد، يعني حوزه هاي منابع انساني بايد شهروندان و مشتريان  خود را بشناسند. همين طور مدلهاي پيشرفت شغلي کاملاً حرفه اي  شده است. مدلهاي آموزشي در حوزه منابع انساني تاکيد بر شاخصهاي کيفي و خلاقيت دارد، نقش مدير، مربيگري و کارآفريني است به همين دليل مديري که در گذشته به سادگي مي توانست در هر جايي يا هر رشته اي کار مديريت کند، الان کاملاً بايد حرفه اي و در سطح عالي ظاهر شود و بتواند کارکردن با انسانها را بلد باشد، به قول راکفلر «من آدم و مهندس نمي خواهم، من آدمي مي خواهم که انسان را بشناسد و بتواند با او کار کند»، ماتسوشيتا بزرگترين کارآفرين قرن بيستم اشاره مي کند که «بزرگترين سرمايه يک سازمان، سرمايه انساني آن سازمان است که با اين سرمايه ها بتواند کار کند.»

بحث  نظارت و ارزيابي عملکرد منابع در سازمان جايگاه مناسبي پيدا کرده است چه آنکه مشتري حرف  اول را در سازمانها مي زند. حتي در سازمانهاي  دولتي هم نقش مشتريان پر رنگ شده و متعاقب آن  مدلهاي توسعه کشور در ابعاد مختلف جنبه فراگير به خود مي گيرد. اگر چه جنبه هاي فرهنگي و تعامل در درون مهم است، اما در کنار آن تعامل با دنياي پيرامون امري کاملاً ضروري  شده است. به همين جهت يک مدير بايد ديد جهاني نسبت به مسايل و موضوعات حرفه اي خودش داشته باشد و اين نقش در حوزه منابع انساني بسيار پررنگتر است. حتي اعتقاد  بر اين است که مديران منابع انساني بايد زبانهاي مختلف را بدانند تا بتوانند ارتباط برقرار کنند و اين مساله مي تواند تعاملات را گسترش بدهد. در حد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني در بعضي کشورها روي عواملي نظير چند نژادي، چند زبانه بودن و ديدن کشورهاي مختلف به عنوان اولويت براي انتخاب مدير تاکيد شده است.

در مباحثي نظير يادگيري سازماني، مشاغل، قلمرو قدرت و اقتدار سازمانها خلاقيت انساني و حضور انسان آن قدر پررنگ شده است که مي گويند عوامل ديگر را در کنار آن قرار ندهيد. اينجاست که بحث سرمايه هاي فکري و انساني حرف اول را مي زند، به طوري که وقتي از نخست وزير ژاپن سئوال مي کنند که عامل موفقيت را در ژاپن چه مي دانيد؟ ايشان در يک کلمه مي گويد «آموزش» در واقع نخست وزير ژاپن، آموزش و توسعه را در اين مفهوم خلاصه مي کند. به اين ترتيب اهميت حوزه هاي منابع انساني را در جاي جاي شرکتها و موسسات دولتي و خصوص ژاپن مي توان مشاهده کرد.

فرآيند مديريت منابع انساني را مي توان در 14 فرآيند اصلي طبقه بندي کرد :

1-برنامه ريزي منابع انساني 2- جذب منابع انساني3- توجيه و روانه سازي 4- آموزش وتوسعه مهارتها 5- طراحي و اجراي مسيرهاي شغلي 6- طراحي و اجراي سيستم هاي پرداخت و جبران خدمات 7- طراحي و استقرار مشارکت کارکنان 8- طراحي و استقرار سيستم هاي ارزيابي عملکرد 9- تامين ايمني بهداشت و سلامت کارکنان 10- مديريت روابط کار و انضباط 11- طراحي و استقرار سيستم هاي جايگزين پروري و جانشين پروري12- توسعه و تدوين نظامهاي اطلاعاتي منابع انساني 13-مديريت ارتباطات داخلي 14-و بالاخره مديريت نرخ خروج از خدمت و منفصلين.

حال اگر ما بتوانيم براي هر کدام از اين فرآيندها راهکارهاي مناسب و بومي ارائه کنيم خواهيم توانست که مديريت منابع انساني را به سوي حرفه اي شدن هدايت کنيم و بديهي است  اين امر مستلزم آن است که انجمن هاي حرفه اي، اين مديران را به درستي پشتيباني کنند.

آرش مومنی

مدیریت منابع انسانی در قرن بيست و يکم سمت و سوي تازه اي يافته است. تجربه دهه هاي آخر قرن گذشته نشان داد که در محيط کار پويا و ديناميک فعلي، براي ايجاد و حفظ توان رقابتي هر شرکت يا سازمان بايد بتواند نخبگان را جذب و به مديريت توانايي هاي ايشان بپردازد. کلماتي مانند دانش، نخبگي، خلاقيت، تفکر، توانايي و تعهد در واژگان و تفکر روزمره هر مدير موفق قرن حاضر يافت مي شوند.
ارزش شرکت ها و سازمان هاي کنوني ديگر تنها به دارايي ها و اموال منقول آن ها محدود نمي شود. در دنيايي که اقتصاد مبتني بر دانش در آن حکمراني مي کند. سرمايه اجتماعي و سرمايه انساني هر شرکت و سازمان نيز اهميتي مضاعف مي يابد به نحوي که موفق ترين شرکت ها در بازار بورس، شرکت هايي با سرمايه فکري (Intellectual Capital) و سرمايه انساني (Human Capital) بزرگ هستند زيرا که تجربه نشان داده است که مستقل از شرايط حاکم بر بازار، شرکت هايي که بر مبني نظام نخبه سالاري و با توده بزرگ نخبگان همراه هستند مي توانند موفق عمل کنند. (Boudreau & Ramstad 2002) ديگر نمي توان به بهترين بودن در يک زمينه کاري بسنده کرد، کمپاني هاي قرن بيست و يکم نياز دارند که بتوانند مزيت رقابتي خود را حفظ و افزايش دهند و اين جز با افزايش سرمايه اجتماعي، توجه به گرايش هاي بازار و نخبگي ميسر نخواهد بود و لذا مديريت نخبگان به عنوان ابزاري راهبردي در دستان مديران قرن جديد محسوب مي شود.
هر علم و راهبرد مديريتي نياز به معيارهاي سنجش و روش هاي تصميم گيري دارد. به عنوان مثال در مديريت منابع مالي از روش هاي سنجش حسابداري و روش هاي تصميم گيري مالي استفاده مي شود. اما در مورد مديريت منابع انساني متاسفانه با وجود حجم قابل توجه از پژوهش و منابع علمي کماکان روش تصميم گيري موثري طراحي نشده است. در اين مقاله به معرفي دانش تصميم گيري در منابع انساني تحت عنوان نخبگي (Talentship) مي پردازيم.

دانش تصميم گيري به چهارچوبي منطقي، قابل اعتماد و يکنواخت اطلاق مي شود که تصميم گيري در مورد يک منبع (مثلا نيروي انساني) را تسهيل مي کند. دانش تصميم گيري مجموعه اي از دستورالعمل هاي سخت گيرانه نيست بلکه نظامي براي شناسايي، راهنمايي، آناليز و بهبود تصميم گيري هاي مهم است (Boudreau & Ramstad 2002). به عنوان مثال دانش تصميم گيري در مورد منابع مالي از مدل معروف دوپونت (DuPont Model) استفاده مي کند که در اوائل قرن بيستم طراحي شد. اين مدل بر خلاف مدل هاي پيشين که تنها مبتني بر سود بودند، با استفاده از ابزارهاي حسابداري، منابع مالي را بين بخش هاي مختلف شرکت توزيع مي کند. اين مدل نه تنها مي تواند ميزان سوددهي واحد هاي مختلف شرکت را بهبود ببخشد بلکه مي تواند تا در کل شرکت ميزان بازگشت سرمايه را بدون اين که ميزان سوددهي را تغيير عمده اي دهد افزايش دهد زيرا که تجربه اثبات کرده است که اختصاص منابع مالي به بخش هايي که بالاترين نرخ برگشت سرمايه (و نه الزاما بالاترين نرخ سوددهي) را دارند، بهترين راه براي رسيدن به موفقيت مالي است. در مورد بازاريابي نيز در قرن بيستم، رويکرد چندپاره کردن بازار مصرف (Customer Segmentation) تمرکز شرکت ها را از روي مشتريان با بيشترين ميزان خريد به مشتريان با بيشترين تاثير بر روي توان رقابتي شرکت منحرف کرده است. اين دو مورد نقش "ديدگاه هاي آموزشي" را براي ديگر حيطه هاي مديريتي ايفا مي کنند (Tichy 1998). دانش تصميم گيري معيار سنجش را تنها نتيجه يک تصميم نمي داند بلکه روش تصميم گيري و پروسه به نتيجه رسيدن آن تصميم را نيز مورد سنجش قرار مي دهد و به اين ترتيب، دانش تصميم گيري نه تنها به تصميمات بهتري در سازمان يا شرکت منجر خواهد شد بلکه معيارهاي سنجش جامع تري را نيز در اختيار مديران قرار مي دهد. در قرن بيست و يکم بيش از هر زمان ديگري احساس نياز به دانش تصميم گيري جامعي در امر مديريت منابع انساني مي شود و مدل نخبگي (Talentship Model) نشان داده است که مي تواند ابزار فوق العاده موثري در اين امر باشد. دانش تصميم گيري تنها ابزاري در دست مدير نيروي انساني نيست. داده ها و اطلاعاتي که از اين مدل به دست مي آيند مي توانند کليه سطوح شرکت به سمت استعداديابي، نخبه محوري و نخبه پروري پيش ببرند. 

مدل نخبگي در يک کلام مديريت منابع انساني را از مديريت عملکرد ها، ارائه برنامه ها و خدمات انساني به نظام پشتيباني تصميمات مبتني بر نخبگي تبديل مي کند.
تفاوت عمده معيارهاي سنجش مالي با معيارهاي سنجش نخبگي در اين است که معيار هاي مالي چه بر وفق مراد مديران باشند چه نباشند از چنان رابطه رياضي و منطقي با خروجي هاي سازمان يا شرکت پيروي مي کنند که مديران جز پذيرفتن آن ها را ندارند، اما در مورد معيارهاي سنجش نخبگي اين رابطه منطقي در برابر تاثير عوامل فردي و اجتماعي رنگ مي بازد و بنابراين مديران اغلب از پذيرفتن يافته هاي چنين معيارهاي سنجشي سر باز مي زنند. لذا وظيفه مدل نخبگي، بهبود تصميم گيري با پر رنگ تر کردن جزء منطقي و رياضي معيارهاي سنجش نخبگي است. (Boudreau & Ramstad 2002) به عبارت ديگر معيار سنجش بايد بتواند به طور مشخص رابطه سياست هاي نخبه سالار را با خروجي هاي سازمان يا شرکت نشان دهد. مدل نخبگي بايد بتواند به اين سوال پاسخ دهد: "نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟"

به عنوان مثال کمپاني فروشگاه هاي زنجيره اي SEARS در ايالات متحده در انتهاي قرن گذشته مدل ساده اي از نخبگي تحت عنوان زنجيره ارزشي فروشي (Retail Value Chain) را به کار گرفت که در آن با مشخص کردن معيارهاي ارزشي، اخلاقي، رفتاري و عملکردي مبتني بر استعداد و نخبگي توانستند محيط کار مناسب تري براي کارمندان خود به وجود بياورند که اين منجر شد تا محيط خريد مناسب تري براي مشتريان به وجود آيد که اين خود تاثير عمده اي در موفقيت کمپاني SEARS داشته است (Rucci, Kirn & Quinn 1998).

بودرو و رامستاد در 1999 براي مدل نخبگي چهارچوبي را معرفي کردند که از آن تحت عنوان HC Bridge Framework ياد مي شود (شکل يک) در اين مدل معيار هاي سنجش در سه دسته کلي طبقه بندي شده اند که شامل تاثير، کارآيي و کارآمدي (Impact, Effectiveness, Efficiency) مي شوند. اين دسته توسط تعدادي عامل به يکديگر متصل مي شوند که اين عوامل از توده نخبگان (Talent Pool) شرکت تا مزيت راهبردي پايدار (Sustainable Strategic Advantage) را در بر مي گيرد. اين مدل به خوبي توانسته است تاثير سياست ها و راهبرد هاي مبتني بر نخبگي را بر خروجي نهايي شرکت و يا در حقيقت مزيت راهبردي پايدار شرکت نشان دهد و به همين خاطر به ابزاري موثر در چانه زني با مديران سطح بالا بر سر ضرورت به کارگيري نخبگان در بدنه شرکت ها و سازمان ها تبديل شده است (Boudreau, Dunford & Ramstad 2001).

در مقوله تاثير (Impact) اين مدل تنها به اين سوال جواب نمي دهد که " نخبگان براي شرکت چه مي کنند؟" بلکه يک گام فراتر رفته و به سوالاتي از قبيل "چه تفاوتي در خروجي هاي شرکت وجود خواهد داشت اگر به جاي افراد با عملکرد معمولي از افرادي با عملکرد استثنايي (نخبگان) استفاده شود؟" جواب خواهد داد. در حقيقت مدل HC Bridge مسئوليت ها و موقعيت هاي حياتي (Pivotal roles) در يک شرکت را مشخص مي کند؛ مسئوليت هايي که بهتر است به عهده يک فرد نخبه باشند.
در مقوله کارآيي (Effectiveness) به مواردي مانند رابطه راهبردهاي مديريت نيروي انساني و توده نخبگان پرداخته مي شود يعني به عنوان مثال تاثير يک راهبرد تشويقي (Reward Strategy) در جذب نخبگان سنجيده مي شود. در حقيقت کارآيي به تاثير مديريت منابع انساني بر جذب، ارتقا و انگيزه بخشي به نخبگان مي پردازد. از طرف ديگر کارآمدي (Efficiency) نتيجه و کيفيت راهبردهاي مديريت نيروي انساني را بر اساس منابعي که صرف مي شود مي سنجد. به عبارت ديگر کارآمدي اجازه مي دهد تا با بهبود پروسه هاي نيروي انساني، با صرف کمترين هزينه بيشترين تاثير را ايفا کنيم.

اين مدل با ترکيب سه دسته تاثير، کارآيي و کارآمدي جايگزين مناسبي براي معيارهاي سنجش قبلي در امر منابع انساني مي باشد. يکي از مهمترين معيارهاي قديمي، اندکس و ميزان سرمايه انساني (Human Capital Index & Benchmark) است که نه تنها در سطح شرکت ها بلکه در سطح کشورها به عنوان معياري براي توسعه يافتگي يک کشور محسوب مي شود، اما اين اندکس از محدوديت هاي مهمي برخوردار است که بسياري از آن ها در مدل نخبگي رفع شده اند. مدل نخبگي را مي توان حتي در سطح ملي به کار برد و به اين ترتيب معياري مناسب براي توسعه يافتگي يک کشور بر اساس منابع نيروي انساني و مهمتر از ظرفيت هاي نخبگي آن کشور مي توان به دست آورد.

به طور خلاصه، مديريت منابع انساني که بر مدل نخبگي مبتني باشد تنها به سنجش تاثير اقدامات پس از صورت گرفتن آن ها نمي پردازد. اين مدل ابزاري است که قبل از هر تصميم تاثير آن را پيش بيني کنيم. اين مدل با اين که بر شناسايي، رشد و به کارگيري نخبگان تاکيد دارد، اما در حقيقت ابزاري است در دست سازمان، شرکت و يا کشور براي پيشرفت و حفظ مزيت رقابتي. اين مدل با شناسايي موقعيت هايي که نياز به استعداد ها و توانايي خارق العاده دارند و پيدا کردن افرادي که بتوانند در اين موقعيت ها قرار گيرند، باعث مي شود تا چرخ دنده هاي سازماني به بهترين و کارآمدترين وجه بچرخند.

مدیریت و منابع انسانی در گفتار کوروش هخامنشی

چکیده: ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابر کشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریت منابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغال همین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیز و بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی در ژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. در بخش اول مقاله به این مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعیت صنعت نفت (و سایر منابع انرژی) در ژاپن به اختصار به تصویر کشیده شده است و در قسمت نهایی، کاربرد یافته‌های مدیریت، به ویژه مدیریت منابع انسانی، در صنعت نفت ژاپن مورد بررسی واقع شده است. این یافته‎ها با استفاده از یک فرصت آموزشی در ژاپن برای نگارنده حاصل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته است.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی
جمعیت ژاپن اکنون حدود ۱۲۸ میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هر کیلومتر مربع ۳۳۸ نفر است (این نرخ در کشور ما ۴۱ نفر است). افزایش جمعیت، بطور ناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های ۸۰ و ۹۰، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوب سیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن در سال ۲۰۵۰ به ۱۰۱ میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال مورد نظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی ۶۵ سال و بالاتر (حدود ۲۰درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود ۲۵/۱)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی ۲۰ ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)، پایین‌بودن نسبت کودکان زیر ۱۵ سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیت آماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و …،مازاد سرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از ۴ میلیون زن و مرد ژاپنی و … از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگران کرده است. در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفته است. پرداخت ۲۵۰ هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری و زایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است.
درخصوص وضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که ۰۰۰/۵۰۰/۶۳ نفر از مردم به کار اشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخ بیکاری (که در دهه ۹۰، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، به بالاترین میزان خود رسیده بود) در سال ۲۰۰۶ به ۵/۴-۴ درصد رسیده است.
فرصت‌های شغلی ۴ سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است. با این تفاصیل، ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن در سال‌های اخیر را می‌توان بشرح زیرنشان داد:
جدول شماره۱: ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن و نرخ اشتغال در چهار سال متوالی
ویژگی (تعداد به میلیون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006

ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان، هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی را دارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنه منابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ ۱۹۸۵، ۵۵ و در سال ۲۰۰۱، ۶۰ سال بوده که اکنون به ۶۵ سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتها جهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافت حدود ۷۵ درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی این این امر نیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کرده است. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنی منابع انسانی آن ۱/۴۱ سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگی می‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهای حرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسل قدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان، افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشته باشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفاداری نشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجود در شرکت کمک‌کند.
معمولاً انتظار می‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کار خود، آموخته‌های خود را‎به سایرمنابع انسانی‎منتقل‎سازند، درواقع‎وظیفه‎اصلی‎آنان بر این مبنا‎تعریف‎می‌شود.

ب) صنعت نفت (و سایر منابع انرژی)در ژاپن:
…

همانطور که در نمودارها ملاحظه می‌شود، حقوق و مزایای شرکت برای هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزایایی چون حق‌ عائله‌مندی (براساس تعداد خانوار), حق مسکن (براساس اینکه کارمند خانه‌دار یا مستقل باشد یا خیر)، فوق‎العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‎العاده اضافه‌کاری اداری, اضافه‌کاری روزهای تعطیل, فوق‎العاده کار در شیفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌های ویژه‌ ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظیفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهای فوق‌العاده در مواقع ضروری) نیز از جمله دیگر پرداخت‌های شرکت است. در موارد فوت هر یک از منابع انسانی، به بازماندگان ۳۵ میلیون ین و در موارد از کارافتادگی،۳۵-۳/۱ میلیون ین (حسب میزان از کارافتادگی) پرداخت می‌شود.
“در شرکت JGC” نیز حقوق پایه منابع انسانی براساس نتایج ارزیابی شایستگی و عملکرد تعیین می‎شود. حقوق پایه ثابت نیست بلکه براساس نتایج ارزیابی ممکن است افزایش یا کاهش قابل توجهی یابد. نمودار شماره ۴ نشان می‎دهد که فردی که حقوق وی در سطح پایین بوده بدلیل نتایج مطلوب عملکرد افزایش حقوق قابل توجهی داشته است. نمودار شماره ۵ عکس این مطلب است. ضمناً در مواردی که حقوق بالا بوده ولی نتیجه ارزیابی متوسط باشد هیچگونه افزایش جدیدی در حقوق اعمال نمی‎شود. همچنین در مواردی که حقوق پایین بوده و ارزیابی متوسط باشد افزایش جدید حقوق در سطح متوسط صورت می‎گیرد.
۸-۷- ساعات کار و مرخصی‌ها
در شرکت‌‌های نفتی ژاپن ثبت ساعات کار منابع انسانی با دقت صورت می‌پذیرد. این امر البته با سیستم حضور و غیاب در کشورهای در حال توسعه تفاوت ماهوی دارد. در صنعت نفت ژاپن این امر نه فقط برای اطمینان از حضور فیزیکی منابع انسانی است، بلکه اهداف مهمی مانند مدیریت پروژه (اندازه‌گیری پیشرفت آن)، کنترل هزینه‌های پروژه، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و… مد نظر قرار می‌گیرد.
“شرکتJGC ” سیستم MH را راهی برای پاسخ به سئوالات کلیدی در پروژه‌های خود و برآورد هزینه‌های مهندسی، مواد، ساخت و سایر موارد می‌داند. بطور کلی سیستم MH بازده مفیدی برای پیشرفت تجاری, گزارش به مدیران ارشد شرکت, قسمت منابع انسانی شرکت (برای تخصیص منابع انسانی در موارد کمبود), مدیریت پروژه (برای گزارش میزان پیشرفت) دارد و با استفاده از آن می‌توان میزان ساعات واقعی موردنیاز برای پروژه‌های آتی و هزینه‌های مربوط به آن را محاسبه‌کرد.
در “شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی” و “شرکت JGC” میزان ساعات کار در ادارات ودفاتر۴۰ ساعت در هفته است. این میزان در سایت‏ها، به ۴۸ ساعت می‏رسد. بجز سایت‏ها ¸سایر ادارات می‌توانند محدوده ساعت کار خود را براساس زمان اصلی (Core Time) که از ساعت ۱۰ تا ۱۵ است تعیین‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از۱۳-۱۲ است. روزهای آخر هفته ( شنبه و یکشنبه) و تعطیلات ملی مانند سایر شرکت‏های ژاپنی تعطیل هستند. علاوه براین، سه روز هم تعطیلی ویژه وجود دارد.
حداقل مرخصی سالیانه در ژاپن ۵/۸ روز است ولی در شرکت‏های مختلف این میزان متفاوت است. مثلا” در “JGC” این میزان از ۱۰ روز شروع می‌شود. بهرحال معیار اصلی این است که کارکنان باید حداقل ۸۰% روزهای کاری رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصی استحقاقی می‌توان آن را تا دو سال ذخیره کرد, استفاده از مرخصی‏‏‏‏‏‌ها‏ی مازاد شده محدود به موارد بیماری ودرمان خواهد بود. مرخصی‌های اضطراری هم پیش بینی شده است: استراحت پس از انجام یک پروژه(۳روز) ، ازدواج(۵روز)، تولد بچه (۳روز)، سوگواری (۱ تا ۵ روز)، انتقال به سایر قسمت‎ها(۴ تا ۵ روز) و مرخصی برای تجدیدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصی برای نگهداری ازبچه تا۵/۱سالگی کودک برقراراست ,همینطوربرای نگهداری ازافرادفامیل تا۱سال اعطامی‌شود.دراین مدت به کارمند هیچ نوع حقوق و مزایا داده نمی‏شود ولی مزایای بیمه تامین اجتماعی تعلق می‌گیرد.
در شرکت نفت نیپون نیز ساعات کار در هر روز ۵/۷ ساعت است. ساعت ۱۰ تا ۱۵ بعنوان ساعت پایه (حضورالزامی) تلقی می‌شود و باقیمانده ساعات را منابع انسانی شرکت می‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البته همانطور که قبلاً ذکر شد، پالایشگاه‌ها بصورت ۲۴ ساعته و در شیفت‌های مختلف کار می‌کنند.

۹-۷- نظام آموزش
راهبرداساسی شرکت‌های نفتی این است که هریک ازکارکنان مسئولندکه مسیرارتقای علمی و شغلی خود ‏را شخصاً پیگیری کنند. “شرکت JGC” هم ابزار لازم را برای اینکار فراهم می‌کند. مسیرحرکت شغلی هر کارمند جدیدالاستخدام بصورت زیراست:

نمودار شماره ۶ : مسیر حرکت شغلی براساس آموزش در شرکت JGC

ضمناً مشارکت در تصمیم گیری‌ها و ارائه نقطه نظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌های آموزشی بوده و روش مناسبی برای آموختن یافته‌ها به یکدیگرمحسوب می‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مدیرقسمت ارائه می‌کنند و او نیز به مدیربخش ارائه می‌دهد و نهایتاً رئیس شرکت آنهاراجمع بندی و مورداستفاده قرارمی‌دهد.
در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌های آموزشی, فرد درسمینارهای تخصصی, سمینارهای عمومی و آموزش زبان انگلیسی حضور می‌یابد.آموزش پس ازجذب فردجدیدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پیدا می‌یابدوهیچگاه متوقف نمی‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلی آموزش وجود دارد:

۱٫ درآموزش حین کار , مدیر قسمت بعنوان مربی آموخته‌های خود را درحین کاربه کارمند می‌کند و پیشرفت کارمند بطورمستقیم ثبت می‌شود وبه قسمت مدیریت شرکت ارسال می‌گردد.

۲٫ درآموزش خارج ازکار که حدود یکسال بطول می‌انجامد ، کارمند به فراگیری: مهارتهای ارتباطی, چگونگی ارائه سمینار, مهارتهای مذاکره, مهارتهای عقد قرارداد, تیم‎سازی, کنترل زمان و هزینه در پروژه‌ها, حسابداری وامورمالی, مهارتهای سرپرستی,تشکیل جلسات HSE می‌پردازد. این دوره‌ها معمولاً در کالج فنی شرکت ارائه می‌گردد. این کالج که در سال۲۰۰۱ تاسیس شده با بهره گیری از۱۰۰ مدرس, به آموزش‌های مدیریت پروژه, دوره‎های فنی, ایمنی, IT وغیره می‌پردازد. مدرسین از میان مهندسین ارشد شرکت ویا رده‌های بالاتر انتخاب می‌شوند.‌ کلاسها هم از ساعت۱۹-۱۷ هر روز برگزار می‌شود.
یکی از روشهای آموزش دراین کالج,انتقال تجارب فنی توسط نسل قدیم شرکت به نسل جدید است که از انواع روش‎های مدیریت دانش محسوب می‎شود.دراین کلاس مدرسین تجارب واقعی خود, مهارت‌های کسب شده, چگونگی سپری شدن دوره کاری ورسیدن به موقعیت کنونی و……رابرای نسل جدید بیان می‌کنند. هر ساله بیش از ۶۰% از کارکنان شرکت در دوره‎های آموزشی شرکت می‌کنند. تعداد افراد آموزش دیده تا سال جاری بالغ بر ۰۰۰/۱۰ نفربوده و عمده شرکت کنندگان زیر۴۰ سال سن داشته‌اند.
نظام جدید آموزش در “پالایشگاه ساکایدی”، وابسته به “شرکت نفت کاسمو” با شدت و حّدت، افزایش صلاحیت و شایستگی منابع انسانی خود را هدف قرارداده است. ۴دلیل اصلی استقرار این نظام عبارتند از: ۱- پالایشگاه در میدان رقابتب با سایر پالایشگاه‌ها دوام بیاورد، زیرا قیمت محصولات و فرآورده‌های نفتی در بازار ژاپن تابع قیمت‌های بین‌المللی است. لذا باید از طریق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تا هزینه‌های اقتصادی کاهش یابد. ۲- یکی از مشکلات امروزه پالایشگاه‌ ساکایدی فقدان نظام ارشدیت و کمبود افراد ارشد در عملیات پالایشگاهی، در مقایسه با سایر پالایشگاه‌های ژاپن است (در مطالعه‌ای که توسط سالمون درخصوص پالایشگاه‌های ژاپن انجام شده، این مشکل گزارش شده است). ۳- برخی از پالایشگاه‌های دیگر از سال‌ها قبل تا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انسانی خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبود افراد خارج شده را با آموزش دیگران جبران کرده‌اند. ۴- اخیراً همه شرکت‌های نفتی برنامه کاهش هزینه‌های خود و نیز کاهش نیروی کار را اعلام کرده‌اند.
باتوجه به این دلایل، نظام جدید آموزش درصدد است که اولاً از طریق ایجاد یک شبکه و اتصال به برنامه‌های آموزشی سایر پالایشگاه‌های گروه خود (کاسمو)، نظام ارشدیت را استقرار بخشد، مهارت‌های منابع انسانی خود را افزایش دهد و از این طریق هزینه‌های اقتصادی راتا حدقابل توجهی (۷۰۰ ین به ازای پالایش هر لیتر نفت‌خام) کاهش دهد. این هزینه شامل صرفه‌جوئی در هزینه‌های منابع انسانی، هزینه‌های نگهداشت و تعمیرات و بالاخره کاهش مصرف انرژی می‌شود. با کاهش منابع انسانی، مسئولیت سایر منابع انسانی موجود، با بکارگیری دو روش غنی‌سازی شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش‌های لازم به آنان افزایش می‌یابد. آموزش‌های یادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت و یادگیری توسط خود کارکنان است. ضمناً در نظام جدید آموزشی علاوه بر روش “یادگیری چگونگی انجام کار” ، روش “یادگیری ماهیت و چرایی انجام عملیات” هم مورد توجه قرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت‌های لازم برای انجام کار، دانش موردنیاز (درک ماهیت کار) و توانایی انجام کار مورد نظر قرارمی‌گیرد. برای هر یک از کارکنان پالایشگاه‌، یک شناسنامه آموزشی همراه با جدول زمان‌بندی آموزش تهیه و نتایج دوره‌های آموزشی در آن ثبت می‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نیز از جمله این آموزش‌هاست. آمار آموزشی نشان می‌دهد که در پالایشگاه ساکایدی، تعداد کارکنان آموزش دیده از ۵۷ نفر در سال ۱۹۹۹(با ۱۰۴ ساعت آموزش)به ۸۲ نفر در سال ۲۰۰۳ (با ۱۴۶ ساعت آموزش) افزایش یافته است. علاوه بر این، سرپرستان قسمت‌ها باید تحت آموزش TWI (که یک استاندارد آموزشی استقرار یافته در سال ۱۹۴۰ بوده است) قرارگیرند.
در “شرکت UYENO” نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌های آموزشی برگزیده در هر سال (برای حدود یکصدنفر از منابع انسانی حسب ضرورت شغلی), آموزش‌های مربوط به کار بر روی عرشه کشتی (که هر دوره حدود ۲ هفته بطول می‌انجامد) و کنترل کیفیت جامع (که از سال ۱۹۸۳ آغاز شد و هم اکنون نیز در گروه‌های تعیین‌شده, هر گروه شامل ۸ راننده, ادامه می‌یابد). این دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهینامه ISO9002 می‌شود. اما از میان همه آموزش‌های رایج، آموزش مهارت‌های ایمنی و مدیریت ایمنی برای رانندگان، اهمیت خاصی در شرکت دارد. به رانندگانی که عملکرد آنها در رانندگی و بکارگیری یافته‌های ایمنی، رضایت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان دارای عملکرد رضایت‌بخش درجه B، به رانندگانی که پس از اخذ درجه B هیچ سانحه و حادثه‌ای نداشته‌اند درجه A و به بهترین آنها درجه AA داده می‌شود. بالاترین درجه،AAA است و به رانندگانی اعطاء می‌شود که از آکادمی ایمنی وابسته به شرکت فارغ‌التحصیل شده باشند. امتیازات متعلقه به رانندگان نیز براساس کسب یکی از درجات فوق است. از طریق اجرای این دوره‎های آموزشی, درتمام وسائط نقلیه وابسته به شرکت، میزان سوانح و تصادفات از ۱۷۰ مورد در سال ۲۰۰۲، به ۶۰ مورد در سال ۲۰۰۵ کاهش یافته و حدود ۶۴ درصد تقلیل یافته است”. ضمناً تمام امکانات کمک آموزشی (از جمله جایگاه سوخت‌گیری، تجهیزات ورود و انتقال نفت‌خام و فرآورده‌ها به تانکرها، سیستم‌های مکانیکی وسائط نقلیه، مخازن نفتی و ..) نیز در محوطه شرکت شبیه‌سازی شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوری و عملی صورت می‌گیرد.
از دیدگاه مسئولان منابع انسانی “شرکت JGC”، اندازه‌گیری اثربخشی آموزش‌ها خیلی مشکل است، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقیم ندارند. البته اندازه‌گیری اثربخشی دوره‌هایی مثل زبان انگلیسی و آموزش‌های خارج از کار سهل‌تر است. در پایان هر دوره آموزشی حین خدمت نیز گواهینامه‌ای توسط قسمت مربوطه صادر می‌شود و نهایتاً گزارش عملکرد آموزشی کارمند برای مدیریت ارشد شرکت ارسال می‌شود و با هماهنگی قبلی، سمیناری توسط وی ارائه می‌شود. معمولاً این سمینارها برای کارکنان بسیار مهم تلقی می‌شود چون بهترین فرصتی است که توانایی‌های خود را به مدیران ارشد نشان می‌دهند و معمولاً مسیرهای ترقی و پیشرفت در این فرصت‌ها هموار می‌شود. گردش شغلی که در اغلب سازمان‌های ژاپنی بعنوان یک روش آموزشی صورت می‌گیرد، در این شرکت در موارد خاص و براساس ضرورت شغلی انجام می‌گیرد. یک مرکز آموزش هم دریوکوهاما واقع شده که فقط دورهHSE را ارائه می‌کند. این مرکزتوسط یک سازمان انگلیسی سازماندهی شده است.ایمنی در شرکت بسیار مهم و اساسی است وهرساله به قسمتهائی که حادثه نداشته اند جایزه تعلق می‌گیرد. سال۲۰۰۶ نیز شرکت تابعهJGC دراندونزی بدلیل نداشتن حادثه ورعایت کامل نکات ایمنی برنده جایزه شد که به رئیس آن (یوسف کالا)تعلق گرفت.
مروری برمباحث آموزشی شرکت,نشان می‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌های شرکت قراردارد. آماده‌سازی منابع انسانی برای مدیریت آینده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسان ومهندسین واجد شرایط برای طی دوره‌هایMBA به انستیتوهای معتبرمعرفی می‌شوند و پس از فارغ التحصیلی آماده پذیرش مسئولیت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارج کشورمی‌شوند.

جمع‌بندی:
مطالعه و بررسی در خصوص ژاپن، کشوری که با مساحت اندک و جمعیت نسبتاً زیاد خود توانسته است الگوی بسیاری از کشورهای دیگر قرارگیرد، ما را به این امر رهنمون می‌سازد که این پیشرفت حاصل نگردیده است، مگر به مدد بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی. این امر بویژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسیاری شده است. در این نوشتار، ابتدا به ویژگی‌های جمعیتی ژاپن و ساختار آن و نیز وضعیت اشتغال منابع انسانی اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعیت شاغل در ژاپن در رده‌های سنی مختلف، افزایش جمعیت سالخورده و بازنشسته، کاهش جمعیت جوان و آماده به کار برای آینده، افزایش تعداد کارکنان نیمه‌وقت، بحران‌های مالی ناشی از این وضعیت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعیتی ژاپن است که متخصصان منابع انسانی را نگران کرده است. توجه به این مشکلات و راهکارهای مدیریتی بکار گرفته شده در ژاپن، می‌تواند راهکارهای جدیدی را در بخش مدیریت منابع انسانی کشورمان فراروی ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعیت صنعت نفت و سایر منابع انرژی ژاپن به طور اخص به تصویر کشیده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازی در صنعت نفت،دچار جنگ دوم جهانی شد و صنعت نفت آن نظیر سایر صنایع مضمحل شد ولی طی ۱۰ سال موفق شد با جذب سرمایه‌های خارجی و برقراری ارتباط نزدیک با شرکت‌های برتر نفتی جهان و نیز کشورهای تولیدکننده نفت، بویژه خاورمیانه، صنعت نفت خود را بازسازی کند. در بخش‌بعدی مقاله تحلیلی بر چگونگی بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت در صنعت نفت ژاپن ارائه شده است. مدیریت بحران (هنگام وقوع ۳ بحران جهانی نفت در دهه‌های ۱۹۷۰ تا ۱۹۹۰)، مدیریت انرژی (مانند بهینه‌سازی مصرف نفت و سایر صنایع انرژی و استفاده از انرژی‌های جایگزین)، مدیریت استراتژیک (از جمله تدوین برنامه استراتژیک تا سال ۲۰۳۰ و شناسایی نقاط قوت، محدودیت‌ها،فرصت‌ها و تهدیدها در بخش صنعت نفت)، مدیریت فناوری (مانند ارتقاء فناوری پالایشگاه‌های موجود و افزایش کیفیت فرآورده‌های نفتی)، مقررات‌زدایی و حذف قوانین زائد در صنعت نفت (نظیر لغو قانون محدودیت واردات و صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال ۱۹۶۲ و جایگزینی قوانین مربوط به ذخیره‌سازی استراتژیک نفت)،اصلاح ساختار شرکت‌های نفتی (نظیر خصوصی‌سازی به مفهوم واقعی، تعدیل منابع مازاد انسانی، ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش تعداد پالایشگاه‌ها تا حدود ۶۱ درصد)، اعمال یافته‌های مدیریت منابع انسانی (از جمله در جذب و استخدام منابع انسانی، تغییر نظام ارزیابی عملکرد از ارشدیت-محوری به توانایی-محوری، تاکید بر مشارکت و مسئولیت‌پذیری،اجرای نظام انگیزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطای ترفیع، تاکید بر فعالیت‌های گروهی بجای کارهای انفرادی، اعمال نظام تصمیم‌گیری به سبک ژاپنی‌ها، بهسازی نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکت‌های نفتی،نظارت بر کارکرد فیزیکی منابع انسانی و بالاخره بهره‌گیری از اجرای نظام نوین آموزش در بخش صنعت نفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشیده است از نزدیک، برخی از شرکت‌های موفق در صنعت نفت ژاپن (نظیر JGC،نیپون، کاسمو، صنایع کاتالیست، حمل و نقل و فرآورده‌ها و…) را مورد مطالعه قرارداده و تجربیات ارزشمند آنها را پس از بکارگیری یافته‌های مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی ارائه نماید. چراکه تعمق در این یافته‌ها در ارتقاء جایگاه صنعت نفت ایران می‌تواند مثمر ثمر باشد.
منابع و ماخذ
۱٫ “Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector”, Nihon University, May 2007.
2. “Ministry of Internal Affairs & Communication”, Japan, 2006.
3. “EDMC Energy & Economic Statistics, 2006″, The Energy Conservation Center, Japan.
4. “Nippon Petroleum Refining Co., General Overview”, 26 May 2007, Japan.
5. “Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System”, 2007, Japan.
6. “The Uyeno Group of Companies, HRD”, 2007-”WWW. Uyeno-group.co. jp”.
7. “Catalysts & Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Overview”, May 2007, Japan.
8. “Overview of the Petroleum Industry in Japan”, JCCP, May 2007, Tokyo.
9. “Report of Ministry of Health, Labour & Walfar”, Japan, 2005

مولف/مترجم: محمدمهدی رشیدی
موضوع: مدیریت منابع انسانی
سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۸
منبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللی انرژی؛ شماره ۱