پيامبر اكرم (ص):

ح‍اسِبوُ أَنْفُسَكُمْ قَبْلَ أَنْ تُحاسِبُوا

به حساب خود برسيد قبل از اينكه به حساب شما رسيدگي كنند

ارزیابی 360 درجه

 1. مقدمه

دنياي كنوني، دنياي سازمانهاست و متوليان اصلي سازمان‌ها، انسان‌ها هستند. حتي با وجود  فناور شدن سازمان‌ها، نقش انسان به عنوان عامل حياتي و استراتژيك در بقاي سازمان كماكان باقي خواهد ماند.

اكثر نظريه‌پردازان مديريت منابع انساني معتقدند كه سازمان‌ها بايد پيش از هر تصميم‌گيري مهم نظير: ارتقاء، افزايش حقوق و دستمزد، جابجايي، انتصاب و اخراج، كاركنان خود را ارزيابي كنند و براساس معيارهايي مناسب، عملكرد، استعدادها، توانايي‌هاي بالقوه و اثربخشي آنان را مورد سنجش قرار دهند، زيرا براي بقا، رشد و پويايي سازمان و تحقق اهداف، نقش منابع انساني خلاق، مبتكر، متعهد و توانمند، از اهميتي حياتي و جايگاهي ويژه برخوردار است. با بكارگيري صحيح نظام ارزيابي عملكرد، بي‌ترديد مي‌توان ضمن فائق آمدن بر مشكلات روابط كار و تعاملات سازمان، از قابليت‌ها، توانايي‌ها و نقاط قوت و ضعف افراد، شناختي صحيح و جامع به دست آورد و اقدامات لازم را در زمينه تهيه برنامه‌هاي بهبود و توسعه آنها انجام داد و از اين رهگذر منافع زيادي را متوجه سازمان كرد.

الگوها و روش‌هاي زيادي براي ارزيابي افراد وجود دارد. مسئله مهم در مورد بكارگيري آنها اين است كه متناسب با شرايط سازمان باشند و نزديك‌ترين تخمين به واقعيت را در اختيار كاربران قرار دهند.

تحقيقات متعددي در زمينه روش‌هاي ارزيابي صورت گرفته است، اما هيچكدام بر روش خاصي تأكيده نكرده و اين ضرورت را تأييد مي‌كنند كه نخست بايد هدف‌ها و انتظارات سازمان از ارزيابي عملكرد را مشخص كرد سپس برحسب آنها، روش مناسب را برگزيد.

 از آنجا كه تعيين دقيق نتيجه كار افراد امري دشوار است و در عين حال مي‌بايستي توانايي‌هاي بالقوه آنها نيز مد نظر گرفته شود، بهتر است تلفيقي از مشخصه‌هاي فردي، رفتاري و عملكردي در چارچوب تركيبي از روش هاي ارزشيابي بكار گرفته شود كه تا حدي كمبود استانداردها و معيارهاي كار را جبران كند.

استقرار مديريت صحيح در هر سازمان مستلزم كاربرد سيستم‌ها و ايجاد زمينه مناسب براي استفاده مطلوب و بهينه از منابع موجود آن مي‌باشد. اگر بپذيريم كه مهمترين سرمايه در هر مؤسسه نيروي انساني آن مي‌باشد، بنابراين از ميان سيستم‌ها و روش‌هاي مختلف در امر اداره صحيح نيروي انساني، سيستم ارزيابي عملكرد از جايگاهي بس مهم برخوردار است كه با اجراي صحيح آن مي‌توان موجبات بهره‌وري صحيح و سريع از برنامه‌ها و ثمربخشي در سازمان را فراهم آورد.

ارزيابي عملكرد كاركنان و مديران هر مؤسسه بزرگ و يا مجموع كاركنان مؤسسات دولتي كه تحت عناوين تعيين شايستگي، ارزيابي عملكرد و نظير اين‌ها در تئوري و عمل مطرح مي‌باشد از جمله ابزارها و وسايل مؤثر در مديريت منابع انساني است كه با اعمال صحيح اين ابزار نه تنها هدف‌ها و مأموريت‌هاي سازمان با كارايي مطلوب تحقق مي‌يابد، بلكه منافع واقعي كاركنان و جامعه نيز تأمين مي‌گردد.

جايگاه ارزيابي عملكرد در فرآيند سيستم مديريت منابع انساني به گونه زير است:

ب

ارزيابي امر مداومي است كه همواره بايد در كارها رايج باشد. ارزيابي عملكرد يكي از مسائل مهم مديريت منابع انساني است و از خطيرترين وظايف مديران و سرپرستان است.

از دلايل عدم موفقيت ارزيابي عملكرد عدم انتخاب عوامل مؤثر بر عملكرد، عدم نسبيت عوامل، ارزيابي توسط افراد محدود و اعمال سليقه، عدم سيستمي بودن و مهمتر از همه فقدان نظام بازخور به ارزيابي‌شونده بوده است.

غيرشفاف بودن اهداف و انتظارات سازمان از كاركنان خود و عدم راهنمايي لازم براي بهبود عملكرد از طريق ارائه بازخور عملاً نظام ارزيابي مديران و كاركنان را از كارايي لازم در بسياري از سازمان‌ها دور نگه داشته است.

در صفحات بعد به تفضيل به عوامل مربوطه و تأثير آنها خواهيم پرداخت.

2. مفهوم ارزيابي عملكرد و تعاريف آن

ا

ارزياب، كسي است كه ارزش هر چيزي را معين مي‌كند.     «لغت‌نامه دهخدا»

ارزيابي عملكرد عبارت است از تبيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليت‌ها در سازمان كه اين ارزيابي بايد به طور عيني و منظم انجام پذيرد. به بيان ديگر ارزيابي عملكرد يعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوه انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استاندارد انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيت‌هاي بالقوه فرد به منظور برنامه‌ريزي در جهت به فعليت درآوردن آنها.

ارزيابي عملكرد تلاشي است براي بدست آرودن اطلاعات عيني و معتبر در مورد عملكرد و رفتارهاي شغلي كاركنان و در نتيجه سازمان. اين اطلاعات، پايه و اساس تصميم‌گيري و قضاوت در مورد افراد خواهد بود.

در مباحث مديريت مفهوم ارزيابي نيروي انساني، تحت عناوين و واژه‌هاي مختلفي از جمله ارزيابي، ارزيابي لياقت، ارزشيابي، قيمت‌گذاري و ارزيابي، گزارش‌هاي نحوه انجام كار، ارزشيابي كاركنان، مميزي كردن و معاينه و مميزي به كار رفته است.

ارزيابي عملكرد فرآيندي است كه توسط آن مديران و سرپرستان رفتار كاركنان را مشاهده و بررسي مي‌كنند تا بتوانند بازخورهاي لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه كنند. ارزيابي عملكرد بر اين منطق استوار است كه اگر كاركنان از اطلاعات مربوط به رفتارهاي مثبت و منفي خود آگاه شوند، انجام فعاليت‌ها بهبود مي‌يابد.

صاحب‌نظران منابع انساني، براي «ارزيابي» تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند و اصطلاحات و واژه‌هاي مترادف بسياري نيز به‌كار برده‌اند كه اهم آنها عباتند از:

ا

ارزيابي كار كاركنان، مراحلي است كه طي آنها، سازمان نحوه عملكرد منابع انساني را در انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، مورد بررسي قرار مي‌دهد (ابطحي به نقل از وردر وديريس،1381)

ارزيابي كار كاركنان، مرحله‌اي رسمي به منظور اخذ اطلاعات مربوط به نحوه انجام وظايف و مسئوليت‌هاي محوله، اعم از نكات و عوامل مثبت و يا منفي به كاركنان است (ابطحي به نقل از سينگر)

با جمع‌بندي تعاريف ياد شده، مي‌توان گفت كه ارزيابي عملكرد افراد:

1. فرآيندي هدفدار است كه بايد به طور مستمر انجام شود.
2. به جنبه‌هاي كمي و كيفي توجه دارد و ظواهر را نمي‌بيند.
3. تواتر زماني را مدنظر قرار مي‌دهد.
4. داراي ملاك‌هايي مشخص كه تقريباً مورد تأكيد اكثريت است.
5. دو هدف سازماني و فردي دارد و هيچگاه قصدش تخريب و يا مچ‌گيري افراد نيست. (قرباني و همكاران،1381)

 

 

 

3. تاريخچه ارزيابي 

توجه به لياقت و شايستگي افراد، اصلي كهن در تاريخ سياسي، اجتماعي و حكومتي تمام ملل به شمار مي‌آيد. شايد بتوان قدمت اين اصل را با قدمت تاريخ پيدايش دولت‌ها مقارن دانست.

لغت ارزيابي در انگليسي (Appraisal) از ريشه لاتين "appratare"اخذ شده كه مفهوم آن قيمت‌گذاري يا ارزش است. آقاي جيمز-اي-نيل جونيور James E. Neal Jr نويسنده كتاب برتر سال 2001 در ايالات متحده آمريكا تحت عنوان «راهنماي درجه يك براي اجراي ارزيابي » و همچنين كتاب 5 ستاره پرفروش خود تحت عنوان « عبارات مؤثر براي ارزيابي عملكرد » مي‌نويسد براي نوشتن اين كتاب تعداد زيادي از كتب منتشره در زمينه مديريت را از سال 1890 مورد بررسي قرار داده و تا اوايل سال 1950 اثر مكتوبي از نظام و يا متون مربوط به ارزيابي عملكرد نيافته است و به همين علت نتيجه مي‌گيرد كه تا نيمه قرن بيستم خبري از سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد نبوده و فقط معدود مؤسساتي با آن آشنايي داشته و آن‌را به كار مي‌برده‌اند و جبران خدمت كاركنان عمدتاً بر اساس ارشديت و اعمال نظر مديران تعيين و پرداخت مي‌گرديده است و كاركنان عمدتاً همگي از يك اضافه حقوق و يا دستمزد برخوردار مي‌شدند، بدون اينكه به مفهوم پرداخت بر اساس عملكرد و شايستگي pay for performance توجهي شود.

بنابراين مي‌توان گفت كه ارزيابي به روش علمي و آماري و نيز استفاده از فنون روان‌شناختي، عمري بيش از يك قرن ندارد و تمايل به استفاده از ارزيابي عملكرد در 30 سال گذشته افزايش پيدا كرده است.

سيستم ارزيابي عملكرد در طول اين سالها تغييرات زيادي كرده است كه در زير مشاهده مي‌كنيد:

1900:

ارزيابي‌هاي ذهني Subjective appraisals

1940:

سنجش روانشاختي افزايش يافته Increased psychometric sophistication

1950:

مديريت بر مبناي هدف Management by objectives (MBO)

1960:

مقياس‌هاي درجه‌بندي مبتني بر رفتار Behaviorally anchored rating scales

1990-1970:

رويكرد و سيستم تركيبي Hybrid system and approach

 

 

4. مديريت عملكرد Performance Management

صاحبنظران مديريت منابع انساني در سال‌هاي اخير مديريت عملكرد را جانشين ارزيابي عملكرد نموده‌اند كه البته در درون فلسفه مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين ميزان شايستگي و لياقت، قابليت ارتقاء و ترفيع نيز منظور مي‌گردد.

• مديريت عملكرد عبارت‌ است از فرآيندي استراتژيك و يكپارچه در جهت بهبود مستمر عملكرد و توسعه توانايي‌هاي كاركنان و ايجاد فضاي كار تيمي و دسته‌جمعي كه نهايتاً منجر به تعالي سازمان مي‌گردد. (مايكل آرمسترانگ،2002)

در بسياري از موارد، مديريت عملكرد اشاره به عملكرد سازمان دارد. در مواردي هم مفاهيم برنامه‌ريزي براي آينده، تعيين مأموريت، طراحي استراتژي و تعيين اهداف را تحت پوشش قرار مي‌دهد.

همچنين اين اصطلاح مفهوم سنجش ميزان دستيابي به اهداف بيان شده را شامل مي‌شود.

در بهترين حالت، مديريت عملكرد به افراد يا تيم‌هاي كوچك دلالت مي‌كند. اين اصطلاح، برنامه‌ريزي براي شخص يا گروه را دربر مي‌گيرد. اين برنامه‌ها به عنوان بخشي از برنامه كلان سازماني مي‌باشند. در مديريت عملكرد توسعه افراد يا گروه‌ها مورد توجه قرار مي‌گيرد.

لازم به توضيح است كه ابزار اصلي مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد است با اين تفاوت كه هدف اين اقدام بهسازي و توسعه منابع انساني است و نه صرفاً ارزيابي به منظور كنترل عملكرد.

مديريت عملكرد شامل مراحل ذيل است:
• برنامه‌ريزي عملكرد
• پرورش
• سرپرستي كاركنان
• بازنگري عملكرد
• انجام فعاليت‌هاي اصلاحي و تطبيقي دو جانبه از طريق بازخور دو جانبه.

 

 

5

.اهداف ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد زمينه مناسبي را براي ايجاد انگيزه و تسهيل تحقق اهداف سازمان فراهم مي‌كند و به كمك آن مي‌توان رابطه ساعت كار فرد را با ميزان كار انجام شده بررسي و اندازه‌گيري كرد.

همچنين ارزيابي وسيله بسيار مؤثري در اتقاء فردي و شغلي كاركنان به حساب مي‌آيد و براساس آن مي‌توان توزيع مشاغل و تفويض اختيارات را براساس شايستگي كاركنان جامه عمل پوشانيد. به زعم پيتر دراكر قوت‌ها بايد بيش از ضعف‌ها مورد تأكيد واقع شوند. ارزيابي عملكرد علاوه بر فراهم كردن بازخور اطلاعاتي، كاركردهاي ديگري را نيز در سازمان انجام مي‌دهد. به طور كلي ارزيابي عملكرد اهداف زير را دنبال مي‌كند:

1. ايجاد مبنا و معيارهاي صحيح براي برنامه‌ريزي جا‌به‌جايي‌هاي افقي و عمودي كاركنان، به منظور تطبيق هر چه بهتر شرايط فكري، روحي و جسمي كاركنان با مشاغلشان و همكارانشان (سپردن كار به كاردان و ايجاد تناسب شخصيتي و شغلي)
2. توسعه اثربخشي كاركنان: كمك به كارمند براي تشخيص نقاط قوت و ضعف خود و مطلع كردن او از اينكه چه عملكردي از او انتظار مي‌رود، منجر به درك بهتر او از نقش خود و احتمالاً اثربخشي بر روي شغلش مي‌شود. دادن بازخور به كارمند، عملكرد  خوب را تقويت و عملكرد ضعيف را تضعيف مي‌كند.
3. تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كاركنان: تشخيص نيازهاي آموزشي و پرورشي كارمندان به منظور آماده كردن آنان براي مواجهه با چالش ها در ابتداي استخدام و بعد از آن، الزامي است.
4. كمك به طراحي برنامه‌هاي آموزشي و پرورشي: تشخيص مهارت‌هايي كه لازم است توسعه داده شود به ايجاد    برنامه‌هاي پرورشي و آموزشي مناسب كمك خواهد كرد.
5. برطرف كردن بيگانگي نسبت به كار: مشورت كردن با كاركنان سوء برداشت‌هايي كه ممكن است منجر به بيگانگي در كار شود را برطرف مي‌كند. ارزيابي عملكرد همچنين به كاركنان كمك مي‌كند كه هنجارها و ارزش‌هاي سازمان را باور كنند و با آن    خو بگيرند.
6. توسعه روابط درون فردي: فرد مي‌تواند نسبت به شناخت بهتر خود از منظر ديگران اطلاع يابد.
7. بهبود ارتباطات: ارزيابي عملكرد به عنوان يك مكانيزم براي ارتباط بين رؤسا و زيردستان، عمل مي‌كند.

 

 

6.مزاياي ارزيابي عملكرد

ارزيابي عملكرد يك اقدام رسمي است كه براي تمام كاركنان و ستاد اجرايي، با لحاظ كردن مشاركت آنان در جهت رشد سازمان، انجام مي‌شود. هدف، اندازه‌گيري عملكرد كلي يك كارمند در يك دوره زماني، معمولاً يك ساله توسط سرپرست مستقيم به منظور دادن بازخور به كاركنان و كمك به مديريت مي‌باشد. ارزيابي عملكرد صرفاً سنجش عملكرد افراد نيست بلكه مزاياي بسيار ديگري نيز دارد. مزاياي يك سيستم ارزيابي موفق را به صورت زير مي‌توان دسته‌بندي كرد:

الف) براي ارزيابي‌شونده

1)      درك بهتر از نقش خود در سازمان: چه چيزي مورد انتظار است و چه نيازهايي براي تحقق آن انتظارات وجود دارد.

2)      درك شفاف از نقاط قوت و ضعف خود به منظور توسعه خويش در يك نقش اجرايي بهتر در آينده
3)      افزايش انگيزه، رضايت شغلي و عزت نفس
4)      فرصت براي بحث در مورد مشكلات كار و اينكه چگونه مي‌توان آنها را برطرف كرد.
5)      فرصت براي بحث در مورد اميدها و آرزوها و هرگونه ارشاد، حمايت يا آموزشي كه براي تحقق اين آرزوها لازم بوده است.
6)      بهبود روابط كاري با رؤسا

ب) براي مديريت

1)      تشخيص عوامل اجرايي و غيراجرايي و توسعه آنان به سوي عملكرد بهتر

2)      فرصت آماده كردن كاركنان براي پذيرفتن مسئوليت‌هاي بالاتر
3)      تشخيص نيازها توسعه‌اي و آموزشي
4)      ايجاد ايده‌هاي نو براي بهبود
5)      تشخيص بهتر پتانسيل افراد و فرموله كردن طرح‌هاي شغلي

ج) براي سازمان

1)      بهبود عملكرد از مجراي سازمان

2)      خلق يك فرهنگ بهبود و موفقيت مستمر
3)      انتقال اين پيام كه افراد در سازمان ارزشمند هستند.

مزاياي ذكر شده در بالا تنها هنگامي محقق خواهند شد كه ارزيابي عملكرد به عنوان يك فرآيند مديريتي تلقي شود.

 

 

7

.كاربردهاي ارزيابي عملكرد

به طور خلاصه مي‌توان گفت كه از اطلاعاتي كه در نتيجه ارزيابي عملكرد كاركنان بدست مي‌آيد مي‌توان در موارد ذيل استفاده نمود:




                                                                                  


 

 

8.نكات مورد ارزيابي

ا

ستانداردها و معيارهاي مربوط به يك نظام مطلوب ارزيابي عملكرد مبناي مناسبي را براي اتخاذ تصميمات لازم جهت تدوين يك نظام ارزيابي فراهم مي‌نمايد اساسي‌ترين انتخاب در اين زمينه اين است كه چه نوع عملكردي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد. در اين رابطه اطلاعات مربوط به عملكرد را مي‌توان به سه دسته اساسي تقسيم كرد:

الف) نظام ارزيابي مبتني بر خصايص يا ويژگي‌هاي مشخص:

كه توانايي‌ها يا ساير ويژگي‌هاي مشخص كاركنان را ارزيابي مي‌كند.

ب) نظام ارزيابي مبتني بر رفتار:

كه ميزان بروز رفتارهاي خاص و نسبتاً مشخص توسط كاركنان در حين كار را ارزيابي مي‌كند.

ج) نظام ارزيابي نتيجه‌گرا:

كه ميزان برآورده شدن حداقل انتظارات شغلي تعيين شده براي يك كارمند را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد، به عبارت ديگر آيا كار مورد نظر انجام شده است؟

 

9.معيارهاي ارزيابي

مشاركت ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان در تعيين معيارهاي ارزيابي امري است كه بسيار مورد توجه قرار گرفته است. اين معيارها بايستي:

1)      با موفقيت و يا شكست در انجام شغل مرتبط باشند.

2)      تابع اهداف باشند نه قضاوت‌هاي ذهني:

الف) اداره كردن‌شان براي ارزيابي‌كننده آسان باشد.

ب) انصاف و عدالت را نشان دهند و با كار ارزيابي‌شونده مرتبط شوند.

ج) در تدارك براي نيازمندي‌هاي شغل تعادل و انصاف را رعايت كند به طوريكه همزمان در يك سازمان وسيع قابل اجرا باشد.

 

 

10.انواع ارزيابي‌كنندگان عملكرد

در اكثر سازمان‌ها، وظيفه طراحي سيستم ارزيابي عملكرد كاركنان و نظارت اجراي آن بعهده اداره امور كاركنان يا معاونت نيروي انساني است، ولي انجام آن بايد با حضور و مشاركت مستقيم و فعال مسئولان اجرايي (صفي) سازمان باشد. به طور كلي ارزيابي عملكرد كاركنان در سازمان از طرق زير انجام مي‌گيرد:

1. ارزيابي سرپرست مستقيم	2. ارزيابي به وسيله مرئوس
3. ارزيابي همقطاران از عملكرد يكديگر	4. ارزيابي گروهي
5. ارزيابي از طريق خودسنجي	6. ارزيابي به وسيله مشتريان
7. ارزيابي به وسيله واحد پرسنلي	8. ارزيابي به وسيله سرپرست غيرمستقيم
9. ارزيابي مراكز ارزيابي	10. ارزيابي 360 درجه‌اي

ا

رزيابي‌كننده هر كس كه باشد دارا بودن خصوصيات ذيل براي او لازم و ضروري است:

الف) داشتن دانش و اطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف و عملكرد شخص مورد ارزيابي در شغل

ب) داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزيابي

ج) داشتن انگيزه كافي براي ارزيابي دقيق و معتبر

د) دارا بودن اعتماد به نفس و توان قضاوت عادلانه و رها كردن نظرات تبعيض‌آميز

ه) احساس مسئوليت كردن و جدي گرفتن ارزيابي

 

 

 

11.روش‌هاي متداول ارزيابي عملكرد

ر

وش‌هاي متداول ارزيابي در سير تاريخي خود از روش‌هاي ساده ذهني آغاز و به روش‌هاي نسبتاً دقيق‌تر رسيده است. با اين وجود هنوز دست بشر به ابزاري كه بتواند با دقت كافي به چنين امري مبادرت نمايد نرسيده و چه بسا سير حركت ارزش‌هاي معنوي در جوامع انساني در آينده به نحوي باشد كه علي‌رغم امروز، لزوم دستيابي به چنين ابزاري را بي‌اهميت تلقي كند. در جهت دستيابي به چنين جوامع ايده‌آلي كه بي‌شك انسان‌ها بايد به آن جامه عمل بپوشانند، لازم است از آنچه كه در اختيار بشر قرار گرفته به طور مطلوب و مؤثر بهره‌برداري گردد.

با اينكه به نظر مي‌رسد مناسب‌ترين شيوه سازنده و پرورش‌دهنده منابع انساني مديريت عملكرد باشد، معذلك روش‌هاي متداول نسبتاً سنتي هنوز در سازمان‌هاي كوچك و بزرگ كاربرد نسبي فرد را دارا مي‌باشد. در عين حال اين روش‌ها در طرح جامع مديريت عملكرد نيز به عنوان ابزار اندازه‌گيري و ابزار كنترل نيز قابل استفاده است عمده اين روش‌ها عبارتند از:

1. روش درجه‌بندي ترتيبي Ranking System

در روش درجه‌بندي، هر يك از سرپرستان، افراد تحت نظارت خود را از لحاظ نحوه انجام وظايف و علاقمندي به كار مورد سنجش قرار داده و موقعيت نسبي هر يك را نسبت به بقيه كاركنان تعيين مي‌كنند.

همانگونه كه ملاحظه مي‌شود در اين روش قضاوت شخصي و اظهار نظر نسبتاً ذهني سرپرست ملاك ارزيابي است و طبعاً با توجه به ويژگي‌هاي خطاپذيري انسان احتمال ناصحيح بودن اينگونه قضاوت‌هاي ذهني زياد است. با وجود آنكه روش درجه‌بندي يك روش ساده، مقرون به صرفه و قابل اجراست ولي به علت ذهني بودن عوامل تعيين شايستگي استفاده از آن به دلايل زير محدود مي‌باشد:

الف) ممكن است رئيس تحت تأثير احساسات، عواطف، واكنش‌هاي آني و رواني قرار بگيرد و نظر اجمالي خود را بدون مطالعه ابراز دارد.

ب) ارزيابي‌كننده نمي‌تواند درجه اختلاف را دقيقاً مشخص كند.

ج) تعيين ارزش و شايستگي وقتي كه تعداد كارمندان زياد باشد امري دشوار و نتايج مبهم مي‌شود.

2. روش مقايسه فرد به فرد Man to man comparison

اگر تعداد كاركنان زياد نباشد مي‌توان از روش مقايسه فرد به فرد استفاده نمود. مثلاً اگر در حدود 15 الي 20 نفر كارمند داشته باشيم براي تعيين درجه شايستگي آنها هر يك از افراد با ساير كارمندان تك‌تك مقايسه مي‌شود. در اين مقايسه، عواملي چون هوش، ابتكار، فعاليت و صفات شخصي، مبناي تشخيص شايستگي قرار مي گيرد.

اشكالات ارزيابي شايستگي در روش مقايسه فرد به فرد به شرح زير است:

الف- شرح عوامل مورد مقايسه هر قدر جامع و مانع باشد ممكن است براي افراد مختلف در محيط‌هاي مختلف مفاهيم مختلفي داشته باشد.

ب- نظر به اينكه مديران معيارهاي واحدي به كار نمي‌برند، ممكن است يك مدير شخصي را عالي بداند و ديگري همان شخص را در سطح پايين ارزيابي كند.

ج- ممكن است نظريه‌دهنده در شرايط روحي خوب نظريه خوب، و در شرايط روحي نامطلوبي نظر بد غيرواقعي ارائه نمايد.

3. روش مقياسي Graphical Scale

در روش قياسي ابتدا تعدادي عوامل مانند: ابتكار، درجه همكاري، قدرت مديريت يا رهبري قابليت اعتماد، طرز سلوك و غيره را بنا بر مقتضيات سازمان انتخاب و در جدولي درج مي‌كنند. آنگاه كاركنان را برحسب هر يك از عوامل به صورت درجاتي از قبيل استثنايي عالي، خوب، متوسط، ضعيف و بد، در ستون‌هاي مربوطه تعيين مي‌نمايند.

معايب عمده اين روش به قرار زير است:

الف- يك نظريه به تمام جنبه‌ها و عوامل مورد ارزيابي يك كارمند تعميم داده مي‌شود.

ب- ارزيابي تقريباً به طور ذهني و سطحي انجام مي‌شود.

ج- در صورت زياد بودن تعداد كاركنان مستلزم صرف وقت و هزينه زياد است.

4. روش توزيع اجباري Forced Distribution

ب

راي كاهش اعمال نظرهاي شخصي و ذهني روش‌هاي فوق، دو روش توزيع و انتخاب اجباري توصيه شده است. روش توزيع اجباري توسط ژزف تي فين پس از يكسري مطالعات آماري به منظور رفع نقايص روش مقياسي ابداع گرديده است.

در اين روش توزيع شايستگي كاركنان يك توزيع نرمال در نظر گرفته شده به صورتي كه اكثريت داراي شايستگي متوسط بوده و اقليتي در دو حد منحني در سطح برحسته و يا غيرقابل قبول مي‌باشند:

حداقل شايستگي	10 درصد كارمندان
كمتر از متوسط	20 درصد كارمندان
متوسط	40 درصد كارمندان
خوب	20 درصد كارمندان
عالي	10 درصد كارمندان

 

بي‌شك ملزم نمودن ارزياب به رعايت توزيع نرمال از آزادي عمل آنها در اعمال نظر شخصي تا حدودي مي‌كاهد، كه البته هدف اصلي از به‌كاربردن اين روش نيز همان است.





5. روش انتخاب اجباريForced Choice

ن

وع ديگري از انواع ارزيابي كه فلسفه ايجاد آن مانند روش قبل كاهش اعمال نظر شخصي ارزياب و تا حدي كوتاه كردن دست او از اظهار نظرهاي افراطي است، روش انتخاب اجباري مي‌باشد. در اين روش برحسب صفات و عملكردهايي كه مورد ارزيابي است فهرستي از مشخصات تهيه مي‌شود و از ارزياب خواسته مي‌شود يا جمله‌اي را كه بيشتر  با وضع كارمند هماهنگي دارد انتخاب كند و يا اينكه حدود متصف بودن ارزيابي‌شونده به صفاتي كه در جملات منظور شده را با علامت گذاشتن در ستون‌هايي كه حدود آن صفات را مشخص كرده تعيين نمايد.

چون در اين روش ارزيابي‌كننده را در جريان ارزش عددي و يا ضرايب در نظر گرفته شده براي صفات و عملكردهاي مورد نظر نمي‌گذارند در نتيجه ارزيابي‌كننده حتي‌المقدور شخص مورد ارزيابي را آنطور كه هست معرفي مي‌كند.

معايب روش انتخاب اجباري به شرح زير مي‌باشد:

الف) مستلزم  بررسي‌هاي زياد و صرف وقت جهت تنظيم سئوالات مي‌باشد.

ب) مستلزم هزينه نسبتاً زيادي است.

ج) به علت اينكه نوعي بي‌اعتمادي در امر ارزيابي را نشان مي‌دهد به روحيه سرپرستان لطمه وارد مي‌سازد.

د) به علت اينكه ارزياب دقيقاً نحوه ارزيابي و نتيجه آن را نمي‌داند مصاحبه مشاوره‌اي با زيردستان چندان مفيد فايده نخواهد بود.

6. روش فرم چك ليست ارزيابي Check List

در اين روش پرسشنامه‌اي در ارتباط با وظايف پرسنل تنظيم مي‌شود و نحوه كار كاركنان بر اساس هر پرسش مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. در تنظيم چك ليست سعي مي‌شود كه ستون‌هايي براي ثبت نتيجه ارزيابي پيش‌بيني شود. ارزيابي‌كننده پس از مقايسه نحوه انجام كار ارزيابي‌شونده با شرح وظايف او به پرسش‌هاي چك ليست كه معمولاً به صورت بله يا خير تنظيم مي‌شود با علامت گذاشتن پاسخ مي‌دهد. اين روش به علت سهولت اجراء بسيار متداول است.

7. روش وقايع حساس Critical Incidents

ي

كي از جديدترين شيوه‌هاي تعيين شايستگي كاركنان روش وقايع حساس مي‌باشد. برقراري اين شيوه مستلزم تشخيص، طبقه‌بندي و ثبت رويدادهاي مهم خدمتي كاركنان است.

معمولاً يك واقعه حساس تلقي مي‌شود كه انجام و يا خودداري از انجام آن توسط مسئول مربوطه براي سازمان نتايج ثمربخش يا زيان‌بخشي به بار آورد. به عبارت ديگر وقايع حساس رويدادهاي خارج از حد متعارف و انتظار سرپرست به شمار مي‌آيند. استقرار روش وقايع حساس مستلزم استفاده از رويه‌هاي زير است:

الف) تعليم سرپرستان به اصول روابط انساني و ايجاد مهارت در تشخيص رويدادها و فلسفه اين‌گونه ارزيابي‌ها

ب) تعليم و نحوه تشخيص و ثبت وقايع حساس و روش به كار گرفتن آن در ارزيابي

ج) آشنا ساختن سرپرستان به رموز مصاحبه و نحوه انجام مذاكره با متصديان در زمان حدوث واقعه و بعد از آن.

روش فوق سبب رهايي كاركنان از تشويش و بي‌اطلاعي از وضع خودشان در سازمان گرديده و به آنها فرصت مي‌دهد تا نتايج كار خود را در هر مورد به اطلاع رؤساي مربوطه رساند و با مشاوره با آنان در جهت بهبود و اصلاح نقايص خود بكوشند.

8. روش تجزيه عمليات يا مديريت بر مبناي هدف Management by Objectives

در روش تجزيه عمليات كه مبتكر آن دوگلاس مك گريگور است ابتدا شرح وظايف توسط كارمندان تهيه، حدود وظايف و مسئوليت‌ها به كمك سرپرستان تعيين مي‌شود سپس هدف‌هاي عملياتي كه بايد مثلاً در يك دوره شش ماهه انجام شود تعيين مي‌گردد پس از خاتمه دوره مزبور متصدي مربوطه شخصاً عمليات انجام يافته را با هدف‌هاي برنامه مقايسه و ارزيابي مي‌كند. در اين روش كه در واقع يك روش خودارزيابي است اگر از اصول روابط انساني پيروي شود نتايج مطلوبي حاصل مي‌شود. در اينجا سرپرست نقش قاضي يا ارزيابي را ندارد بلكه در مسير كار، زيردستان را در رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده ياري مي‌كند.

9. روش بررسي داخلي

اين روش معمولاً در سازمان‌هاي بزرگ انجام مي‌شود. در اين روش يكي از كارشناسان ماهر منابع انساني كه قبلاً نيز براي همين منظور آموزش‌ديده با رؤساي واحدهاي سازمان مصاحبه مي‌كند و نظر آنان را نسبت به همكارانشان جويا مي‌شود و مخصوصاً در زمينه پيشرفت كار و عملكرد آنها اطلاعاتي كسب و نتيجه را در پرونده استخدامي منعكس مي‌نمايد.

با اجراي روش فوق، مدير منابع انساني مي‌تواند اطلاعات دقيق و مهمي درباره منابع انساني سازمان جمع‌آوري و پيشنهادات مؤثرتري در جهت استفاده مطلوب از اين منبع استراتژيك ارائه دهد.

10. روش تشريحي Free from Essay

در اين روش بدون داشتن ضابطه يا معيار خاص سرپرست به صورت انشايي تشخيص خود را از نحوه كار ارزيابي‌شونده در مدتي كه با وي همكاري نزديك داشته مي‌نويسد. اين شرح توضيحي با اينكه ذهني است معذلك مي‌تواند نشان‌دهنده بسياري از ويژگي‌هاي فرد باشد. اين روش ارزيابي به ويژه زماني كه فلسفه ارزيابي صفات شخصي به‌كاربرده مي‌شود مفيد مي‌باشد.

11. روش ارزيابي گروهي

ب

راي اين نوع ارزيابي كه معمولاً در صنعت به كار مي‌رود تيمي مركب از 5 نفر، از سرپرست مستقيم ارزيابي‌‌شونده و چهار سرپرست ديگر كه به نحوي با كار ارزيابي‌شونده در تماس هستند تشكيل و كار فرد فرد متصديان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. در واقع مي‌توان آن را كميسيون ارزيابي ناميد. اعمال اين روش نسبتاً نتيجه دقيق‌تري مي‌دهد ولي مستلزم صرف وقت و طبيعتاً هزينه زياد است.

12. مصاحبه آبشاري يا امضاء توافق‌نامه

ن

گارنده در سفري كه به كشور آلمان داشته است با اين روش آشنا گرديد كه شركت‌هاي آلماني قبل از شروع سال كاري جديد طي مصاحبه‌اي نسبتاً طولاني تفاهم‌نامه‌اي را با مديران زيرمجموعه و مديران، هم به‌صورت آبشاري با همكاران خود به امضاء مي‌رسانند و نسبت به عملكرد سال آتي كه شاخص‌هاي كليدي را تعيين نموده‌اند به توافق مي‌رسند.

در صورت تحقق اهداف عملكردي مدير يا كارمند مربوط به فعاليت خود در سال آتي ادامه مي‌دهد در غير اينصورت موجب انفصال از همكاري در سال بعد مي‌گردد در صورت عملكردي بالاتر از توافق، پاداش‌هايي كه عموماً هم به‌صورت stock option (سهام) مي‌باشد به فرد با عملكرد برتر پرداخت مي‌گردد.

كارفرمايان آلماني از اين روش احساس رضايت‌مندي مي‌كردند مديران نيز از اينكه تكليف عملكردي آنها براي سال آتي روشن است تمام تلاش خود را مصروف بدست آوردن ركورد توليد يا خدمات تعيين شده مي‌نمودند.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي

يكي از هدف‌هاي اساسي ارزيابي پي‌بردن به نقاط ضعف و ارشاد كاركنان در راه رفع نواقص خود مي‌باشد. بنابراين توصيه شده است كه حتي‌الامكان نتيجه ارزيابي‌ها دراختيار كاركنان گذاشته شود و اين عمل طي مصاحبه‌اي بسيار دوستانه و صميمانه به وسيله سرپرست مستقيم انجام مي‌گيرد.

مصاحبه‌هاي بعد از ارزيابي كه به منظور مطلع ساختن كاركنان از نظريات سرپرستان خود انجام مي‌شود چه به وسيله خود سرپرست انجام شود چه مديران منابع انساني، داراي معايب و محاسني است كه اين معايب و محاسن در شرايط مختلف فرق مي‌كند.

 

 

12.شرايط اجراي طرح ارزيابي و مديريت عملكرد

تهيه و اجراي طرح ارزيابي شايستگي و مديريت عملكرد كاركنان بايد با همكاري مشترك مديران و واحدهاي اجرايي انجام شود. البته وظيفه اصلي ستادي آن با مدير منابع انساني است ولي در اجراي آن واحدهاي عملياتي بايد دخالت مستقيم داشته باشند براي حصول نتيجه مطلوب درارزيابي لازم است نكات زير رعايت شود:

الف- طرح، مورد حمايت جدي مديران و مجريان باشد.

ب- هدف‌هاي طرح براي همه روشن باشد.

ج- نحوه اجراي طرح مشخص باشد.

د- تصميمات نهايي با نظر مشورتي مديران گرفته شود.

ه- كليه اطلاعات درباره سوابق كار جمع‌آوري و مطالعه شود.

و- طرح به طور سيستماتيك و در فواصل معين از زمان اجرا گردد.

ز- نتيجه اجراي طرح ارزيابي شود.

 



 

13.موانع و محدوديت‌هاي ارزيابي عملكرد

موانع ارزيابي و تعيين شايستگي كاركنان كه البته با اعمال انديشه مديريت عملكرد كم‌رنگ‌تر خواهد شد را مي‌توان به دو دسته كلي به شرح زير تقسيم كرد:

1- موانع رواني و رفتاري

اين دسته از موانع به ويژگي‌هاي ارزيابي‌كنندگان مربوط مي‌شود.

از جمله اهم اين موانع عبارتند از:

الف- تمايل به ارزيابي حد وسط

اغلب سرپرستان به علت عدم آشنايي با طرز كار كاركنان و يا حتي از جريحه‌دار ساختن عواطف افراد، ميزان توانايي و شايستگي كاركنان را در سطح حد وسط، ارزيابي مي‌كند كه البته تكرار اين‌گونه ارزيابي‌ها باعث نارضايتي اشخاص ساعي و شايسته مي‌شود.

ب_ تعميم يك نظر كلي

ممكن است سرپرستي با مقياس مورد نظر خود افراد را ارزيابي و به صفت خاص مورد علاقه‌اش بيش از حد وزن بدهد و يا به علت داشتن وجه مشتركي اعم از قومي يا نژادي، خانوادگي و نظير اينها بدون اينكه منصفانه ارزيابي نمايد نظر مطلوبي در مورد بعضي از كاركنان بدهد. البته چه بسا اينگونه اعمال نظرها ناخودآگاه صورت گيرد و سرپرست به تصور خود نهايت عدالت را رعايت مي‌نمايد.

ج- اشتباهات سليقه‌اي و سيستماتيك

بعضي سرپرستان به طور مستمر و به اصطلاح سيستماتيك يا بالاتر از حد معقول يا پايين‌تر از استحقاق، كاركنان را ارزيابي مي‌كنند. طبيعي است كه اين شرايط در صورتي‌كه چند ارزيابي‌كننده با سليقه‌ها و هنجارهاي متفاوت باشند به بعضي كاركنان ظلم مي‌شود.

د- نرمش و ارفاق

بعضي سرپرستان نرمش و انعطاف نشان مي‌دهند و ظاهراً مايل نيستند مانع ترقي و پيشرفت زيردستان شوند. اين ويژگي در فرهنگ ايران بسيار عميق است و در بسياري موارد اشخاص بيكاره و تنبل و متشبث از چنين فرصت‌هايي استفاده مي‌كنند. البته منهاي سوء استفاده‌هايي كه از اين‌گونه خصايص رفتاري مي‌شود، اگر از خصيصه نوع‌دوستي و معاضدت به طور مطلوب استفاده شود بسيار ارزنده خواهد بود.

2

- موانع فني و اجرايي

اشكالات فني و اجرايي در مديريت عملكرد و ارزيابي كاركنان را مي‌توان به دو دسته زير تقسيم نمود:

الف- مشكل تعيين معيار و ابزار ارزيابي

به‌وجودآوردن معيار و ضابطه استاندارد و مطلوب براي سنجش كار و عملكرد كاركنان امريست دشوار. به ويژه زماني‌كه بخواهيم مشخصات غيرملموس كاركنان را نيز مورد ارزيابي قرار دهيم.

ب- انحراف از معيارهاي تعيين شده

حتي اگر معيارها متناسب و معقول انتخاب شوند ممكن است ارزيابي‌كننده به يكي از صور زير از معيارهاي تعيين شده منحرف شود:

1.       انحراف ناخودآگاه، كه اين نوع انحرافات بيشتر ناشي از همان مواردي است كه در قسمت اول ذكر شد.

2.    انحراف خودآگاه، كه يا به علت قبول نداشتن معيار و روش ارزيابي تعمداً توسط ارزياب اعمال مي‌شود يا اينكه اشخاص ذي‌نفوذ به نحوي از انحاء ارزياب را از ضوابط منحرف مي‌كنند.

 

 

 

14.نگاهي بر ارزيابي 360 درجه و جايگاه آن

امروزه مسائلي مانند پديدار شدن ساختارهاي مسطح، ساختارهاي گزارش‌دهي غيرمتمركز، تغيير در شكل و ماهيت سيستم‌هاي مديريت عملكرد و افزايش مشغله كاركنان، وجود مديراني را كه بتوانند از عملكرد و منابع در دسترس خود، بازخور بهتري بگيرند ضروري ساخته است. بعلاوه در بازار رقابتي امروز، سازمان‌ها بايد به جذب و نگهداري بهترين افراد بپردازند و به منظور حداكثر كردن توانمندي‌هاي كاركنان، روشي را براي ارزيابي و بهبود عملكرد برگزينند كه:

ا

ولاً:  كارا و اثربخش و به‌گونه‌اي كم‌هزينه و بهنگام، عملكرد افراد را ارزيابي نموده و بهبود بخشد.

ثانياً: هزينه‌هاي آموزش را بهينه‌سازي نمايد.

ثالثاً: رهبراني را پرورش دهد كه در كاركنان، انگيزه و عشق به كار ايجاد كنند و موجب كاهش ترك خدمت و افزايش بهره‌وري كلي سازمان شوند.

ت

مامي عوامل ذكر شده سبب شده‌اند تا سازمان‌ها به دنبال يك روش ارزيابي مبتني بر منابع چندگانه باشند تا از آن طريق به توسعه فرد و سازمان دست يابند. روش ارزيابي 360 درجه نيز به عنوان يكي از بهترين روش‌هايي كه پاسخگوي نيازهاي سازمان‌هاي امروزي است مطرح شده و بسياري از شركت‌ها و سازمان‌هاي برتر دنيا از اين روش به منظور ارزيابي مديران خود استفاده مي‌كنند.

 

15.ارزيابي 360 درجه چيست؟

در آموزه‌هاي ديني از مؤمنين خواسته شده است تا آينه يكديگر باشند و نقاط قوت و ضعف را به يكديگر منتقل نمايند"الْمُؤمِنُ مِرْآهُ الْمُؤْمِن".

ارزيابي عملكرد با

روش 360 درجهارزيابي گروهي است كه در آن فهرستي از شاخص‌هاي فردي، رفتاري و عملكردي مورد نظر تهيه مي‌شود و براي آنها ضرايب اهميت در نظر گرفته مي‌شود و از تمامي افراد مرتبط مستقيم و غيرمستقيم فرد در سازمان، اعم از مافوق، همكاران، زيردستان و مشتريان خواسته مي‌شود تا او را براساس شاخص‌هاي تعيين شده ارزيابي كنند. فرد ارزيابي‌شونده نيز به عنوان خودارزيابي، در فرآيند مشاركت مي‌كند. نتايج حاصل از كل ارزيابي‌ها جمع‌بندي و به صورت گزارشي به فرد بازخور داده مي‌شود كه شامل امتيازات كسب‌شده در هر منظر، نقاط قوت و قابل بهبود مي‌باشد.

  



ارزيابي 360 درجه (360 degree feedback) روشي مناسب در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرآيند، چرخه كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري، مديريت و عملكردشان ارائه مي‌كند. ارزيابي 360 درجه و بازخور آن به افراد كمك مي‌كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاري با درك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. برنامه بازخور چند منبعي و ارزيابي 360 درجه از روش‌هاي توسعه‌يافته فرآيندهاي ارزيابي عملكرد، بررسي‌هاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي ارزيابي 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلات موجود سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي توسعه‌يافته است.

ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي ارزيابي را از رويكردي تك بعدي از بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكاران و مشتريان) عموميت مي‌بخشد و مي‌تواند نوعي "ارزيابي بدون مرز" باشد.

لپسينگر و لوسيا اشاره مي‌كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي‌كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به كار گرفته شده در آن عبارتند از: رؤسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و ...







بازخور 360 درجه، در بسياري از منابع با بازخور چند منبعي مشترك است. اين فرآيند نيز داراي 4 عنصر اصلي است:

•         ارزيابي بالا به پايين:

شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرآيند بازخور 360 درجه است و مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي به افراد ارائه دهد. (جونر و برليف 1379)

•         ارزيابي پايين به بالا:

يكي از ابتكارات اصلي فرآيند بازخور 360 درجه اين است كه زمينه‌اي براي ارائه بازخور به فرادستان ايجاد مي‌كند. در ارزيابي زيردستان يا بازخور پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كنند و نتايج را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخور پايين به بالا عنصري از فرآيند گسترده ارزيابي 360 درجه است. همچنين فرآيندي مهم است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

•         ارزيابي همكاران

در مدل ارزيابي 360درجه ارزيابي همكاران، ديدگاهي 180درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي‌دهد. ارزيابي همكاران توسط كن و لاولر به اين صورت تعريف شده است:

«فرآيند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فردي خاص قضاوت مي‌كنند، هر يك از اين افراد داراي رفتار، ويژگي يا موقعيت منحصر به فردي هستند» اين دو محقق سه روش ارزيابي همكاران را به شرح ذيل برمي‌شمرند:

الف- معرفي همكاران:

افراد يك گروه، يكسري افراد را تعيين مي‌كنند كه در ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

ب- ارزيابي همكاران:

اعضاء گروه با استفاده از مقياس ارزيابي و براساس يكسري ويژگي‌هاي پرسنلي يا عملكردي خاص ساير افراد را ارزيابي مي‌كنند.

ج- رتبه‌بندي همكاران: اعضاء گروه بر اساس يك يا چند عامل يكديگر را از بهترين تا بدترين (به صورت يك طيف) رتبه‌بندي مي‌كنند.

•         خودارزيابي

خودارزيابي، به فرآيندي اشاره دارد كه به موجب آن فرد عملكرد خويش را ارزيابي مي‌كند. خود فرد در اين فرآيند، منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خودارزيابي است.

كاردي و دوبينز (1994) مي‌گويند: خودارزيابي باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي‌شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمان‌ها ناشي مي‌شود. با اين وجود باروچ (1996) اشاره مي‌كند كه منبع خودارزيابي بين ديگر منابع سيستم ارزيابي چند منبعي بيشتر ناديده گرفته مي‌شود.

البرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد، صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكرد خويش مي‌پردازند. بنابراين لازم است خودارزيابي به عنوان عنصري از فرآيند ارزيابي عملكرد معرفي شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را بر عهده بگيرند.

 

 

 

16.عناصر فرآيند ارزيابي عملكرد




                                                                                  


 

 

17.اهداف ارزيابي 360درجه




صاحب‌نظران اهداف زير را براي ارزيابي 360 درجه ذكر كرده اند:

•         تهيه ارزيابي از نقاط قوت و ضعف عملكرد افراد و واحد

•         تشخيص استراتژيك براي توسعه

•         بهبود سطح درك كاري و توسعه همكاري بين واحدها

•         تشخيص شايستگي‌هاي مشترك و قابل دستيابي

•         توسعه و ايجاد فرآيند يادگيري براي انديشه‌هاي باز و انتقاد سازنده

•         تقويت ارزش‌هاي سازماني و تسهيل تغيير فرهنگي

•         كمك به ارائه مشاوره به مديران ارشد

•         برنامه‌ريزي جانشين‌پروري

•         استقرار مديريت كيفيت جامع

•         توسعه مديران و تمامي افراد در سازمان

•         ساختاردهي مجدد

•         پيشگامي در تنظيم اهداف

•         ارزيابي عملكرد براي توسعه شخصي يا ارزيابي رسمي




18.مراحل فرآيند بازخور 360درجه

سيستم بازخور 360درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)

1. تعيين هدف بازخور 360 درجه:

هدف بازخور 360 درجه اين است كه اطلاعات بدست آمده از فرآيند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرآيند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند مرتبط باشد.

2. انتخاب ابزار جمع‌آوري داده:

ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، با وجود اين بعضي از سازمان‌ها از مصاحبه نيزاستفاده مي كنند. البته تعداد اين سازمان‌ها كم است.

3. تصميم‌گيري در زمينه موارد:

در اين زمينه توصيه مي‌شود كه بجاي ويژگي‌هاي عمومي بر رفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتواي خاصي مبتني باشند. به طوريكه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي‌شوند بايد از چشم‌انداز و ارزش‌هاي سازمان ناشي شود.

4. تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخور:

در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد.

5. پرورش ارزيابي‌كنندگان و ارزيابي‌شوندگان:

ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرآيند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرآيند است. پرورش ارزيابي‌شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكن است رخ بدهد (خطاي هاله‌اي، سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند.

6. دريافت‌كنندگان بازخور، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي‌كنند:

ارزيابي‌كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

7. توزيع پرسشنامه
8. تحليل اطلاعات بازخور:

اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع‌آوري شده و گزارش‌هاي لازم تهيه مي‌شود.

9. بازخور دادن:

زماني كه گزارش‌ها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد بازخور به دريافت‌كنندگان بازخور ارائه مي‌شود.

10. پيگيري اجراي فرآيند:

دريافت‌كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعف‌هايشان برنامه عملي داشته باشند.

11. تكرار فرآيند:

در سازمان‌هايي كه بازخور 360 درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكن است فرآيند بعد از دريافت گزارش‌هاي اوليه بازخور تكرار شود.

 

 

19.دلايل استفاده از بازخور 360درجه در سازمان‌ها

هافمن به دلايلي اشاره مي‌كند كه شركت‌ها بايد بازخور 360 درجه را به كار گيرند:

1)      توجه به مشتري و كيفيت خدمات

2)      ارتقاء كار تيمي و تيم‌سازي

3)      ايجاد فضايي با مشاركت بالا

4)      تعيين موانع موفقيت

5)      ارزيابي نيازهاي توسعه

6)      شناسايي قابليت‌هاي سازمان و در نتيجه مشخص شدن ارزش‌ها و پاداش‌هاي سازمان

 

فرآيند بازخور 360 درجه به عنوان يك سيستم توسعه به سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمان‌ها باور كرده‌اند كه اعضاء سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به عنوان يك عنصر كليدي در فرآيند مداخله و مشاركت داشته باشند.



 

                               

 20.نتيجه‌گيري

مديريت عملكرد همانگونه كه مطرح شد صرفاً قضاوت در مورد عملكرد مديران و كاركنان نيست بلكه پرورش و توسعه توانايي‌هاي مديريت و مهارت‌ها و قابليت‌ها مورد نظر است اين امر در شركت‌ها و سازمان‌هاي چندمليتي كه كاركنان و مديران اعزامي از شركت مادر به صورت مأموريت در كشورهاي ديگر انجام وظيفه مي‌نمايند از اهميت بيشتري برخوردار است زيرا به علت دور بودن آنها از شركت مادر قضاوت در مورد عملكرد آنها دشوار است بنابراين ضروري است كه ضمن طراحي سيستم مناسبي براي ارزيابي عملكرد اين افراد، مديريت اين سيستم منجر به تقويت توانايي‌ها و ايجاد انگيزه در محيط‌هاي كاري ناآشنا و نامأنوس گردد.

عموماً در سازمان‌ها اكثر افراد تمايل دارند كه ديگران را از طريق ارزيابي عملكرد، ارزشيابي كنند اما به ندرت براي ارزيابي خود آمادگي دارند. بنابراين براي متخصصين منابع انساني ايجاد يك سيستم ارزيابي عملي‌تر براي اطمينان از اينكه افراد به سيستم اعتماد دارند يك چالش واقعي است. هنگامي كه فرد ديگران را ارزيابي مي‌كند مقداري ذهنيت در ارزيابي وجود خواهد داشت. بنابراين متعادل كردن ذهنيت و عينيت در سيستم ارزيابي به منظور بهره‌ور، كارا و فردمحور كردن سيستم ضروري است. علاوه بر آن، هدف از سيستم ارزيابي بايد به جاي جزايي بودن پرورشي باشد.

با توجه به مطالعات انجام شده به نظر مي‌رسد در طراحي مدل ارزيابي عملكرد مديران و كاركنان بايد از روش‌هاي تركيبي استفاده نمود. مدلي كه ضمن توجه به شاخص‌هاي كليدي عملكردKey performance index رفتارهاي مناسب با شغل Behavior base و قابليت‌هاي لازم (Competencies) را مورد ارزيابي قرار دهد.

از سويي براي اطمينان از ارزشيابي بدست آمده ارزيابي 360 درجه بخصوص براي مشاغل سرپرستي به بالا توصيه شده است، براي مشاغل كارگري ارزيابي توسط سرپرست بلافصل و براي رده‌هاي كارشناسي ارزيابي از مناظر مختلف مي‌تواند مفيد فايده قرار گيرد.

در مطالعاتي كه در سازمان‌هاي ايراني انجام شده است كه در گزارشات آتي به آن پرداخته خواهد شد يكي از نقاط بهبود سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد توجه بيشتر به بازخور

(Feedback) اين ارزيابي‌ها مي‌باشد.



 

 

 

 

با توحه به اهميت تدوين مدل ارزيابي و روش‌هاي ارزيابي آن چيزي كه هدف نهايي اين سيستم‌ها مي‌باشد بهبود عملكرد شركت يا سازمان مي‌باشد كه تنها با بازخور مناسب صورت مي‌گيرد.

اگر فرد ارزيابي‌شونده به نحو مناسب از سيستم ارزيابي مطلع نباشد يا اقناع لازم از نتيجه بدست آمده نداشته باشد نبايد انتظار بهبود عملكرد را تصور نمود.

مديريت ارشد سازمان يا مديريت منابع انساني بايد زمان كافي را براي ارائه بازخور به مديران و كاركنان اختصاص داده و با ارائه دلايل نقاط بهبود را تعيين و رهنمودهاي لازم را به ارزيابي‌شونده مبذول نمود.

در اين صورت امكان بهبود رفتارها و بالتبع آن توسعه عملكرد سازمان را به دنبال خواهد داشت.

بيان انتظارات روشن و شفاف به ارزيابي‌شونده و تشويق رفتارهاي شايسته موجب تكرار و تقويت آنها خواهد شد.

بهترين روش‌ها براي ارائه بازخور نتايج ارزيابي به صورت شفاهي و حضوري و سپس به صورت كتبي با نگارش محاوره‌اي توصيه شده است.

خدا رحمت كند رفتگان شما را، ديروز دهمين سال وفات پدر همسرم بود، رفته بوديم امامزاده طاهر كرج. درست است كه ده سال گذشته اما آن بنده خدا آنقدر خوبي كرده بود كه همه از نبودش ناراحت بودند. وقتي ماشين رو پارك مي كردم ، پيرمردي هفتاد هشتاد ساله با يك دستمال به طرف ماشين آمد و يك جورايي فهماند كه مي خواهد شيشه را پاك كند، از سابقه قبلي كه اين جور آدما بيشتر شيشه را كثيف مي كنند با دست اشاره كردم كه نه، اما خودشو به نديدن زد و شروع كرد به پاك كردن شيشه.

من هم نه براي نظافت بلكه براي رضاي خدا پانصد تومان گذاشتم تو جيبش وبرگشتم كه درماشين را قفل كنم. تو همون حالت به شوخي گفتم مي خواهم برگشتم ماشين برق بزنه ها! . رفتيم سر خاك، حدود صد متر آنطرف تر بود.

شنيده بودم بعضي از دزد ها افرادي مثل اين پيرمرد را اجير مي كنند كه بفهمند صاحب ماشي زود مياد يا نه، تا سر وقت وسايل ماشين رو ببرند. از دور حواسم به ماشين بود. ديدم پير مرده كارشو ول كرد و رفت ، تو دلم گفتم نگاه كن به اندازه پنجاه تومان هم شيشه را تميز نكرد.

 اما بعد از چند ثانه ديدم پير مرده برگشت، با دو تا سطل پر از آب كه جفتشو ريخت رو ماشين و دوباره و دوباره ، آنچنان ماشين رو مي شست كه انگار تمام عمرشو تو كارواش كار كرده، اين كار ها حدود بيست دقيقه طول كشيد.

ديگه داشتيم جمع مي كرديم كه برگرديم. از دور كه مي آمدم ديدم پير مرده نيست. مثل اينكه رفته بود. تو دلم كيف كردم ، خودم هم نمي تونستم ماشين را اينجوري بشورم. دمش گرم.

جدا ماشين برق مي زد. حتي رينگ هاي كثيفش رو هم تميز كرده بود. رفتم سوار بشم ديدم پير مرده روي جدول نشسته، حسابي خسته شده بود. حواسش به من نبود. دنبال يك ماشين ديگه مي گشت كه كاسبي را راه بندازه.

رفتم جلو يك پنج هزار توماني گذاشتم تو جيب پيرهنش و بهش گفتم " بابا دمت گرم ، برق مي زنه ". گفت :"همون پولي كه دادي كافي بود." گفتم " نه اون پانصد تومان براي اين بود كه شيشه ها را كثيف تر از اينكه هست نكني ولي اين پنج هزار تومان براي اينه كه ماشين را تميز كردي ، خسته نباشي" داشتم بر مي گشتم كه با صدايي آرام گفت:

 " همه همين رو مي گن".

نتيجه اخلاقي:

كيفيت كار كردن، به نوع و فضاي كار كمتر بستگي دارد تا به كسي كه كار رو انجام مي دهد.

همه معني كيفيت را مي فهمند حتي اگر در موقعيت خوبي نباشند.

وقتي كار خوب تداوم پيدا مي كند كه نتيجه اش براي انجام دهنده قابل لمس باشد.

منبع: داستانهای کوتاه

بالاخره تصمیمی که من چند سالی است در ذهن داشتم و هیچوقت فرصت نکرده بودم که آن را به شکل یک سیستم جامع و منسجم باشد را عملی کنم، عملی شد و یک سایت تخصصی برای مدیریت، مدیریت منابع انسانی و بحثهای مدیریتی به نام "پایگاه جامع مدیریت منابع انسانی" و نیز "مرکز اطلاعات علمی تخصصی مدیریت منابع انسانی"راه اندازی شد:

www.hrm.ir

www.hrmic.com

www.hrmic.ir

این سایت راه زیادی تا تکمیل شدن داره. اما به هر حال یک شروعه. امیدوارم راه اندازی این سایت زمینه ارتباط بیشتر بین دوستانی که به موضوعات مدیریت و روانشناسی علاقه دارند فراهم کنه.

امکانات مناسبی برای همکاران، علاقمندان توسط شرکت ها به عنوان موارد تشویقی در نظر گرفته شده است. ضمنا سایت های دیگر ما از جمله "پایگاه خبری منابع انسانی ایران" نیز به این سیستم مرتبط خواهد شد.

نويسندگان :
زهرا مولائي
غلامرضا اصيلي
عباسعلي قديريان

مقدمه
نظريه دانشگاه سازماني، با الهام از ايده اي كه در شركت والت ديسني شكل گرفت به گونه‌اي فزاينده به يك مد و طرح غالب براي فرايندها و فعاليتهاي توليد دانش و يادگيري رسمي در سازمان تبديل شد. رويكرد ايجاد دانشگاه سازماني با هدف ارتباط دادن برنامه‌هاي آموزشي به استراتژي و ماموريتهاي سازماني معطوف بوده است. دليل آن، انتقاد صاحبنظران از دور بودن برنامه‌هاي موسسات آموزش عالي از كسب كار امروزي است، از اين رو موسسان دانشگاه سازماني اميدوارند بتوانند نگرشهاي آموزش سازماني را به دنياي واقعي كسب و كار نزديك كنند. همچنين شركتها در عصر دانش، براين باورند كه توسعه كاركنان اولويت اساسي براي رويارويي با فضاي رقابتي است كه دستيابي به آن با بهره‌گيري از تكنولوژي‌هاي پيچيده براي گسترش داراييهاي معنوي حاصل از دانش و تخصص كاركنان ارزشي، امكان‌پذير است (Frazee, 2002).

مفهوم دانشگاه سازماني
دانشگاههاي سازماني امكانات آموزشي درون سازماني هستند كه به دليل شكست و ناكامي سازمانها در دست يافتن به محتواي غني آموزشهاي دانشگاهي و آموزشهاي كوتاه‌مدت و از طرف ديگر به دليل نياز فراوان به يادگيري مادام العمر به وجود آمدند و از طريق ايجاد يكپارچگي راهبردي بين يادگيري و كار سازماني، بر افزايش مهارتها و دانش كاركنان تأكيد دارند. آلن. دانشگاه سازماني را اين گونه تعريف مي‌كند: «يك واحد آموزشي و ابزاري راهبردي براي ياري رساندن به سازمانها در دستيابي به اهداف خود از راه هدايت فعاليتهايي كه دانش و يادگيري فردي و سازماني را درسازمانها مطرح مي‌سازند». (Allen,2002)
دانشگاه سازماني مي تواند در قالب يك واحد سازماني ساده كه به ارائه آموزشهاي ميان مدت و بلند مدت، با اعطاي مدرك معتبر مي پردازد، يك واحد كوچك كه وظيفه برون سپاري و يا استفاده مؤثر از منابع آموزشي خارج سازماني را عهده‌دار بوده، تا تشكيل يك تيم حرفه اي قوي در داخل سازماني كه بتواند فرايند يادگيري را در سازمان هدايت كند، عمل كند.‌ مهم آن است كه حاصل هر روش، يادگيري مستمر كاركنان در جهت توسعه فردي،‌ گروهي و سازماني باشد. وجه تمايز واحدهاي آموزشي سنتي و دانشگاه سازماني در (جدول 1) آورده شده است.

مزايا و معايب ايجاد دانشگاه سازماني
از آنجا كه رويكرد اصلي دانشگاه سازماني، به يكپارچه سازي فرايند يادگيري با مأموريت و استراتژي هاي سازماني معطوف است، بنابراين شركتها براي ايجاد مزيت رقابتي و ماندگاري در فضاي رقابتي اقتصاد دانشي، ناچارند برنامه ريزي براي توسعه اين رويكرد را در دست اقدام قرار دهند. ولي باوجود مزاياي بي شمار روي آوري به دانشگاه سازماني، اگر سنجيده عمل نشود، مي­تواند تاثير منفي نيز به دنبال داشته باشد. در (جدول 2) مزايا و معايب آن آورده شده است.

اهداف دانشگاه سازماني‌
دانشگاه سازماني در راستاي دلايل مختلفي ايجاد مي شود، اما اكثر سازمانها نيازهاي پايه‌اي مشتركي دارند. بر طبق نظريه هرن اين اهداف عبارتند از:
_ آموزش سازماني،
_ ايجاد تغييرات سازماني و حمايت از اين تغييرات،
_ سرمايه گذاري در آموزش،
_ ايجاد فرهنگ سازماني مشترك ،‌ وظيفه شناسي و ايجاد حس تعلق به سازمان،
_ رقابتي ماندن در عرصه اقتصاد امروزي،
_ كمك به حفظ و نگهداشت كارمندان (Hearn, 2001) .

ابعاد دانشگاه سازماني
دانشگاه سازماني، مي­‌تواند ابعاد گوناگوني داشته باشد كه اين ابعاد را مي‌توان در اين موارد خلاصه كرد:
_ واحد آموزشي با يك عنوان جديد
_ توسعه كارراهه شغلي با تاكيد بر شايستگي ها و قابليتها.
_ مديريت تغيير: در اين بعد، دانشگاه سازماني بيشتر بر هدايت كردن تغيير و نيز تسهيل فرايند دگرگوني كامل متمركز است. اين يك نقش گذرا براي زماني است كه يك شركت استراتژي جديد را آغاز كرده، يا اينكه در فرايند ادغام يا تملك شركت جديدي است.
_ توسعه مديريت و رهبري: نمونه بارز اين دانشگاه، مركز توسعه مديريت جنرال الكتريك است كه بر توسعه مديران و رهبران شركت تمركز دارد. اين نوع دانشگاه سازماني كه از سطوح مديريت ارشد سازمان حمايت مي كند و تمركز اوليه آنها فقط بر توسعه رهبري و مديريت است، معمولاً بسيار موفق بوده، باعث مي‌شود كه مديريت دروني سازمان تقويت شود.
_ مديريت ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگان

مراحل ايجاد دانشگاه سازماني
براي ايجاد دانشگاه سازماني در هر زمان و از هر مكان مي­‌توان اقدام كرد، لازم نيست هزينه‌هاي سنگيني براي خريد تجهيزات و امكانات پرداخت كرد و سپس اقدام به ايجاد دانشگاه كرد، بلكه همان‌گونه كه گفته شد دانشگاه سازماني مي‌تواند با يك تيم يادگيرنده يا يك واحد كوچك سازماني شروع شده و به تدريج و بسته به شرايط سازماني، توسعه يابد. به هر حال الزامات زير براي تسريع در ايجاد دانشگاه سازماني، توصيه مي­‌شود:

_ فرهنگ سازي و متقاعد كردن مديران ارشد كه چگونه توسعه فرايند يادگيري با رويكردها و استراتژيهاي سازماني منطبق است.
_ شناسايي برنامه هاي آموزشي و يكپارچه سازي آن با اهداف استراتژيك سازماني،
_ انتخاب نام مناسب،‌ آرم و نام تجاري،
_ تهيه آئين نامه و مأموريتها، رويكرد ها و بيانيه ارزش مؤسسه،
_ انتخاب و تجهيز تيم حرفه اي براي اداره مؤسسه يا دانشگاه سازماني،
_ جلب همكاري نزديك واحد بازاريابي براي تهيه برنامه بازاريابي مؤثر،
_ ارائه طرح كلي آموزشي و اطمينان از اينكه با تمامي اجزاي فرآيندهاي سازمان منطبق است.

اجرا و تقويت دانشگاه سازماني
شركت CUX يك شركت مشاوره اي است كه از سال 1997 سازمانها را در جهت ايجاد و اجراي دانشگاههاي سازماني، ياري مي دهد. روند مشاوره شركت CUX شامل دو مرحله است: مرحله نخست، مميزي استراتژيهاي آموزشي شركت و مرحله دوم اجراي برنامه دانشگاه سازماني است. مرحله نخست در پنج قدم توسعه يافته و توسط CUX پايش مي شود. اين الگو شامل نيازسنجي، ارزيابي، مديريت،‌ اجرا و در نهايت پيشنهادها ارائه و بازنگري مي شود. براي اجراء و تقويت يك دانشگاه سازماني موفق، ده مرحله وجود دارد كه اين مراحل توسط هرن اين‌گونه بيان مي‌شود:
1. هيئت مديره يا مديران ارشد سازمان بايد هيئت رئيسه اي براي دانشگاه سازماني مشابه دانشگاه سنتي ايجاد كنند كه تعهد لازم را در سازمان نسبت به اجراي برنامه‌ها داشته باشند.
2. رويكرد و استراتژي برنامه هاي دانشگاه سازماني بايد مهارت محور باشد.
3. سازمان بايد يك استراتژي سرمايه‌اي را پيشنهاد كند كه از راه آن مشخص شود، دانشگاه سازماني از راه تخصيص سازماني هزينه، و يا از راه محل هزينه ها در بودجه واحدهاي شغلي فردي اداره مي‌­شود.
4. سازمان بايد ذي نفعان خودش را -كساني كه از سرويسهاي دانشگاه سازماني استفاده مي كنند- مشخص كند .
5. علاوه بر تعيين ذي نفعان،‌ سازمان بايد چگونگي تأمين نيازهاي ذي‌نفعان را مشخص سازد.
6. در پي تكميل مراحل بالا، دانشگاه سازماني بايد يك الگو براي طراحي توليدات (خروجي­هاي) خود داشته، سرويسهاي خود راكه براي دسترسي به اهداف دانشگاهي طراحي مي شوند، گسترش دهد.
7. سازمان بايد حامي و مشاور خود را در اين مسير تعيين كرده، همچنين يك دانشگاه سنتي و يك شركت بازرگاني انتفاعي را به عنوان شركاي يادگيري خود انتخاب كند .
8. منابع و تكنولوژيهاي مورد نياز دانشگاه سازماني را مشخص سازد.
9. سيستم نظارت و پيگيري در جهت سنجش مداوم ميزان پيشرفت در دسترسي به اهداف استراتژيك ايجاد كند.
10. و در نهايت همه ذي نفعان بايد از اهداف، خروجي ها و برنامه هاي دانشگاه سازماني آگاه باشند. البته همه اين مراحل به ميزان بزرگي اهداف سازمان بستگي دارد. دانشگاههاي سازماني مي­‌توانند با شركتهاي مشاوره‌اي بيروني همكاري داشته باشند يا به صورت داخلي برنامه‌ريزي و اجراء شوند، البته يك گرايش در حال رشد در سازمانها، شراكت آنها با دانشگاههاي سنتي است.

ظرفيت سازي و ايجاد دانشگاه سازماني
براي ايجاد دانشگاه سازماني توجه به يكسري ديدگاهها و اقدامات ضروري به نظر مي­‌رسد كه اين موارد عبارتند از:
بازاريابي قوي؛ همكاري نزديك با واحد بازاريابي براي تبليغ اهداف و قابليتها، معرفي و ايجاد نام تجاري معتبر و ايجاد مكانيزم تبليغاتي منظم براي آگاهي مشتريان از برنامه ها و قابليتهاي آموزشي ضروري است.
ارزش‌گذاري يادگيري؛ بهره‌گيري از فعاليت ارزش گذاري براي پيشبرد اهداف يادگيري و ياددهي از راه مكانيزم ارتباط موثر براي شناسايي افراد علاقه‌مند،‌ معرفي و ارزش گذاري به گونه‌اي كه براي ساير كاركنان يك الگو باشد.
تسهيلگري يادگيري؛ اگر هدفگذاري بر مبناي تسهيلگري آموزش باشد تا معلم محوري، كاركنان اين باور را خواهند داشت كه خود مسئول يادگيري و توسعه خود هستند و افزايش دانش و تخصص آنان از بعد فردي، گروهي و سازماني ارزشمند است. بنابراين توجه كاركنان به آموزشهاي ارائه شده به عنوان مكانيزم توسعه و ارتقاي فردي، دو چندان شده و از اثربخشي بيشتري برخوردار خواهد شد.
تكنولوژي محوري؛ توجه به تكنولوژي براي تسهيل در امر يادگيري،‌ روي آوردن به استفاده موثر از آموزشهاي مجازي همزمان و غيرهمزمان، با هدف صرفه جويي در وقت، هزينه، مكان و . . . است به گونه‌اي كه يادگيري به صورت فرايند مستمر و آني معرفي شود.
يادگيري به عنوان فرايند مستمر؛ يادگيري بايستي يك فرايند مستمر، نه يك برنامه يا پديده اتفاقي معرفي شود. دانشگاه سازماني، بايستي قابليت، ‌ابزار و توانمندي­هاي لازم را براي مشاركت در موفقيتها و پيشرفتهاي شركت، در اختيار داشته باشد. اين بدان معناست كه دانشگاه سازماني مكاني فراتر از يك كلاس درس است. توانمندي در تعيين نيازهاي تخصصي، مهارتهاي حرفه اي، دانش و . . . همچنين برآوردن آنها به روشهاي مختلف،مانند: آموزشهاي همزمان ويديو كنفرانس، آموزشهاي مجازي و ... در نهايت اطمينان از اينكه فرايند يادگيري در سازمان در جهت تحقق اهداف و استراتژيهاي سازماني، انجام مي پذيرد.
توان ارزيابي و سنجش اثربخشي؛ شناخت و كاربرد روشهاي سنجش اثربخشي در راستاي اهداف سازماني، به ويژه روش كرك پاتريك كه همزمان بر چهارعنصر: واكنش ( چگونگي پاسخگويي فرد به يادگيري)، يادگيري (ميزان يادگيري فرد از برنامه آموزشي)، رفتار(چگونگي رفتار فراگير به يادگيري) و درنهايت نتايج (دستاوردهاي حاصل از يادگيري در سازمان) تاكيد دارد. ارزيابي دقيق برنامه‌هاي ارائه شده در جهت توسعه،‌ نگهداشت كاركنان و بازگشت سرمايه، بايستي به طور مستمر انجام شود.
ايجاد گروههاي تمريني؛ CoP به گروهي از كاركنان گفته مي شود كه با هدف هم افزايي دانش و تخصص در جهت انجام شغل و يا وظيفه خاص، با يكديگر همكاري مي كنند. اين گروهها مي‌توانند به صورت رسمي و يا غير رسمي با بهره‌گيري از تكنولوژيهاي آموزشي و ارتباطي روز، با ايجاد هسته همكاري مشاركت جويانه، عمل كنند. اين رويكرد گروههاي تمريني سازمان را براي خلاقيت، نوآوري و تعامل سازنده توانمند مي‌سازد به گونه‌اي كه بتوانند سريعتر به دانش و تخصص مورد نياز دست يابند، آن را به مشاركت جمعي گذاشته و در جهت منافع سازمان به كار گيرند.

دانشگاه‌هاي سازماني (مطالعه موردي خارج از كشور)
اگر چه دانشگاه‌هاي سازماني پديده جديدي نيستند (براي مثال دانشگاه سازماني جنرال موتورز در سال 1927شروع به كار كرد)، با اين وجود، تعداد آنها از اواخر دهه 1950 تا دهه 1980 به 400 واحد در ايالات متحده آمريكا افزايش يافته است. رشد واقعي اين دانشگاهها در دهه هاي 80 و90 اتفاق افتاد. در مدت يك دهه تعداد 90 دانشگاه سازماني به 1600 واحد افزايش يافت كه 40 درصد آنها در 500 شركت منتخب مجله فورچون وجود داشتند. با اين همه، گزارش شده است كه در حال حاضر، تعداد 2400 دانشگاه سازماني در سراسر جهان وجود دارند كه حدود 80 درصد از 500 شركت منتخب فورچون، يا پيشتر چنين دانشگاهي داشته اند، يا اينكه در حال برنامه ريزي براي تاسيس آن هستند كه در زير به تشريح چند نمونه از دانشگاه‌هاي سازماني مي‌پردازيم:

دانشگاه سازماني موتورولا
چشم انداز دانشگاه سازماني موتورولا داراي سه عنصر است : نخست ايجاد تسهيلات مرتبط با شركت، شغل و فرد، دوم خلق يك محيط يادگيرنده و سوم موتورولا نه تنها به منظور تعليم مهارتهاي ويژه به افراد كوشش دارد بلكه همچنين طرز تلقي آنها را براي پيش بيني آينده،‌ رهبري مستمر،‌ نوآوري و خلاقيت و انعطاف پذيري در نزديك كردن به وظايفشان و كسب و كار در حد وسيعي شكل مي‌دهد. ماموريت دانشگاه سازماني موتورولا تنها تعليم و تربيت كاركنان براي عامل تغيير سازماني شدن نيست، بلكه بيشتر تأكيد بر بازآموزي آنها است.

دانشگاه هاي سازماني ديسني
شركت جهاني والت ديسني در حدود 33 هزار نفر كارمند دارد كه اعضاي جامعه ناميده مي شوند. اعضا بايد ارزشهاي ديسني را پيش از ورود به شركت و قبول مسئوليت بياموزند. نهادينه سازي فلسفه ديسني،‌ فرايندي مهم و مستمر تلقي مي‌شود. بخش اعظم آموزشها از راه كلاسهايي باعنوان ديسني ارائه مي شوند. دانشگاه ديسني بخشي از ساختار شركت است كه نزاكت ديسني را آموزش مي دهد و سياست شركت را به برنامه هاي آموزشي ترجمه مي كند. مفهوم دانشگاه ديسني براي نخستين بار در سال 1955 مطرح شد. هدف از طرح ايده اي كه شكل گيري نياز به داشتن دانشگاه از نتايج آن بود،‌ آموزش كاركنان جديد براي كسب و كار،‌ سرگرمي و تفريح بود. آنچه در اين راستا با اجراي برنامه اي يك ساعته باعنوان: شما شادماني ايجاد مي‌كنيد آغاز شد، چنان رشد كرد كه در دهه 1960 منجر به تاسيس رسمي دانشگاه ديسني شد. در حال حاضر هر يك از كارخانه‌هاي ديسني براي خود دانشگاهي دارد كه مسئول آموزش،‌ پرورش و ارتباطات كاركنان است. در اين دانشگاه‌ها داوطلبان موفق به اخذ درجه دكترا مي‌شوند. دانشجويان براي كسب جايزه بايد 30 ساعت آموزش دريافت كنند. از اين تعداد ساعت، 20 ساعت آموزش صرف شركت در پنج كلاس اصلي كسب و كار و 10 ساعت ديگر صرف مطالعات شخصي و گردهمايي مي‌شود. داوطلبان براي كسب درجه دكتراي بايد نتيجه‌­اي از يادگيري خودشان را براي ارزيابي ارائه كنند. همچنين ارائه آموزشهاي توجيهي ديسني براي كاركنان جديد،‌ بخشي از چارچوب آموزشي دانشگاه ديسني است و يك روز طول مي كشد. در اين چارچوب آموزشي،‌ كاركنان جديد در بخشي كه به آن سنتها مي‌گويند،‌ زبان ديسني و ابعاد اصول چهارگانه ديسني، يعني: ايمني، نزاكت، نمايش و كارايي را مي‌آموزند. اين برنامه همچنين عناصر فرهنگ شركت زير سرفصلهاي گذشته (سنتها)‌ حال (عمليات) و آينده (چشم انداز) را در بر مي‌گيرد. ساير موضوعاتي كه درچارچوب سرفصلهاي آموزش قرار مي‌­گيرند، عبارتند از : حداكثر سازي توان افراد از راه انعطاف پذيري رهبري، برقراري ارتباط با سبك مشخص، دنياي در حال تغيير مداوم كسب و كار، درك تفاوتها و مديريت تغييرات فرهنگي. در دانشگاه ديسني يك مدير براي خدمات آموزش وجود دارد. ساير برنامه هاي دانشگاه براي افراد خارج شركت نيز آزاد بوده، همايشهايي در حوزه مديريت افراد و مديريت كيفيت را شامل مي­­‌شود.

دانشگاه مك دونالدز
مك دونالدز بزرگترين زنجيره غذاي آماده در كل دنياست. اين شركت با حدود 12000 فروشگاه، بزرگترين شركتهاي آمريكايي به شمار مي رود. مك دونالدز مدعي است كه در زمينه آموزش از نظر اندازه و تعداد كلاسها، حتي از ارتش آمريكا نيز پيشي گرفته است. مباحثي كه در كلاسهاي درس برنامه توسعه مديريت ارائه مي‌شود، شامل : مهارتهاي مديريت،‌ ارزيابي بازار،‌ بودجه هاي مالي و تقويت فلسفه شركت مي­‌شود. مبحث فلسفه شركت زائيده فكر راي كراك است كه در سال 1961 مك دونالدز را از موسس آن خريداري كرد. مبحث فلسفه شركت بر مبناي نام تجاري كيو، اس، سي و دي (كيفيت، خدمات دوستانه و سريع، نظافت رستوران، و منوي ارزشمند) و در بافتي خانواده محور پي‌ريزي شده است.
البته گفتني است كه از مراكز مشابه دانشگاه سازماني در ايران، مي‌­توان به دانشگاه نفت، دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپور، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت(وزارت نيرو)اشاره كرد كه به شرح مختصري از فعاليتهاي هر يك از آنها مي‌پردازيم:

دانشگاه‌هاي سازماني (مطالعه موردي ايران)
هر چند طي ساليان اخير تلاشهاي زيادي براي الگوبرداري و توسعه دانشگاه‌هاي سازماني در ايران شده است و خوشبختانه هم‌اكنون در ادبيات و محافل علمي مورد تاكيد است ولي توجه بيش از اندازه سازمانها به آموزشهاي حرفه‌اي و زود بازده، نتوانسته‌است جايگاه واقعي خود را با اهداف مورد انتظار در كشور داشته باشد:

دانشگاه نفت
دانشكده نفت در سال 1336 با هدف تربيت نيروي متخصص در زمينه‌هاي مورد نياز شركت ملي نفت (با نام آموزشگاه حسابداري) تأسيس شد. ابتدا با جذب دانشجو در زمينه‌هاي مالي و حسابداري به تربيت دانشجو پرداخت. با گذشت زمان دانشكده فعاليت خود را افزايش داد و در رشته‌هاي ديگري، نظير: کارشناسي مديريت صنعتي و بازرگاني، کارشناسي مهندسي کامپيوتر، كارشناسي ارشد مهندسي نفت، كارشناسي ارشد اتوماسيون و ابزار دقيق، مديريت اجرايي و دكتراي مهندسي نفت، به جذب و تربيت دانشجو پرداخت. تربيت نيروي انساني متخصص براي توسعه و بهره‌برداري بهينه از منابع نفت و گاز، در زمره اولويت و اهداف راهبردي وزارت نفت قرار دارد. براي نيل به اين هدف، دانشگاه صنعت نفت مأموريت دارد تا با بسيج تمامي امكانات در مقاطع كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكتراي، اين نياز مهم را برآورده سازد.

دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپور
در سال 1351 به منظور افزايش مهارت فني تكنسين‌هاي شاغل در صنعت آب و برق، مركز آموزشهاي تخصصي برق در شمال شرق استان تهران، فعاليت خود را آغاز كرد .طول و سطح دوره‌هاي آموزشي در اين دانشگاه از تنوع برخوردار است. فعاليتهاي كوتاه مدت شامل طرحهاي رشد و ارتقاي دانش كاركنان در سطوح كارشناسي و تكنسيني و نيز برگزاري دوره‌هاي تخصصي در دانشگاه، يا محل شركت و برپايي همايشهاي يكروزه و چند روزه، از جمله فعاليتهاي اين مركز است.

 موسسه تحقيقات و آموزش مديريت (وزارت نيرو)
اين مؤسسه،‌ با هدف‌ رشد و پرورش‌ مديراني‌ كه‌ از نظر دانش‌ و توانائيهاي‌ مديريتي‌ قابليت‌ به‌ عهده‌ گرفتن‌ مسئوليتهاي‌ بزرگ‌، حساس‌ و كليدي‌ را داشته‌ باشند، مي‌كوشد تا‌ رسالت‌ و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ خود را در چارچوب‌ نكات‌ زير‌ تحقق‌ بخشد:
_ تاكيد بر كاربردي‌ كردن‌ محتواي‌ آموزشي‌ با توجه‌ به‌ نيازهاي‌ صنعت ،
_ توجه‌ ويژه‌ به‌ كيفيت‌ فراگير جنبه‌‌هاي‌ گوناگون‌ دوره‌هاي‌ آموزشي،
_ آشنايي‌ دانشجويان‌ با وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ مديريت ،
_ توجه‌ به‌ ابعاد زمان‌ و مكان‌ در مديريت‌ استراتژيك ،
_ كاربرد علم‌ مديريت‌ در تصميم‌‌گيري‌  در صنعت‌ آب‌ و برق‌ ،
_ توسعة فرهنگ مديريت ،
_ نقش‌ حياتي‌ مديريت‌ در تحقق‌ اهداف‌،
_ برقراري‌ ارتباط علمي‌ و پژوهشي‌ با دانشگاهها و ساير مؤسسات‌ آموزش‌ عالي‌ در داخل‌ و خارج‌ كشور و نيز سازمانهاي‌ مشابه‌ شركتهاي‌ تابعه‌ وزارت‌ نيرو در سايركشورها .  
با دقت نظر در اهداف چند نمونه يادشده مي توان چنين نتيجه گرفت كه تمام موسسات و آن دانشگاه‌ها بيش از هر چيز در چارچوب آموزشي خود، دانش محور عمل كرده اند تا مهارت محور، ولي آنچه در دانشگاه سازماني ضروري و اساسي به نظر مي­‌رسد وگوياي وجه تمايز آن با ساير سازمانهاي آموزشي است، مهارت آموزي به كاركنان با توجه به جهت گيري استراتژيك سازمان است نه فقط‌ ارائه آموزشهاي ثابت و آكادميك؛ مشابه آموزشهاي دانشگاه‌هاي رايج وعدم توجه به اينكه جهت‌گيري استراتژيك سازمان در اين سالها ممكن است بارها متحول و اولويتها دستخوش تغيير واقع شده باشند. نكته اين‌جاست كه همواره بايد در نظر داشته باشيم: ايده اصلي دانشگاه سازماني، نظام‌مند كردن وظيفه آموزش با توجه به جهت گيريهاي استراتژيك سازمان است. اميد است توسعه اين دانشگاهها با توجه به ارزش‌افزايي آنها، مورد عنايت بيشتر مديران و انديشمندان كشور قرار گيرد.

جمع بندي
ايده اصلي دانشگاه سازماني،‌ نظام مند كردن وظيفه آموزش و حداكثر ساختن بازگشت سرمايه گذاري در آموزش و تربيت نيروي انساني است. دانشگاه هاي سازماني، با واحدهاي آموزش در شركتها از جهت اينكه فعالتر، ‌راهبردي تر، متمركز تر و ارائه‌دهنده دوره‌هاي آموزشي و برنامه‌هاي درسي مبتني بر نيازهاي شركت كنندگان هستند، تفاوت دارند. دانشگاه سازماني، الگوي راهبردي براي آموزش و تحصيل مرتبط با كار است و به طور كلي يك واحد سازماني است كه مهارتهاي كاركنان را با توجه به جهت‌گيري استراتژيك سازمان توسعه داده و بر موضوع رهبري و بهبود عملكرد كاري آنها نيز تأكيد زيادي دارد. با توجه به بررسي­هاي به عمل آمده اين مهم در كشور ما مورد كم توجهي قرار گرفته، به گونه‌اي كه هر گاه از آموزشهاي ضمن خدمت ياد مي‌­شود بلافاصله واحدهاي آموزش شركتهاي مختلف - به عنوان متوليان آموزش كاركنان- با آموزشهاي كلاسيك و دانش محور، مشابه آموزشهاي دانشگاهي، مقايسه مي‌شوند. در صورتي كه هدف دانشگاه سازماني مسئله‌اي فراتر از اين عرصه‌­ها و تلاش در جهت تقويت مهارتهايي است كه در دوره‌­هاي زماني مختلف، بسته به جهت‌گيريهاي استراتژيك سازمان، داراي محتوايي شناور و متغيير مي‌­باشند. اميد است با تغيير محتواي آموزشهاي سنتي و با گرايش به آموزشهاي مهارت محور در راستاي اهداف و جهت‌گيريهاي استراتژيك سازماني، نگرشهاي آموزش سازماني به دنياي واقعي كسب و كار نزديك و زمينه براي ايجاد و رشد دانشگاههاي سازماني با هدف تقويت بعد پرورشي علاوه بر بعد آموزشي با بهره گيري از مکانيزمهاي غير کلاسيک در آموزش مانند مباحث توانمندسازي و خودآموزي و... فراهم شده و درنهايت حرکت به سمت يک سازمان يادگيرنده و تعالي سازماني ميسر شود.

منابع:
1 Bonni, Frazee. (2002). « Corporate universities: A powerful model for learning», November .
2. Meister. J. (1998). Corporate universities: Lessons in building a world –class work force). (2nd Ed). New York: MC Grow-Hill
3. Allen, M.(2002).»The corporate university « New York: Amacom.
4. Hearn .R . Denise. (2001). «Education in the work place : An examination of corporate university model». http /www.newfoundations.com /org theory / Hearn 721.htm1 .
5 Fulmer .R. . (2002).»Best practices in corporate universities»] The corporate university handbook. New York. Amacom.
6. Walton. John (1999), « Strategic human resource development, human resource development and the corporate university», Financial Times, July.
7. http://www.tehranedu.ir/subparts/gam/fanavari/amoo1.htm

8. سيمار اصل، نسترن و فياضي، مرجان ، (1386). « دانشگاههاي سازماني: كاركنان توانمند» تدبير ، شماره188 ،1386.
9. والتون، جان،ترجمه: ميرسپاسي، ناصر و غلام زاده، داريوش ، پرورش راهبردي منابع انساني (جلد دوم) ،‌ تهران انتشارات مير،1386.