نويسنده : صمد شاه محمد پور

چكيده

در اين مقاله مؤلفه هاي اصلي گزينش كاركنان براي شغلهاي از پيش تعيين شده ذكر شده است كه پس از مصاحبه هاي مختلف و اطمينان از دارا بودن حداقل شرايط تصدي شغل از پيش تعيين شده، مورد گزينش و انتخاب قرار مي‌گيرند.

توضيح :

ارائه شده در سومين كنفرانس مديران منابع انساني ايران

كليدواژه : انضباط؛ جمع پذيري؛ مديريت بحران؛ تسلط؛ نظارت پذيري؛ تطبيق

--------------------------------------------------------------------------------

1- مقدمه

از مهمترين وظايف مديريت منابع انساني جذب و بكار گيري افرادي است كه بهترين بازدهي را در مجموعه كاري داشته باشند. در اين راستا اقداماتي صورت مي‌گيرد كه براي افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهاي مختلف از قبيل آزمون مهارت1 و آزمون طبي2 انجام مي‌شود تا افرادي كه داراي شرايط مطلوب براي شغلهاي از پيش تعيين شده هستند مشخص گردند. پس از طي اين مراحل مرحله گزينش بسيار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بين افرادي كه تمامي آنها دست كم از حداقل شرايط3 برخوردار هستند مناسبترين گزينه انتخاب شود. در اين مقاله مؤلفه‌هاي گزينش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فني با شرايط كلي و فرا گير بررسي مي‌كنيم.

2- انضباط4

هماهنگي موجود بين افكار؛ گفتار و كردار يك فرد مي‌تواند مشخصه‌اي از انضباط وي باشد. هر چه تناسب بيشتري بين اين  مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر داراي سازماندهي شخصيتي مطلوبتري خواهد بود و بازده بيشتري خواهد داشت.

2-1- تصميم گيري

مقدار شناخت يك فرد از قابليتهاي خود زمينه‌اي خواهد بود تا در صورت نياز به تصميم‌گيري بتواند با ايجاد يك مجموعه اطلاعات – قضاوت درستي را انجام دهد كه در صورت بروز اين قضاوت از مرحله فكر به عمل منجر به اتخاذ تصميم خواهد شد لذا لازمه يك تصميم درست منبع اطلاعات و داشته‌هاي درست مي‌باشد. حال در اين شرايط فرآيند تطبيق مسائل ذكر شده با شرايط پيراموني و اقدام  فرد اهميت تصميم گيري را مشخص مي‌نمايد كه در صورت عدم هماهنگي بين افكار و گفتار و افعال شخص پيامد‌هاي نامطلوبي را براي يك سيستم در بر خواهد داشت.

2-2- هدفمندي

هدفمندي يك فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است كه حداقل شرط لازم براي يك برنامه وجود طرح و نظم در اجرا مي‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبي درستي از مجموعه پيراموني خود دارد و مقصدي را براي خود مشخص نموده است كه با توجه به مسير انتخابي او مي‌تواند از هدف او اطلاع پيدا كرد.  مجموعه اهداف يك فرد  در مسائل گوناگون مهمترين مؤلفه آرمانهاي شخص مي‌باشد كه معمولا منشاء نياز يا آرزو دارند.

2-3- تحليلگري

با جمع نمودن شرايط تصميم گيري و مسائل موجود در هدفمندي نياز به بررسي موضوع زمان – مكان و موقعيت مي‌رسد كه در هر شرايط چگونه بايد پيش رفت؟ اين چگونگي با سازماندهي عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط اين موضوع در تمام طول برنامه نياز به تحليل هميشگي سيستم دارد تا در تلفيق متغير‌ها تصميم اتخاذ شده و هدف نهايي براثر عدم نظم فكري يا كرداري تعطيل نشود.

3- جمع‌پذيري5

انسان موجودي است اجتماعي كه خود به تنهايي قادر به تأمين نيازهاي روحي و جسمي خود نيست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگي مي‌كند پس مجموعه‌اي از انسانها كه با او زندگي مي كنند بايد به نيازهاي يكديگر پاسخگو باشند و مجموعه كاري نيز از اين امر نمي تواند جدا باشد.

3-1- مشاركت

مشاركت فرد در كار گروهي نشان‌دهنده حس اجتماعي بودن اوست و بيانگر توانايي شخص در قبال ارتباط با ديگران است. لذا در مجموعه هايي كه تقريباً هر كاري به صورت تيمي انجام مي‌شود وجود چنين اشخاصي مفيد است چرا كه مي‌تواند به عنوان عضو فعال در تيم حضور داشته باشد.

3-2- مسئوليت پذيري

فرد اگر چه در مجموعه‌اي از همكاران مشغول كار مي‌باشد ليكن شخصا مسئوليت خاصي را به عهده گرفته كه با انجام صحيح و به موقع وظيفه خود موجب پيشرفت مجموعه خواهد بود. اين حس مسئوليت پذيري معمولاً به عنوان ويترين شخصيت كاري افراد مي‌باشد و عدم وجود چنين حسي در يك كارمند موجب بروز خسارات بسياري مي‌گردد كه معمولاً  كل مجموعه بجاي شخص بهاي آن را خواهد پرداخت.

3-3- هماهنگي

با توجه به مشاركت و مسئوليت پذيري در كار جمعي بايد هماهنگي نيز با ديگر اعضاي مجموعه وجود داشته باشد. افرادي كه مي‌توانند بين خود و ديگر همكاران هماهنگي ايجاد نمايند افراد جمعي و قابل اعتمادي مي‌باشند. هماهنگي نياز به درك درست از وظايف ديگر اعضاي  مجموعه دارد كه اين درك گاه فرد را مجبور به كنترل سرعت كار يا تسريع و حتي كمك به ديگر اعضاء مي‌كند. لازمه پيشرفت يك سيستم به لحاظ كيفي هماهنگي بين تك تك اعضاء مي‌باشد.

4- مديريت بحران6

مديريت بحران بدين معني است كه سيستم كاري بنا به دلايلي مشخص و يا نامشخص از حالت عادي خارج شده و نياز به به بهبود و بازگشت به حالت اوليه دارد كه در اين شرايط گاه مجبور به توقف روند كار مي‌شويم و در بعضي مواقع شرايط اين اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حين انجام كار بحران را رفع نمايد.

4-1- تجربه

تجربه بسياري از مشكلات را حل مي‌نمايد. بطور كلي تمايل داريم در هر كاري انسان باتجربه‌اي مشكل ما را حل كند يا ارائه پيشنهاد نمايد. و اين امر بسيار معقول است چرا كه انسان با تجربه در جريان كار با استفاده از آموزه‌هاي گذشته و عدم اشتباه دوباره مي‌تواند مسير صحيح را شناسايي نمايد و از درصد خطاي حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معناي صرف گذشت زمان در انجام كار نيست. فرد با تجربه را با توجه به مشكلات پيش آمده و راهكارهاي ارائه شده از طرف وي مي‌توان شناسايي كرد. استفاده از تجربه ديگران به معناي تكرار موفقيت يا شكست ديگران نيست بلكه استفاده از بهترين ابزار است.

4-2- شبيه‌سازي

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهكارهايي جديد و  دور از ذهن ارائه مي‌دهند كه با كمي افزايش درصد ريسك  نتيجه بخش خواهد بود. اين خلاقيت ناشي از ذهن آنهاست كه با شبيه‌سازي مسائل پيش آمده و الگوهاي متفاوت قبلي و تحليل سريع اين موضوع به راهكارهاي قابل اجرا تبديل خواهد شد. اين افراد هميشه خواهان راه‌هاي تازه بوده و زاويه ديد آنها به مسائل با افراد عادي بسيار متفاوت است.

4-3- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌اي سرعت حل آن بسيار مهم است. عواملي از قبيل تجربه و خلاقيت فردي درصد بسياري از سرعت عمل را تشكيل مي‌دهد كه در صورت داشتن اطلاعات نسبي يا كافي از وضعيت و شرايط بحران و استفاده از دو بازوي تجربه و خلاقيت مي‌توان يك بحران را كنترل و در نهايت مهار نمود. حال با توجه به تحليل يك فرد از داده‌ها و طرز  استفاده او از ابزار‌هاي رفع مشكل مي‌توان به توانايي فرد در اداره يك بحران پي برد.

5- تسلط7

تسلط يك فرد بر كاري كه انجام مي‌دهد ناشي از عوامل مختلفي است كه هر چه اين عوامل از مستندات بيشتري برخوردار باشد انجام كار با حداقل خطا و در كمترين زمان ممكن و با بهترين كيفيت انجام خواهد شد.

5-1- كنترل

مهمترين عامل تسلط بر انجام كار كنترل آن مي‌باشد. كنترل يك فرايند، يعني اينكه در هر لحظه و شرايط عامل تأثير گذار فرد باشد و بتواند با پيش‌بيني‌هاي لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسير مشخص شده نگاه دارد. رفتارهاي انفعالي بيشتر ناشي از عدم تسلط برموضوع و نداشتن كنترل بر فرايند است. افرادي كه كنترل خوبي بر كار خود دارند دائما از جزئيات كار با خبر بوده و در صورت شركت در كار گروهي دليل انجام يا عدم انجام هر كاري را  به ديگر اعضاء توضيح مي‌دهند.

5-2- انتخاب

انتخاب چگونگي اجرا و يافتن راه كار مناسب از ميان چندين راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع مي‌باشد. افرادي كه از حداكثر امكانات و ظرفيتها براي حل يك مسئله استفاده مي‌كنند در صورت قرار گرفتن در موقعيتهاي مديريتي معمولاً مديراني هزينه‌بر خواهند بود چرا كه براي اداره يا حل هر مسئله‌اي از حداكثر افراد و امكانات استفاده مي‌كنند و بالعكس انتخاب روشهاي مناسب كه نياز به كمترين افراد و حداقل هزينه را دارد مشخصه بسيار مناسبي براي يك مدير مي‌باشد. اين گونه مديران معمولاً راهكارهايي ارائه مي‌دهند كه كليه اجزاي سيستم احساس وجود مي‌كنند. در مراتب پايين تر نيز شخص با انتخاب راه كار مناسب و با ديد كلان نگري در سطح كل مجموعه  از بهترين نتيجه بر خوردار مي‌گردد.

5-3- انعطاف پذيري

انعطاف پذيري يعني اينكه بتوانيم متغير‌هاي ايجادشده توسط خود را با متغير‌هاي ديگران تطبيق دهيم و در صورت تطابق نسبي آنها را قبول نماييم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربيات ديگران اين است كه منعطف باشيم هر چه اين انعطاف بيشتر باشد شامل بهره مندي از نظرات و تجربيات افراد بيشتري خواهيم شد و در عين حال بر افراد بيشتري مي‌توان نفوذ داشت آن چيزي كه ما را رشد مي‌دهد الزاماً آن چيزي نيست كه به آن علاقه داريم. با انعطاف پذيري در كار مي‌توان موفقيت بيشتري داشته باشيم حتي اگر علاقه‌اي به انجام روش پيشنهادي نداريم.

البته بايد توجه داشت كه انعطاف پذيري بايد به گونه‌اي باشد تا صورت مسئله را تغيير ندهد و انجام كار را با مشكل مواجه نگرداند بلكه كمكي باشد براي حل مشكل و انجام وظيفه سازماني فرد.

6- نظارت‌‌پذيري8

نظارت‌پذيري يك فرد از مجموعه يعني اينكه فرد تحمل كند سيستم يا فرد كار ي را كه او انجام داده با كميتها و كيفيتهاي تعيين شده  مقايسه نمايند تا نسبت به صحت انجام آن اطمينان پيدا كنند.

6-1- اجراي سيستم

در مجموعه‌هاي منظم و داراي سيستم اداري مناسب وظايف افراد به صورت دستور العمل هايي نگاشته مي‌شود و به افراد ابلاغ مي‌گردد تا از وظايف و اختيارات خود مطلع بوده و در صورت نياز پاسخگو باشند. اجراي صحيح اين دستور العملها بهترين همكاري با سيستم و انجام وظيفه تلقي مي‌گردد در صورت عدم رعايت آن كار را با مشكلات جدي مواجه خواهد كرد.  هر چه نگارش و اجرا  اين شرح وظايف كاملتر باشد سيستم داراي فرآيندي رو به رشد خواهد بود. البته تمامي افراد مجاز هستند نسبت به تغيير اين دستور العملها پيشنهاد ارائه نمايند كه در صورت تصويب قابل اجرا خواهد بود.

6-2- پاسخگويي

پاسخگويي به وظيفه انجام شده در بسياري از موارد با پر كردن فرمهاي مشخص ( روزانه، هفتگي و غيره) كه داراي كد سازماني مي‌باشند انجام مي‌پذيرد اما هميشه اينطور نيست و در صورت بروز مشكل فرد بايد پاسخگوي كتبي يا شفاهي نسبت به عملكرد خود يا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادي كه روحيه پاسخگويي دارند معمولا وظيفه خود را به نحوي شايسته انجام مي‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگويي نباشند و در صورت بروز چنين مشكلي با شجاعت اشتباه خود را قبول مي‌كنند. اين افراد نيروهايي قابل اعتماد هستند و از نشانه‌هاي سازمانهاي موفق وجود چنين اشخاصي در مجموعه مديريتهاي آن است.

7– تطبيق9

حساس ترين مرحله گزينش تطبيق فرد با شغل مورد نظر است. گزينشگر بايد اطلاعات كافي از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنين شناخت كافي از فرد پيشنهادي را دارا باشد و با بررسي كليه شرايط  و مواردي كه ذكر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترين گزينه را انتخاب نمايد. لازم به ذكر است در صورت اشتباه در اين مرحله كليه اقدامات انجام شده قبلي نتيجه معكوس خواهد داد. در صورت بكارگيري فرد توانمند در پست كم اهميت، در مدت زمان كوتاهي فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترك كار مي‌شود و يا  به عنوان عضو ناراضي بروز مي‌نمايد كه بازدهي كار اين گونه افراد بسيار پايين خواهد بود. در صورت بكارگيري فردي با حداقل شرايط در پست مهم، فرد قادر به انجام كار نبوده و به مرور زمان خود و سيستم را دچار مشكلات بسياري ازجمله تحميل نمودن بار مالي تعريف نشده  و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد كرد و ديگر اعضاي  كار آمد سيستم نيز سر خورده خواهند شد. لذا تشخيص فرد مورد نظر از فرد مورد نياز بسيار مهم مي‌باشد.

پي‌نوشت‌ها

--------------------------------------------------------------------------------

 1- ST

 2- ME

 3- MQ

 4- system

 5- socialization

 6- crisis management

 7- domination

 8- control

 9- match

نويسنده : ركس پي گاتو
مترجم : مجيد اميدوار

چكيده

 اين مقاله به موضوع پرسش‌هاي هنگام مصاحبه مي‌پردازد. فهرست پرسش‌هاي مصاحبه، انواع مصاحبه، پرسش‌هاي مربوطه از مراجع تأييد داوطلب و مثالي از يك مصاحبه مطالب اين مقاله را تشكيل مي‌دهد.

منبع : Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass.كليدواژه : مصاحبه؛ مصاحبه‌شونده؛ مصاحبه‌كننده؛ استخدام

1- مقدمه

انجام مصاحبه عبارتست از هنر پرسيدن پرسش‌هاي درست و به دقت گوش‌دادن به آنچه كه مصاحبه‌شونده مي‌گويد و هم‌چنين چيزهايي كه مصاحبه‌شونده نمي‌گويد. هنگام مصاحبه يك داوطلب كار، توصيه‌هاي زير را به خاطر داشته باشيد:

پرسش‌هايي بپرسيد كه بر سابقه، دانش فني و عمومي روزآمد و مهارتهاي انساني مربوط به پست شغلي تمركز مي‌كنند.

پرسش‌هاي باز بپرسيد تا فضاي گفتگو دوطرفه بين مصاحبه‌كننده و مصاحبه‌شونده ايجاد شود.

براي مصاحبه فضايي آرام و كاري ترتيب دهيد. جوي كه هنگام مصاحبه ايجاد مي‌كنيد تأثيري بسزايي در ايجاد تبادل ايده‌ها خواهد داشت. به گونه‌اي برخورد نكنيد انگار كه شما كارهاي مهم‌تري نسبت به مصاحبه داريد يا اينكه تمام روز را در حال مصاحبه كردن هستيد.

مصاحبه را با توضيح در خصوص هدف مصاحبه و آنچه كه مي‌خواهيد به آن برسيد آغاز كنيد.

پيش از مصاحبه خود را آماده كنيد. اطلاعات زيادي حاصل از مقايسه يك داوطلب با ديگر داوطلبان يا پيروي از تعصب‌هاي شخصي، موجب سردرگمي شما خواهد شد. قبل از انجام مصاحبه خود و افكار خود را براي انجام يك مصاحبه منصفانه آماده كنيد.

به خاطر داشته باشيد كه به دقت گوش دهيد و به خوبي يادداشت‌برداري كنيد.

2- انواع مصاحبه

در خصوص نوع مصاحبه‌اي كه انجام مي‌دهيد تصميم‌گيري كنيد

مصاحبه ساخت‌نيافته: شكل مصاحبه و پرسش‌ها به عهده مصاحبه‌كننده خواهدبود.

مصاحبه ساخت‌يافته: از فهرستي از پرسش‌هاي از پيش تعيين‌شده استفاده مي‌شود و اين پرسش‌ها از تمام مصاحبه‌شوندگان پرسيده مي‌شود (فهرست معمولاً مكتوب است).  ممكن است اين پرسش‌ها پيش از انجام مصاحبه به تمام مصاحبه شوندگان ارسال شود تا پس از دريافت پاسخ‌ها به عنوان مبناي مقايسه مورد استفاده قرار گيرند.

مصاحبه براي شرايط كاري: تمركز بر رفتارهاي مورد نياز در يك كار خاص است كه بر موفقيت‌آميز بودن آن كار تأثير مي‌گذارند. براي مثال ممكن است از داوطلب بخواهيد كه سبك برقراري ارتباط خود را در كاري كه به طور معمول نيازمند تعامل داوطلب با مردم است، توصيف كند.

3- پرسش‌ها

فهرست زير شامل پرسش‌هاي خوبي است كه مي‌توانند اطلاعات ضروري براي ارزيابي داوطلب را دريافت كنند:

سوابق خود را به طور خلاصه بيان كنيد.

با تغيير به يك پست كاري جديد مي‌خواهيد به چه چيزي برسيد؟

سوابق كاري شما چگونه شما را براي شغل جديد آماده كرده است؟

كار فعلي يا قبلي خود را توصيف كنيد. موفقيت شما چه بوده است؟ مواردي كه در آنها بهبود پيدا كرده‌ايد چيستند؟

مدير يا سرپرست قبلي خود را توصيف كنيد. در چه مواردي شبيه به او هستيد؟ در چه مواردي با او تفاوت داريد؟

يك تجربه ناخوشايند يا استرس‌زا در محيط كاري خود را بيان كنيد. چگونه آن را برطرف ساختيد؟

چالش‌هاي كار فعلي يا قبلي خود را توصيف كنيد. با اين چالش‌ها چگونه برخورد مي‌كنيد؟

آيا برنامه‌ريزي يكي از وجوه مهم كاري قبلي شما بوده است؟ چه وقت و چگونه برنامه‌ريزي مي‌كنيد؟

سبك تصميم‌گيري خود را شرح دهيد. (براي مثال، آيا با همكاران مشورت مي‌كنيد، مطالب مرتبط با موضوع تصميم‌گيري را مطالعه مي‌كنيد، از رئيس خود مي‌پرسيد يا خود به تنهايي تصميم‌گيري مي‌كنيد؟).

روش برقراري ارتباط با ديگر كارمندان را شرح دهيد.

سبك رهبري خود را توصيف كنيد.

تجارب يادگيري مهم زندگي شما تا به الان چه مواردي است؟

شرايطي را كه در آن به بهترين شكل كار مي‌كنيد توصيف كنيد.

در حال حاضر در چه طرح‌هاي توسعه‌اي كار مي‌كنيد؟

علاوه بر اين، پرسش‌هايي شخص درباره وجوه فني كار بپرسيد. به آنچه كه مصاحبه‌شونده در خصوص هريك از ويژگي‌هاي زير اشاره مي‌كند خوب گوش كنيد:

توانايي حل مسئله

توانايي رهبري

طرز تلقي مثبت

توانايي همكاري

توجه به ديگران

سبك برقراري ارتباط

صداقت

گوش دادن

تماس چشمي ضعيف

مهارتهاي سازماني

مشكلات احتمالي با اختيار و اقتدار

احساسات منفي

كنترل

خودمحوري

بي‌علاقگي

كم‌تجربگي

مزاحمت‌ها

عصبي بودن

عدم سازماندهي

شكايت

4- مراجع تأييد داوطلب

بعد از مصاحبه، خوب است كه با سه تا چهار نفر از مراجع تأييد كه داوطلب اشاره كرده است صحبت كنيد تا از صحت اطلاعات داوطلب اطمينان حاصل كنيد. پرسش‌هايي كه مي‌توان از مراجع تأييد پرسيد عبارتند از:

مسئوليت‌هاي داوطلب در آخرين كارش چه بوده است؟

آيا داوطلب از عهده مسئوليت‌ها برآمده است؟

اصول اخلاقي كار داوطلب چيست؟

داوطلب در شرايط فشار چگونه كار مي‌كند؟

داوطلب چگونه با همكاران و سرپرست خود تعامل مي‌كند؟

آيا مطلب خاصي مورد توجه در خصوص داوطلب به نظر شما مي‌رسد؟

چرا اين فرد را استخدام كرديد؟

داوطلب چگونه با ديگران ارتباط برقرار مي‌كند؟

اگر داوطلب در جلسه‌اي باشد، آيا متفاوت از بقيه رفتار مي‌كند؟

   با به دست آوردن يك تصوير تركيبي از چند نفر مرجع تأييد، علاوه بر كسب اطمينان از آنچه كه داوطلب به شما گفته است مي‌توانيد از تضاد شخصيت نيز جلوگيري كنيد. براي مثال اگر يك مرجع بگويد كه كار كردن با داوطلب مشكل است اما سه مرجع ديگر بيان كنند كه وي يك همكار تيمي بسيار خوب است شما فرض خواهيد كرد مسئله مربوط به مرجع اول است نه به داوطلب.

5- مثالي از مصاحبه

به طور كلي سوابق كاري خود را شرح دهيد. بيست و سه سال سابقه به عنوان مهندس عمليات و مدير كارخانه، كار در امور طراحي، راه‌اندازي كارخانه و مديريت كيفيت.

توانايي و مهارتهاي خود را به عنوان يك سرپرست شرح دهيد. من به خوبي با ديگران ارتباط برقرار مي‌كنيم، مي‌دانم كه چگونه فرايندها را مديريت كنم و توانايي زيادي در ياددادن و هدايت ديگران دارم.

سبك كاري و سبك رهبري خود را بيان كنيد. دوست دارم با افرادي كار كنم كه بفهمند كه چه چيزي مورد انتظار است و بپذيرند كه بايد پاسخگو باشند.

به چه روشي ارزيابي عملكرد مي‌كنيد؟ آرمانها و اهداف را تعيين مي‌كنم و اهداف عملكرد را به گونه‌اي تنظيم مي‌كنم كه قابل اندازه‌گيري بوده و توسط سرپرست و كارمند درك شود.

چگونه مسائل و موضوعاتي كه در طول روز پيش مي‌آيد را حل مي‌كنيد؟ اطلاعات جمع‌آوري مي‌كنم و آنها را در خصوص مسائل يا موضوعات ارزيابي مي‌كنم.

فكر مي‌كنيد فشار اصلي وارده به يك مدير كارخانه چيست؟ موضوعات كاركنان كه مربوط به كار معمول آنها نمي‌شود.

چه استراتژي يا روشي براي مواجه با فشارهاي مربوط به كار اتخاذ مي‌كنيد؟ اطلاعات جمع‌آوري و ارزيابي مي‌كنم و موارد غيرمنتظره را در نظر مي‌گيرم.

نوع مهارتهاي سرپرستي را كه شما در كارتان بدست آورده‌‌ايد توصيف كنيد. افراد دوست دارند كه با آنها منصفانه برخورد شود (نه هميشه يكسان، بلكه منصفانه). برقراري ارتباط براي عمليات موفق كليدي است. به افراد ياد بده كه كارشان را انجام دهند و آنها را پاسخگو تربيت كن.

توضيح دهيد چرا يك مدير كارخانه اثربخش هستيد. من كاركنان را خوب آموزش مي‌دهم و به آنها مي‌فهمانم كه چه چيزي از آنها انتظار مي‌رود.

 چه پيشنهاداتي در آخرين پست كاري خود ارائه كرديد؟ تغيير روش توليد قطعه و ايجاد تنوع در تركيب رنگ.

 مهارتهاي سازماني خود را توصيف كنيد. من معتقد به برنامه‌ريزي هستم و كار را از طريق برنامه دنبال مي‌كنم.

 دليل اصلي ترك كار فعلي يا قبلي چيست؟ به خاطر مسائل مربوط به سلامت جسمي و عدم توافق با رئيس.

 فكر مي‌كنيد چه تجاربي در طول پست‌هاي كار قبلي بدست‌ آوريد كه باعث شدند شما به عنوان مدير كارخانه پذيرفته شويد؟ افراد سازمان عناصر كليدي سازمان هستند و كاركنان مي‌توانند بين موفقيت و شكست تفاوت ايجاد كنند.

 يك شرايط ناخوشايند يا استرس‌زا در پست‌هاي قبلي شما چه بوده است و چگونه با آن برخورد كرده‌ايد؟ مجبور شدم كه يك كارمند را به خاطر نزاع در كارخانه اخراج كنم.

 دوست داريد با دريافت پست جديد چه كار كنيد؟ من علاقمند به كار عنوان مدير كارخانه هستم تا مهارتهايي را كه در طول بيست و سه سال كسب كرده‌ام بكار بندم.

توجه كنيد كه پاسخ‌هاي اين فرد خلاصه، مستقيم و خيلي كاري و رسمي است. تجارب شخصي ارائه نمي‌شود. اين مصاحبه چيزي در مورد احساسات و افكار مصاحبه‌شونده خارج از حوزه پرسش‌ها ارائه نمي‌كند.

   اين نوع مصاحبه كتبي مي‌تواند در مقايسه پاسخ‌هاي داوطلبان خيلي سودمند باشد. پس از مرور پاسخ‌ها، مصاحبه‌كننده مي‌تواند يك مصاحبه براي شرايط كاري يا مصاحبه ساخت نيافته با داوطلبان نهايي انجام دهد.

نويسنده : آرمين خوشوقتي

چكيده: اين مقاله روش مصاحبه استخدامي را شرح مي‌دهد. هدف از مصاحبه استخدامي،‌ اقدامات قبل از مصاحبه، اقدامات در طول مدت مصاحبه، نحوه مصاحبه، مصاحبه از پيش طراحي شده، مصاحبه باز، مصاحبه تركيبي، مصاحبه بصورت ميزگرد يا گروهي، مصاحبه تنش، ارزيابي داوطلب و ارزيابي مصاحبه از جمله مباحث اين مقاله هستند.

كليدواژه : مصاحبه؛ گزينش؛ استخدام

1- مقدمه

اغلب مديران با گزينش افراد نامناسب براي تصدي موقعيتهاي شغلي، روبرو بوده‌اند. اين انتخاب نادرست باعث مي‌گردد تا اولاً زمان و انرژي سازمان در طول فرآيند استخدام و آموزش هدر رود، ثانياً سرمايه‌گذاري‌هاي مستقيم و غير مستقيم بعدي بر روي مستخدم جديد همگي بر باد داده شوند. بهترين راه براي پرهيز از اين اشتباه انتخاب افراد مناسب و بالطبع انجام يك مصاحبه هدف‌دار و از قبل طراحي شده است. جهت دستيابي به اين منظور، بايد فهرستي از نيازهاي شغلي و ويژگي‌هاي جايگاه سازماني را به ترتيب اولويت طبقه‌بندي كرد و با در نظر داشتن روشهاي مصاحبه، افراد مناسبي را انتخاب كرد.

2- هدف از مصاحبه استخدامي

هدف از انجام مصاحبه استخدامي،  سنجش داوطلب براي تصدي شغل و جايگاه سازماني موردنظر و تناسب مصاحبه‌شونده با شرايط تعريف شده براي تصدي آن شغل و جايگاه سازماني است. بطور خلاصه مصاحبه‌كننده اطلاعاتي را از مصاحبه‌شونده كسب و اطلاعاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به داوطلب استخدام ارائه مي‌دهد.

3- اقدامات قبل از مصاحبه

قبل از انجام مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد از تعداد مصاحبه‌شوندگان، شرح شغل موردنياز، نيازهاي جايگاه سازماني مورد بحث، زمان كل مصاحبه، اسامي (احتمالاً) ساير مصاحبه‌كنندگان، مداركي كه احتمالاً مصاحبه‌شوندگان بايد همراه داشته باشند، زمان شروع هريك از مصاحبه‌ها و چك ليست سئوالات عمومي و اختصاصي كه از مصاحبه‌شونده پرسيده خواهد شد را تهيه كرده و همراه داشته باشد. همچنين پرسشنامه استخدامي متقاضي (فرم متداول و معمولي که جهت کسب اطلاعات اوليه متقاضيان در اغلب سازمان‌ها وجود دارد) را کاملا مطالعه و حتي الامکان مواردي را بخاطر سپرده باشد.

مكان مصاحبه هم بايد از نظر فيزيكي مناسب و مصاحبه‌شونده و مصاحبه‌كننده رو در رو و در شرايط مساوي (از نظر ارتفاع) قرار داشته باشند. زمان انجام مصاحبه بايد از پيش و با توافق طرفين تعيين شده باشد تا هيچكس از نظر زماني در فشار نباشد.

4- اقدامات در طول مدت مصاحبه

در زمان انجام مصاحبه، بايد مصاحبه‌كننده از پاسخگويي به تلفن‌ها و يا مراجعان يا هر اقدام ديگري که موجب ايجاد وقفه در مصاحبه مي‌شود خودداري نمايد. همچنين به اظهارات مصاحبه‌شونده توجه كامل داشته و يادداشت‌برداري نمايد.

در طول مصاحبه، مصاحبه‌كننده بايد توضيحاتي در رابطه با سازمان، شغل و جايگاه سازماني به مصاحبه‌شونده ارائه دهد تا اگر ابهامي در خصوص شغل مورد نظر وجود دارد برطرف شود و هم‌چنين متقاضي استخدام دقيقاً با انتظارات جايگاه سازماني خود آشنا شود. در بسياري از موارد پيش آمده است که با همين توضيحات اوليه، متقاضي متوجه شده است که امکان برآورده نمودن انتظارات شغلي و سازماني برايش وجود نداشته و اعلام انصراف نموده است. ضمنا بر روي آخرين كار (سابقه شغلي) مصاحبه‌شونده بيشتر تكيه شده و از وي خواسته شود كه درباره موفقيتهاي بارز خود در طول مدت اشتغال، روابطش با همكاران و مديران قبلي خود، علت ترك محل كار قبلي، انتظاراتش از شغل و محل كار جديد، تجارب و تخصصهاي احتمالي خود صحبت كند.

در طول مدت مصاحبه يادداشت برداري (بصورت خلاصه) از كليه اظهارات مصاحبه‌شونده، الزامي است و قبل از انجام مصاحبه نيز، بايد به مصاحبه‌شونده يادآوري نمود كه احتمالاً پاسخهاي وي با معرفها و مراجعي كه وي معرفي نموده است، چك خواهند شد.

5- نحوه مصاحبه

موفقيت مصاحبه‌كننده در كسب اطلاعات مفيد از مصاحبه‌شونده، به ميزان توانايي وي در طرح پرسشهاي مناسب بستگي دارد. مهمترين مشخصه اصلي، نحوه استفاده از پرسشهاي بسته (با پاسخهاي بلي و خير) و پرسشهاي باز (با پاسخهاي گسترده) است. لذا مصاحبه‌كننده بايد در انتخاب روشها، از شيوه معيني استفاده کند. بايد توجه داشت كه در انجام مصاحبه با متقاضيان استخدام، از روش يکساني استفاده نمود تا امكان مقايسه و سنجش بين تمامي متقاضيان وجود داشته باشد. به طور كلي پنج نوع مصاحبه استخدامي توصيه مي‌شود که در اينجا به صورت مختصر شرح داده مي‌شوند.

5-1-  مصاحبه بسته (از پيش طراحي شده)

اين نوع مصاحبه، حداقل آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. نتيجه اين نوع مصاحبه غالباً يكسان و دقيق خواهد بود هر چند ممكن است اطلاعات ضروري براي تصميم گيري به كارفرما ارائه ندهد. ولي به لحاظ علمي، اعتبار بيشتري نسبت به مصاحبه باز دارد. از مصاحبه بسته در موارد زير استفاده مي‌شود:

پاسخهاي بلي يا خير براي کسب اطلاعات كفايت نمايد.

پاسخها موارد مشخصي باشند و نيازي به توضيح بيشتر نباشد.

قصد داشته باشيد پس از شنيدن پاسخ به سئوال بسته، يك سئوال باز مطرح نمائيد.

5-2- مصاحبه باز (غير مشخص)

اين نوع مصاحبه، بيشترين آزادي را به مصاحبه‌شونده مي‌دهد. هيچ سئوالي از قبل طراحي شده وجود ندارد. مصاحبه‌كننده نيز خود را به هر وضعيتي سازگار مي‌نمايد و با استفاده از تجارب و توانائيهاي خود، به بررسي زمينه‌هايي كه بنظر وي و سازمان مهمتر هستند مي‌پردازد.

در خصوص مقايسه بين اين دو نوع مصاحبه بايد بسيار توجه داشت چرا كه پس از جمع‌بندي نهايي ممكن است بين اطلاعات مكتوب از  مصاحبه‌شوندگان هيچ رابطه و سنخيتي وجود نداشته و از هر يك، اطلاعات متفاوتي در دست باشد. از پرسشهاي باز در موارد زير استفاده مي‌گردد:

طرح زمينه‌هاي جديد براي بحث فيمابين دو طرف

كشف اطلاعات بيشتر از متقاضي استخدام

ارتباط دادن يك پاسخ با يك پاسخ ديگر

 آزمون خودآگاهي مصاحبه‌شونده

اطلاع از ميزان تحليل‌گر بودن مصاحبه‌شونده

5-3- مصاحبه نيمه‌بسته (مخلوط)

اين روش، يك روش تركيبي است، بدينصورت كه سئوالات مشخصي از همه داوطلبان پرسيده مي‌شود ولي بهر حال به مصاحبه‌شوندگان اجازه داده مي‌شود به زمينه‌هاي ديگر و مخصوصاً زمينه‌هاي مورد علاقه خود نيز بپردازند. بايد توجه داشت كه ميزان موفقيت در اين نوع مصاحبه نيز بستگي به مهارت و تخصص مصاحبه‌كننده دارد.

5-4- مصاحبه بصورت ميزگرد يا گروهي

در بعضي موارد خاص، امكان مصاحبه بصورت ميزگرد بسيار سودمند است. البته بايد اهميت منافع حاصله از اين مصاحبه، هزينه آنرا توجيه نمايد. بنابراين اين نوع مصاحبه فقط در خصوص گزينش مشاغل بسيار حساس و در سطوح بالا، توصيه مي‌شود.

5-5- مصاحبه تنش

در اين مصاحبه، بجاي كسب يا ارائه اطلاعات فيمابين طرفين، فقط مصاحبه‌كننده مي‌كوشد تا موجب بروز عكس العمل‌هاي عاطفي مصاحبه‌شونده نسبت به موقعيت‌ها شود. مصاحبه‌كننده در اين روش، مصاحبه‌شونده را صرفاً بمنظور مشاهده رفتارش، تكذيب كرده، حقير شمرده و بدليل سوء عملكرد گذشته سرزنش مي‌نمايد. اين نوع مصاحبه در اغلب مواردي ‌كه جايگاه شغلي مورد نظر با فشارهاي رواني روبروست توصيه شده و بدليل احساس خصومتي كه در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورند (بخصوص در مورد متقاضياني كه استخدام نمي‌شوند) تصوير بدي از سازمان در ذهن مصاحبه‌شونده باقي مي‌گذارند.

مصاحبه کننده بايد بسيار توجه داشته باشد که اولاً سعي گردد زمان مصاحبه بيش از 30 دقيقه بطول نيانجامد تا از دقت پاسخها و نهايتاً كيفيت مصاحبه، كاسته نشود. همچنين بايد پاسخهاي مصاحبه‌شونده را در حد و مرزي كه موردنياز است نگاهداري نموده و از عنوان شدن مسائل و موارديكه به نيازهاي سازمان و شغل و جايگاه سازماني مربوط نمي‌شوند و يا اطلاعاتي كه امكان كسب آنها از طريق ديگر مثل ملاحظه مدارک يا تحقيقات وجود دارد جلوگيري نمايد. ضمنا براي موفقيت در كسب نتيجه بايد به مصاحبه‌شونده اثبات نمايد كه اطلاعات موردنياز، بر مبناي ضروريات شغلي دريافت مي‌شوند تا مصاحبه‌شونده براحتي اطلاعات موردنياز را در اختيار وي قرار دهد. در خصوص سئوالات و نحوه انتخاب روش مصاحبه نيز بايد کاملاً دقت نمود تا به منظور جلوگيري از تبديل مصاحبه به جلسه پرسش يكسويه، بيشتر از پرسشهاي باز استفاده گردد و از پرسشهاي جهت‌دهنده و همچنين چند پرسش همزمان (بنحوي که  متقاضي ازپاسخ دادن به آنها عمداً يا سهواً شانه خالي کند) خودداري گردد.

بايد به اين نکته بسيار توجه داشت که از طرح پرسشهايي كه ربطي به مصاحبه ندارند و فقط بدليل ابراز توانايي و برتري علمي و عملي مصاحبه‌كننده نسبت به مصاحبه‌شونده پرسيده مي‌شوند، خودداري گردد. نکته بسيار مهم ديگري نيز وجود دارد و آن اينست که از طرح مواردي كه احتمالاً اين حس را در مصاحبه‌شونده بوجود مي‌آورد كه قبلاً تصميم‌گيري در خصوص استخدام بعمل آمده است، اكيداً خودداري گردد.

براي پاسخ به سئوالات و توضيح ابهامات بايد به مصاحبه‌شونده به اندازه كافي فرصت داده شود به نحوي كه حداقل دو سوم از زمان مصاحبه به صحبتهاي مصاحبه‌شونده اختصاص داده شود.

سئوالات مختلف و متنوعي را مي‌توان جهت طرح در مصاحبه در نظر داشت. ولي قطعاً نحوه مطرح نمودن سئوالات بسته به سليقه افراد مصاحبه‌كننده قابل تغيير است. ولي سئوالات بايد به پاسخهايي در رابطه با موضوعات زير منتج شوند:

اهم مسئوليتهاي قبلي مصاحبه‌شونده كه مورد علاقه يا بي‌توجهي مصاحبه‌شونده بوده‌اند (با قيد علت)

سبكهاي مديريتي مديران قبلي وي و ارزيابي مصاحبه‌شونده از هر يك از سبكها (با قيد علت)

ترجيح مصاحبه‌شونده به كار تيمي يا مستقل (با قيد علت)

ساعات كار مورد علاقه وي و امكان افزايش آنها

اهم قويترين ظرفيتهاي كاري وي و چگونگي استفاده از آنها در كار

مهارتها و تخصصهاي مورد علاقه (جهت بسط و گسترش آنها)

دليل ترك كار قبلي (بطور مشروح و در جهت اخذ دليل منطقي) و 

دوست‌داشتني‌ترين كاري كه تا بحال داشته‌اند ( با قيد علت).

6- ارزيابي داوطلب

 پس از انجام مصاحبه، مي‌توان به اقلامي مانند توانايي انجام كار به نحو مطلوب، سنجش انگيزه داوطلب براي انجام كار مورد نظر، چگونگي هماهنگي وي با ساير اعضاء گروه و سازمان پي برد. همچنين بايد مشخص گردد كه آيا داوطلب معيارهاي مطلوب سازمان را داراست؟ در غير اينصورت آيا سازمان از حد مطلوب خود پايين مي‌آيد يا مصاحبه‌شونده را مردود اعلام مي‌كنيم که اين مورد هم به ظرفيتهاي موجود بستگي دارد.

7- ارزيابي مصاحبه

 براي ارزيابي موفقيت مصاحبه، مي‌توان پس از پايان هر سري مصاحبه و انتخاب فرد يا افراد مورد نظر و با در نظر داشتن اينكه آيا به انتخاب خود اطمينان داريم؟ آيا توانستيم اطلاعات لازم را كسب كنيم؟ كمترين رضايت را از كدام بخش مصاحبه داريم؟ آيا ممكن بود پاسخها و نتيجه‌گيري رضايتبخش‌تري داشته باشيم؟ آيا مي‌دانيم چگونه در سري بعد مصاحبه بهتري انجام دهيم؟ مصاحبه را ارزيابي نمائيد.

در اغلب موارد سنجش كارآيي مصاحبه‌شونده (پس از استخدام) مي‌تواند بهترين عامل ارزيابي مصاحبه باشد. البته متأسفانه هيچ وقت نخواهيم توانست بفهميم كه آيا افراد رد شده نيز مي‌توانستند پس از استخدام موفق شوند يا خير.

در پايان لازم به يادآوري است که هنگام مصاحبه بايد بي‌تعصب بود و چنانچه احساس مثبت يا منفي در مصاحبه‌کننده نسبت به متقاضي استخدام وجود دارد، بدنبال اطلاعاتي باشيم  كه اين احساس را بلا اثر نمايد چرا که در اينصورت با کسب اطلاعات منطقي و مؤثر مي‌توان نتيجه‌گيري بهتري کرد و چه بسا نتيجه گيري نهايي موجب تأييد نطريه اوليه مصاحبه کننده گردد.

تناسب شخصيت فرد با شغل وي تا چه اندازه بر عملكرد و رضايت شغلي وي تاثيرگذار است؟
اشخاص از بسياري جهات با يكديگر متفاوتند. هر يك از افراد داراي صفات و ويژگي‌هايي هستند كه در مجموع هستي آن ها را تشكيل مي‌دهد. هرچند بعضي اشخاص شباهت‌هايي با هم دارند ولي هيچ‌گاه دو نفر به طور كامل شبيه هم نيستند. به عبارت ديگر اشخاص، منحصر به فرد هستند.

مديران هنگام استخدام افراد براي يك شغل خاص، با توجه به نوع و ماهيت آن شغل، عوامل متعددي را درنظر مي‌گيرند از جمله عوامل فيزيكي (چهره، قد و نوع لباس پوشيدن)، توانايي‌هاي فرد اعم از توانايي‌هاي فيزيكي و فكري، مدرك تحصيلي، مهارت‌هاي فرد، تجربه كاري، تفاوت‌هاي رواني افراد مثل نحوه نگرش، ادراك، خلاقيت و... .
البته دو موضوع را بايد درنظر گرفت ، يكي اينكه علم و دانش‌ بشري در شناخت انسان بسيار محدود است و ديگر اينكه توانايي ما نيز در سنجش افراد محدود است.
يكي از عواملي كه هنگام انتخاب افراد براي استخدام يا انتخاب براي يك شغل خاص مي‌تواند مورد بررسي قرار گيرد شخصيت فرد است.
شخصيت، مجموعه‌اي از ويژگي‌هاي رواني- اجتماعي است كه در فرد به صورت پايدار وجود دارد و بر رفتار و تفكر وي اثرگذار است.
به عبارت ديگر هر شغل داراي ويژگي‌هايي منحصر به فرد است، مثلا آيا اين شغل نيازمند كار فكري است يا جسمي، محيط شلوغ دارد يا خلوت، كار به‌تنهايي انجام مي‌شود يا با گروه ، نحوه نظارت چگونه است و بسياري از مسائل ديگر. در مقابل، افراد هم داراي ويژگي‌هاي شخصيتي هستند ، دوست دارند به‌تنهايي يا در گروه كار كنند ، برخي به فعاليت‌هاي ذهني و برخي به فعاليت‌هاي جسمي علاقه دارند ، برخي مسئوليت‌پذير و برخي مسئوليت‌ناپذير هستند.

تلاش اين مقاله آن است كه هر فرد را در شغل مناسب خود قراردهد به طوري كه بين شغل و خصوصيات شخصي تناسب و سازگاري وجود داشته باشد. يك گزارش تحقيقي از آژانس استخدامي توكيو حاكي از آن است كه شركت‌هاي ژاپني به تناسب شخصيت داوطلبان با شخصيت سازمان و شغل بيشترين توجه و تاكيد را دارند.
شايد راز موفقيت شركت‌هاي ژاپني در اين باشد كه شخصيت افراد را مقدم برتخصص و مهارت آن ها مي‌دانند.
به اعتقاد بسياري از نويسندگان، وجود تناسب بين شخصيت و ويژگي‌هاي شغلي و سازماني باعث ايجاد رضايت بيشتر فرد ، ايجاد انگيزه‌هاي درونزا در فرد ، افزايش كارايي ، خلاقيت و مسئوليت‌پذيري خواهد شد اما در صورت عدم وجود اين تناسب نمي‌توان آن را با انگيزه‌هاي بيروني مانند پول، پاداش و... جبران كرد.در ادامه اشاره خواهيم كرد كه تناسب ويژگي‌هاي شغلي با شخصيت شاغل چگونه بر رضايت شغلي او اثر مي‌گذارد.
به عبارت ديگر وجود تناسب بين ويژگي‌هاي شخصيتي فرد از يك‌سو و ويژگي‌هاي شغل وي از سوي ديگر باعث بالارفتن رضايت او از شغلش خواهد شد . همچنين وجود اين تناسب به چه شكلي مي‌تواند تاثير عميقي بر عملكرد بهتر فرد در شغلش داشته باشد.
تعريف شخصيت
شخصيت عبارت است از مجموعه ويژگي‌هاي جسماني، رواني و رفتاري كه هر فرد را از افراد ديگر متمايز مي‌كند (كريمي، 1376،7).
شخصيت افراد منحصر به فرد است اما شخصيت افراد مختلف داراي وجوه اشتراك نيز هست.
همچنين شخصيت فرد بالغ نسبتا ثابت باقي مي‌ماند اما دو عامل رشد و تجربه مي‌توانند آن را تغيير دهند (راس، 3.:1375
عوامل موقعيتي دو تاثير عمده بر شخصيت دارند:
1 – بر شخصيت فرد تاثير مي‌گذارند.
2 – باعث آشكارسازي ويژگي‌هاي فرد مي‌شوند. يعني برخي ويژگي‌هاي شخصيتي فقط در شرايط خاصي خود را نشان مي‌دهند (مورهد و گريفن، 1380، 69).
تئوري‌هاي صفات شخصيتي
بنا بر نظر آلپورت هر شخص داراي مجموعه‌اي از صفات مشترك است ولي همان شخص داراي تعدادي صفات متفاوت و منحصربه‌فرد نيز هست. آلپورت شخصيت‌ها را به چهار دسته مشترك اجتماعي، سياسي، مذهبي و زيباشناسي تقسيم مي‌كند (مورهد و گريفن، 70،1380 ).
به نظر ريموند كاتل، هر انسان را مي‌توان در قالب مجموعه صفات شخصيتي توصيف كرد:
1 – صفات سطحي و ظاهري كه منعكس‌كننده رفتارهاي قابل مشاهده و ثابت است (درستي و نادرستي، خونسردي و صميمت).
2 – صفات دروني يا منشأ كه به علت مخفي‌بودن، اغلب قابل پيش‌بيني نيستند (اعتماد و سوءظن، بلوغ و عدم بلوغ، تسلط و عدم‌تسلط) (مورهد و گريفن، 70،1380).
نظريه شخصيتي انتخاب شغل
از ديدگاه اين نظريه، انسان با توجه به ويژگي‌هاي شخصيتي خود شغلي را برمي‌گزيند كه برآورنده نيازهايش باشد. افرادي كه مشاغل يكساني را انتخاب مي‌كنند تا حدود زيادي ويژگي‌هاي شخصيتي مشابهي دارند.
به نظر جان ال هالند هركدام از انواع شخصيت، نيازمند محيطي است كه با آن خصوصيات هماهنگي و سازگاري داشته باشد و بيشترين امكان براي رشد و شكوفايي خود را فراهم آورد. او در اين زمينه شخصيت افراد را به 6 نوع تقسيم مي‌كند:1 – كاوشگر 2 – هنرگرا 3- اجتماعي 4- واقع‌گرا 5- سنت‌گرا 6- سوداگر.

تناسب بين شغل و شخصيتچگونگي شخصيت افراد در سازگاري شغلي اهميت زيادي دارد. بعضي مشاغل براي افراد سربه‌زير و ساكت مناسب است در حالي كه تعدادي از مشاغل براي افراد برونگرا و سازگار مناسب به نظر مي‌رسد. توانايي سازگاري اجتماعي سهم بزرگي در موفقيت شغلي دارد. در بعضي از مشاغل روي انواع خاصي از مهارت‌هاي اجتماعي تاكيد مي‌شود ، در مقابل براي برخي ديگر از شغل‌ها افراد آرام و درونگرا مناسب هستند (حسيني، 80،1379).
رضايت شغلي
رضايت شغلي يكي از عوامل بسيار مهم در موفقيت شغلي است. رضايت شغلي عاملي است كه باعث افزايش كارايي و نيز احساس رضايت فردي مي‌شود.
رضايت شغلي براثر عوامل متعددي حاصل مي‌شود.
رضايت شغلي نوعي احساس مثبت فرد به شغلش است كه زاييده عواملي چون محيط كار، نظام سازماني شغل، روابط حاكم بر محيط كار، عوامل فرهنگي و از همه مهم‌تر ماهيت و چگونگي خود شغل است.

پس براي اينکه در کارمان موفق باشيم واحساس رضايت شغلي داشته باشيم ، بهتر است در هنگام انتخاب شغل به ويژگي هاي شخصيتي مان توجه کنيم.

منبع : سايت وزارت نفت

نگارش: اكبر صفري 

1- عدم كسب اطلاعات كامل از تواناييهاي لازم براي احراز شغل از متقاضي

مديران، در هنگام مصاحبه، هنگاميكه مهارتهاي لازم براي داشتن كارآيي مطلوب در يك شغل را از متقاضيان پرسش مي كنند، با پاسخهاي ناكافي و گاها متعارض مواجه مي شوند. اگرچه تفاوت در پاسخها تا اندازه اي معنا دار است، با اينحال چنانچه تواناييهاي مورد نظر به روشني تعريف شده باشد، آنچه هست و آنچه به منظور آن پرسشي مطرح مي گردد اهميت واقعي خود را پيدا مي كند.

انجمن فرصتهاي برابر استخدامي آمريكا (EEOC)[i] بيانيه اي دارد كه تاكيد دارد كه فرآيند انتخاب مي بايستي بر پايه الزامات (تواناييهاي) شغلي مشخص، دقيق، تعريف شده و مكتوب صورت پذيرد. اين انجمن تصريح ميكند كه اين الزامات مي بايستي توسط كارفرما به متقاضيان اعلام گردد تا هر فردي كه در فرآيند انتخاب قرار گيرد، بتواند نظر خود را ابراز و از حق خود دفاع نمايد. همچنين مطابق اين بيانيه فرآيند انتخاب مي بايستي در هنگام ارزيابي كليه افراد متقاضي يك شغل، به يك صورت انجام پذيرد.

اگرچه پژوهشهايي[ii] نشان داده است، در مواقعي كه قابليتها و تواناييهاي احراز شغل به طور واضح، مكتوب و مورد استناد قرار مي گيرد، مصاحبه به سمت و سوي يكنواختي و تمركز بر روي چند توانايي كه ارزيابي راحتي دارند، مي رود. اين نتايج همچنين بيانگر اين موضوع نيز مي شود كه كشف ناقص تمام قابليتهاي يك متقاضي منجر به محدود كردن مصاحبه گر در امر انتخاب مي شود.

2- همپوشاني هاي غير ضروري در كشف قابليتهاي متقاضي

پرسش چندباره يكسري سوالات يكسان از متقاضي توسط چند مصاحبه گر، علاوه بر دوباره كاري، ايشان را ناگريز از تصميم گيري بر مبناي يكسري اطلاعات يكسان و محدود مي نمايد. البته گاهي برخي همپوشاني هاي اطلاعاتي در اين مصاحبه ها مي تواند به ابزاري براي سنجش پايايي اطلاعات براي اطمينان يافتن از صحت اطلاعات كسب شده و بدست آمدن اطلاعات لازم از تواناييهاي مهم منجر شود. هرچند همپوشاني بيش از اندازه نيز مي تواند بدين معني باشد كه اطلاعات چنداني به غير از يكسري اطلاعات تكراري كسب نشده است. بنابراين عدم جمع آوري تمام اطلاعات ممكن است بي طرفانه ماندن و يا كارآيي فرآيند انتخاب را تحت شعاع قرار دهد.

3- تفسير غلط از اطلاعات

از چند طريق يك مصاحبه گر مي تواند در دام تفسير غلط از اطلاعات متقاضيان گرفتار شود:

* ايفاي نقش يك روانشناس

مصاحبه گري كه سعي مي كند تا لايه هاي شخصيتي و رفتاري يك فرد را به منظور تطبيق آنها با شغل بسنجد عملا نقش يك روانشناس مبتدي را بازي مي كند. پرسيدن سوالاتي از قبيل “خودتان را در يك جمله تعريف كنيد” يا “به سه نقطه ضعف يا قوت خود اشاره كنيد” اگرچه معمول شده است ولي از آنجاييكه مديران تجربه چنداني از تفسير چنين سوالات و پاسخهاي آنها ندارند، دچار تفسير غلط از پاسخهاي مصاحبه شونده مي شوند.

* مطرح نمودن سوالات تئوريك

بهترين پيش بيني كننده عملكرد آتي  يك فرد، عملكرد گذشته وي مي باشد. با اينحال بسياري از مصاحبه گرها به جاي اينكه از عملكرد واقعي گذشته يك فرد سوال كنند، پرسش خود را به صورت “اگر .... آنگاه چه مي كرديد؟ يا چه مي كنيد؟” مطرح مي نمايند.

 تاكيد بر اطلاعات تئوريك، متقاضي را مجبور به تشريح و تفسير مي كند كه اين امر ممكن است به طور ناخودآگاه تاثير منفي بر روي تواناييهاي فرد بگذارد. اين شيوه ممكن است مصاحبه گر را نيز در موقعيتي قرار دهد كه بوسيله تواناييهاي متقاضي تحت تاثير قرار گرفته و در مقام مقايسه تواناييهاي خود را نيز افشا كند.

* فرافكني گرايشات، انگيزه ها و احساسات شخصي به متقاضي

فرض كنيد كه مصاحبه گر، فردي با انگيزه و هدف گرا باشد. چنانچه چنين فردي به دنبال شخصي با خصوصيات مشابه خود باشد ممكن است پاسخهاي متقاضي را با فرضيات شخصي خود مقايسه كرده و دچار اشتباه در برداشت گردد. علاوه بر اين چنين مصاحبه گري كه گرايشات و علايق خود را محور مصاحبه قرار مي دهد با توجه به اينكه نمي تواند از جانب متقاضي، پاسخهاي مورد علاقه خود را بشنود و به تواناييهاي اصلي متقاضي پي ببرد، دچار اين فرض مي شود كه اطلاعات كسب شده كافي نيست.

4- عدم در نظر گرفتن تناسب شغل و شاغل

خيلي از مصاحبه گرها تنها بر مهارتهاي متقاضي تمركز مي كنند و از وي مي پرسند كه آيا مي تواند از عهده انجام كار برآيد، اما هيچگاه از اينكه آيا متقاضي مي خواهد كه كار را انجام دهد صحبتي به ميان نمي آيد. يك فرد توانا هيچگاه انگيزه هاي لازم را براي قبول كاري كه رضايت شخصي وي را تامين نكند، نخواهد داشت.

تناسب شغل وشاغل در همه مشاغل امري بسيار مهم مي باشد، چه در مشاغل سطح پايين و چه در مشاغل تخصصي و حرفه اي. براي مثال فرض كنيد كه شخصي با مدرك مهندسي براي يك شغل مهندسي تقاضا نموده است. با اينحال ممكن است كه اين فرد از اشتغال در اين شغل احساس رضايت كافي ننمايد چراكه مثلا ممكن است اين مدرك در يك شغل ديگر حتي بدون عنوان مهندسي يكي از شروط لازم و نه كافي براي اشتغال و قدم نهادن در مسيرهاي پيشرفت شغلي باشد به عبارت ديگر اگرچه چنين فردي داراي مدرك مهندسي مي باشد ولي از داشتن شغل مهندسي احساس رضايت نكند. و يا ارتقاي شغلي يك كارشناس فروش را به سمت مدير فروش تصور كنيد. ارتباطات وسيع با مشتريان، روشهاي متنوع فروش و عقد قرارداد با افراد و... مسائلي است كه ممكن است براي چنين شخصي انگيزاننده هاي بيشتري را از شغل مديريت فروش (با تماسهاي محدود با مشتريان، مسئوليت راهنمايي و توسعه ديگران و...) به همراه داشته باشد.

 عدم تناسب شغل و شاغل (مقايسه بين نيازمنديهاي يك شغل و علايق فرد) ارتباط نزديكي با عملكرد ضعيف و جابجايي هاي شغلي دارد. افرادي كه انگيزه هاي لازم را براي اجراي انجام كاري ندارند معمولا نمي توانند كارآيي خوبي را نيز داشته باشند.

 5-در نظر نگرفتن تطابق شخص با فرهنگ سازمان

تطابق سازماني به عنوان توانايي شخص براي هماهنگي با ارزشها و فرهنگ سازمان تعريف مي شود. اطلاع يافتن از موارد مورد اختلاف ميان آنچه در سازمان در جريان است و آنچه را كه متقاضي مي پسندد يا نمي پسندد امري بسيار مهم و حياتي است. چراكه پيش بيني كننده ميزان تطابق و هماهنگي آتي فرد با سازمان خواهد بود. اين موضوع نيز همانند تطابق شغل وشاغل در صورت عدم رعايت منجر به عدم كارآيي و جابجايي شغلي خواهد شد. افرادي كه محيط سازمان را از لحاظ گرايشات شخصي راضي كننده ارزيابي نكنند، معمولا پس از مدتي به فكر جابجايي و حتي ترك سازمان مي افتند.

  6-قضاوت كليشه اي و يا همراه با پيشداوري

پيشداوري مصاحبه گر ممكن است اثرات مثبت و يا منفي بر روي امر مصاحبه و پاسخهاي متقاضي بگذارد و منجر به قضاوتهايي گردد كه هيچ ارتباطي با شغل و مسئوليتهاي آن ندارد. براي مثال يك مصاحبه گر ممكن است جبهه منفي در برخورد با كسي كه كفشهاي تميزي ندارد و يا از آرايش موي غيرمعمولي برخوردار است، اتخاد كند و يا احساس مثبتي نسبت به كسي كه هم دانشگاهي وي بوده است و يا علايق مشتركي دارند، پيدا نمايد. علاوه بر اين طبقه بندي متقاضيان به كليشه هايي از قبيل، مهندس مآب، تازه فارغ التحصيل و... ممكن است ارزيابي مصاحبه را تحت تاثير قرار داده و قضاوت را همراه با اشتباه توام نمايد. مصاحبه گرها اغلب از پيش داوريها و كليشه اي برخورد كردن هاي خود، ناآگاهند ولي بايد توجه داشت كه اين امر علاوه بر تاثير به سزايي كه در امر انتخاب مي گذارد هيچ ارتباطي با عوامل تاثير گذار بر تصدي يك شغل ندارد.

7-تاثير بيش از اندازه يك توانايي بر ساير ويژگيها و تواناييهاي متقاضي

اثر هاله اي؛ بدين معني كه يك دستاورد مهم و چشمگير متقاضي ممكن است بر ساير تواناييها و حتي ضعفهاي وي تاثير گذارده و آنها را از ديده پنهان سازد. اثر هاله اي همچنين ممكن است يك نقطه ضعف متقاضي را عاملي براي ايحاد اثر منفي بر ساير قابليتها و تواناييهاي وي نمايد.

نمونه بارز اين مساله توانايي تكلم و برقراري ارتباطات ميان فردي مي باشد، كه مسلما تاثير بسزايي بر ساير توانايي هاي فرد دارد. به عنوان مثال معمولا فردي با قابليتهاي بالا در صورتيكه در برقراري ارتباط ضعيف عمل نمايد، معمولا متوسط و يا حتي ضعيف ارزيابي مي شود.

8-كنترل جلسه مصاحبه توسط مصاحبه شونده

مديريت ضعيف جلسات مصاحبه، براي مثال اجازه دادن به مصاحبه شونده براي صحبت هاي طولاني مدت حتي در مورد مواردي كه ارتباطي با شغل ندارند در عين حاليكه هيچ كمكي به مصاحبه گر و به مصاحبه شونده نمي نمايد از جمله ضعفهاي يك مصاحبه گر مي باشد. مثلا طرح سوالاتي مثل “از خودت بگو....” اطلاعات چندان مرتبطي با شغل مورد تقاضا و حتي رفتاري فرد بدست نمي دهد. مصاحبه گري كه در مديريت مصاحبه ضعيف عمل مي نمايد و تمركز خود را از محوريت شغل و تواناييهاي مورد نياز براي آن از دست بدهد شانس برگزاري يك مصاحبه خوب براي كسب اطلاعات حياتي در مورد فرد را از دست خواهد داد.

 9- شتاب در قضاوت

بسياري از مصاحبه گرها در قضاوت شتاب مي كنند و تصميم گيري خود را منوط به نظر اول (و يا حتي به قبل از آن – بررسي رزومه، نحوه آرايش مو و يا حتي نحوه دست دادن) منوط مي سازند. پژوهشها[iii] نشان داده است كه افراد پس از اخذ يك تصميم به دنبال اطلاعات تكميلي براي تاييد آن مي باشند و از گرفتن اطلاعاتي كه اين تصميم را تحت تاثير قرار دهد و يا منجر به بازگشت از آن شود امتناع مي ورزند. در بسياري از موارد هنگاميكه مصاحبه گر تصميم خود را مي گيرد، از ادامه مصاحبه و اخذ اطلاعات بيشتر خودداري كرده و بدين ترتيب با داشتن اطلاعات ناقص در ارزيابي، انصاف و دقت لازم را از دست خواهد داد.

10- تكيه بر نقاط ضعف متقاضي

اغلب مصاحبه گرها بيشتر سعي مي كنند تا بر روي نكات منفي متقاضي مانور دهند تا نكات مثبت ايشان چراكه اعتقاد عمومي بر اين است كه ضررهاي استخدام يك فرد نالايق، بيشتر از ضرر از دست دادن يك متقاضي شايسته مي باشد. اين رويكرد علاوه بر اين كه از ايجاد تصويري متعادل از متقاضي جلوگيري مي كند، مصاحبه گر را نيز از لحاظ تميز مابين نقاط قوت و ضعف دچار مشكل مي كند.

11- دام كمبود اطلاعات كسب شده

مصاحبه گرها اغلب از نداشتن تجربيات قبلي متقاضيان تازه فارغ التحصيل شده و يا كساني كه شغل هاي متعددي داشته اند و در يك زمينه خاص تجربه كافي ندارند، شكايت دارند و از طرفي در جلسات مصاحبه با مديران و متخصصين از كمبود اطلاعات كسب شده، به دليل دست نيافتن به عمق مطالب نيز گله مند مي شوند.

 12-عدم ساماندهي عناصر و عوامل انتخاب

 يك سيستم انتخاب كه به درستي سازماندهي نشده باشد نمي تواند به طور يكسان براي مصاحبه متقاضيان يك شغل به كار رود. بدون يك فرآيند سازگار با معيارهاي مرتبط با تصميم گيري نمي توان اطمينان يافت كه تمامي متقاضيان با يك روند مصاحبه شده و مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرند كه اين امر مي تواند سازمان را در مظان اتهام عدم رعايت عدالت و شايسته سالاري قرار دهد. به علاوه منابع ارزشمندي بدين طريق از دست مي رود. به عنوان مثال اگر دقت لازم و كافي در انتخاب رزومه و يا مصاحبه هاي تلفني صورت نپذيرد و از طرفي مصاحبه هاي حضوري به درستي سازماندهي نگردد، زمان و پول به هدر رفته و همچنين كار اضافه اي صورت پذيرفته است كه مي توانست با دقت در مراحل قبلي انتخاب، از اتلاف آنها جلوگيري نمود.

 13-ارزيابي تحت تاثير فشار ناشي از ضرب الاجل استخدامي

ضرب الاجل و فشار ناشي از آن براي استخدام مي تواند از منابع مختلفي نشات گيرد؛ طول مدت بلاتصدي بودن يك پست، ميزان تاثير شغل بلاتصدي بر ديگر مشاغل سازمان و ميزان اهميتي كه مديريت ارشد سازمان براي شغل قائل مي باشد. تحقيقات[iv] نشان ميدهد كه متوليان امر جذب سطح استاندارد خود را در چنين مواقعي كاهش مي دهند و حتي ممكن است در مورد نكات منفي، نسبي عمل نموده و نقش آموزش را در اين قضيه دخيل دهند و با تصور اينكه بعدا با آموزش مي شود مشكلات را حل نمود عملا دست به تصميم گيري بزنند.

14- دام مقايسه نسبي متقاضيان

پس از چندين مصاحبه با متقاضيان كه شايستگي لازم براي احراز يك شغل را ندارند متقاضي كه به طور نسبي شايسته تر است در مقايسه با سايرين نمره بيشتري كسب مي كند. متولي امر جذب، كه تصميم گيري خود را به طور نسبي انجام مي دهد و به جاي اينكه به دنبال خصوصيات و شرايط مشخصي براي يافتن فردي مناسب براي احراز شغل باشد، اين ريسك را متحمل مي شود كه به جاي جستجوي بيشتر براي يافتن بهترين، بين بد و بدتر، بد را انتخاب نمايد.

 15-عدم مكتوب نمودن نكات، در هنگام مصاحبه

بسياري از مصاحبه گرها تكيه بيش از حدي بر روي حافظه خود نموده و در طول مصاحبه اصلا و يا به طور محدود نكاتي را يادداشت مي نمايند و يا حتي گاهي مصاحبه گرها از رجوع به يادداشتهاي خود نيز امتناع ورزيده و تمام ملاكهاي قضاوت خود را بر پايه حافظه و يا احساسي كه نسبت به متقاضي پيدا نموده اند بنا مي نهند. مطالعات نشان مي دهد كه در بهترين حالت حتي بلافاصله پس از پايان مصاحبه تنها  آنچه كه در واقع رخ داده است قابل يادآوري است. و تصميمي كه بر اين اساس گرفته شود بيشتر احساسي است تا بر پايه واقعيات. مصاحبه گري كه از نكته برداري در طول مصاحبه غافل بماند، مرجع موثقي براي مقايسه تواناييها، جهت ارزيابي متقاضيان نخواهد داشت. در چنين موقعيتي قضاوت مصاحبه گر بر پايه منحني نرمال خواهد بود. بدين معني كه اكثر متقاضيان به دو دسته نه خيلي خوب و نه خيلي بد تقسيم ميشوند. از طرفي عدم نكته برداري در طول مصاحبه ها باعث مي شود ذهن مصاحبه گر بيشتر روي مصاحبه اول و آخر تكيه كند؛ چراكه اين دو مورد بيشتر به خاطر آورده مي شوند.

 16-استفاده از معيارها و سيستم هاي ارزيابي متفاوت

 برخي مصاحبه گرها نمرات بالاي ارزيابي خود را فقط به كاملترين ها مي دهند و برخي ديگر اصلا نمرات پايين به كسي نمي دهند. تعارض در استانداردها منجر به ارزيابي هاي نامعتبر و در نتيجه تصميمات اشتباه استخدامي خواهد شد. مصاحبه گرها مي بايستي در خصوص استانداردهاي يكسان آموزش بيبنند. تمرين، ممارست و گرفتن بازخور از كاربرد استانداردهاي مصاحبه، مي تواند راهكاري براي افزايش كارآيي مصاحبه باشد.

17-عدم جمع بندي سيستماتيك اطلاعات متقاضيان

مباحث جمع بندي در هنگام تصميم گيري استخدامي، اغلب توام با هرج و مرج و حتي بدتر از آن همراه با قضاوتهاي شخصي (مثل، به نظر مي رسيد فرد مناسبي باشد، زياد با انگيزه نبود، فرد مورد نظر ما نبود و...) مي باشد. بنابراين وقتي ارزيابي تواناييهاي افراد به طور سيستماتيك انجام نپذيرد و افراد بر مبناي علائم رفتاري مورد قضاوت قرار گيرند، ارزيابي به طور منصفانه انجام نمي پذيرد. ايجاد شكاف و ناشناخته ماندن روباط مابين اطلاعات كسب شده، ارزيابي و تصميم ناشي از آن را تبعيض آلود و كليشه اي خواهد كرد.

18-عدم تمركز كافي در طول مصاحبه از جانب مصاحبه گر

مصاحبه گر ها اغلب در طول زمان و پس از برگزاري چندين مصاحبه (حتي حرفه اي ها) ممكن است به راحتي شيوه هاي خود را راحت طلبانه نمايند و به راحتي به جاي عميق شدن بر روي موضوعات مهم از روي آنها عبور نمايند. يكي از مولفه هاي كيفي مصاحبه سعي در نگهداري تمام مصاحبه ها بر روي استانداردها و برگزاري تمام مصاحبه ها به طور موثر و اثربخش مي باشد. صرف زمان كافي براي آمادگي براي مصاحبه، و وقت گذاشتن براي اجراي اثربخش و از قبل برنامه ريزي شده يك مصاحبه براي اطمينان يافتن از كسب حداكثر اطلاعات از الزامات يك مصاحبه اثربخش مي باشد.

19- تحليل مهارتهاي مصاحبه در طول زمان

 مصاحبه گري كه از نتايج مصاحبه هاي خود بازخور مي گيرد بيشتر قادر خواهد بود تا مهارت خود را حفظ و حتي بهبود بخشد. از آنجاييكه اين موضوع در بسياري از سازمانها ناديده انگاشته مي شود، مشكل مي توان قضاوت درستي از پايايي اثربخشي مصاحبه ها در سازمان انجام داد. البته برخي سازمانها با اتخاذ تمهيداتي از قبيل آموزش، سعي در اطمينان يافتن از به روز نگهداري دانش و مهارت مصاحبه گرهاي خود مي نمايند.

20-جبهه گيري منفي متقاضي نسبت به فرآيند مصاحبه

 درصد بالايي از متقاضياني كه از فرآيند گزينش انصراف مي دهند، دليل خود را احساس بدي مي دانند كه در طول مصاحبه داشته اند. در طول فرآيند مصاحبه به سه مورد بايد دقت داشت، نوع رفتاري كه قبل، در حين و بعد از مصاحبه با متقاضي صورت مي پذيرد. چنانچه موردي از موارد زير ناديده انگاشته شود، بازآمدهاي منفي آن، فرآيند مصاحبه و در نتيجه سازمان را تحت تاثير قرار خواهد داد:

     * منتظر گذاشتن بيش از حد متقاضي قبل و يا طي مصاحبه

    * مصاحبه هاي تكراري و يا سازمان نيافته و بدون برنامه

    * انجام كارهاي غير از مصاحبه توسط مصاحبه گر (مثل پاسخگويي به تلفنها و...)

    * ايجاد احساس عدم رضايت در متقاضي با طرح سوالات نامعقول به طوريكه به وي احساس برخورد نامنصفانه دست دهد.

    * عدم تخصيص وقت كافي به متقاضي براي ارائه پاسخ كامل به سوالات مطروحه

 اين نوع رفتار و برخورد با متقاضيان ممكن است اين احساس را در وي ايجاد نمايد كه سازمان داراي جوي منفي و بي ملاحظه است. تحت چنين شرايطي هيچ بعيد نيست كه متقاضي از فرآيند مصاحبه و گزينش انصراف دهد.

21-عدم مطلع نمودن متقاضي از مزايا و معايب شغل، سازمان و محل كار

مصاحبه فرآيند گردآوري  اطلاعات توسط مصاحبه گر از متقاضي مي باشد. البته اين فرآيند مي بايستي اين موقعيت را براي متقاضي نيز فراهم آورد كه در مورد سازمان، شغل و موارد مربوط به آن، اطلاعاتي كسب نمايد. مصاحبه گر بايد موارد و تجربياتي را كه تشريح كننده حداقل نماي ظاهري شغل و سازمان مي باشد، را بيان كند. به عبارت ديگر هيچ متقاضي در حاليكه سوالاتش بي پاسخ مانده است، با جملات مبهمي مثل سازمان از خلاقيت حمايت مي كند يا سازمان به منابع انساني اهميت مي دهد، انگيزه هاي لازم براي قبول شغل را بدست نمي آورد.

 منابع :

[i] The US equal employment opportunity commission (EEOC)

[ii] Jelf, G.S. (1999) a narrative review of employment interview research. Journal of business and psychology, 14(1) 25-58

[iii] Huffcutt, A.I., & Woehr, D.J. (1999). Further analysis of employment interview validity: A quantitative evaluation of interview-related structuring methods.Journal of Organizational Behavior, 20(4), 549–558.

[iv] Dipboye, R.L. (1997). Structured selection interviews: Why do they work? Why are they underutilized? In N. Anderson & P. Herriot (Eds.), International Handbook of Selection and Assessment (455–473). Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons.