در اینجا طرحی برای ارایه‌ گزارش ‌های کوتاه ارائه شده است:
• در یک جمله، بگویید که گزارش در مورد چه موضوعی است.
• دو یا سه نکته‌ اصلی را انتخاب کنید
• بخش ‌های مهم را مشخص سازید.
• از آمار و ارقام بهره ببرید.
• نمونه‌ها و مثال‌ هایی کوتاه را بیان کنید.

نقل قول ماه
«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. مطمئناً اگر بخواهید همه‌ کارها را خودتان صورت دهید، مدت زیادی دوام نخواهید آورد.»

سام لونسون

وقتی موانع شما را خسته می‌ کنند
افکار و اقدامات مثبت، استرس کمتری به همراه دارند. به کمک شیوه‌ های زیر، می‌ توانید کارآیی خود را افزایش دهید:
• همواره روی خوش خود را نشان دهید. وقتی اتفاقات بدی رخ می ‌دهد، با خوش‌ بینی واکنش نشان دهید. فضایی روشن را بیابید و بر آن تمرکز كنید. مثلاً اگر از شما خواسته می‌ شود تا پروژه ‌ای را در عرض یک هفته به پایان برسانید، بگویید: «خُب، بعد از آن زمان آزاد بیشتری خواهم داشت». اگر مشکلات را به یک فاجعه برای خودتان تبدیل نکنید، می ‌توانید از استرس و موانع پیشرفت خود پیشگیری کنید.
• همیشه نمونه ‌ای را برای خود در نظر بگیرید. سعی کنید اعضای تیم شما با عمل کردن به روش ‌های مناسبی که برای دیگران نتیجه ‌بخش بوده‌است، بهره ‌وری خود را افزایش دهند. وقتی دیگران بازتاب کارهای شما را ببینند، تلاش می‌ کنند تا از رفتارهای شما الگوبرداری کنند.
• در زمان ناراحتی هم تواضع و فروتنی خود را از دست ندهید. اگر بتوانید حتی در بدترین شرایط هم آرامش و فروتنی خود را حفظ کنید، آنگاه از انعطاف‌ پذیری بسیار بالایی برخوردار خواهید بود. این امر باعث می‌ شود شما بر روی حل مشکلات و در عین حال اقدامات پیشگیرانه تمرکز کنید.

همراهی با مدیر خود
چه با یک رئیس جدید کار می ‌کنید و چه سال ‌ها است که به یک مدیر گزارش می ‌دهید، استفاده از توصیه ‌های زیر می ‌تواند برای شما مفید باشد:
• سعی نکنید مدیر خود را تغییر دهید. برای همراهی او، رفتار خود را عوض کنید.
• هرگز تصور نکنید که اهداف مدیرتان را می ‌دانید. مطمئن شوید كه از هر آنچه که مدیر قصد دستیابی به آن را دارد، مطلع هستید. در صورت لزوم، پرسش ‌هایی را مطرح کنید که برای شما راه‌ گشا است و ابهامات موجود را رفع می‌ کند.
• مطمئن شوید که اولویت ‌های شما، هم راستا با اولویت ‌های مدیرتان است.
• سعی نکنید از مدیر خود جلو بزنید. یک حد وسط را در روابط خود رعایت کنید.
• اولویت‌ ها و شخصیت مدیر خود را مطالعه کنید. بهترین زمان و بهترین روش برای ارایه‌ اطلاعات به مدیرتان را بدانید تا بتوانید تائیدیه ‌های لازم را از او اخذ کنید.
• اگر مدیر با یکی از پیشنهادهای شما مخالف است و آن را نمی ‌پذیرد، سعی کنید از منظر وی دست به تصمیم‌ گیری بزنید.

یک جمله یک درس
«باید از اشتباهات دیگران درس بگیرید. ممکن است آن قدر زمان نداشته باشید که خودتان آنها را تجربه کنید.» سام لونسون

قدرت مغز خود را دو برابر سازید
احتمالاً گاهی اوقات، آرزو می‌کنید که بتوانید سریع‌تر فکر كنید، سریع‌تر به اطلاعات جدید دست یابید و آنچه را که خوانده‌اید یا شنیده‌اید، بیشتر به خاطر آورید. به کمک نکات زیر می‌توانید این کارها را عملی سازید:
• اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ کوتاه مدت خود نگه دارید، در هنگام صبح گردآوری كنید. دلیل: عملکرد آن بخش از مغز که اطلاعات حافظه‌ موقت را ذخیره می‌کند، صبح هنگام 15 درصد بهتر از دیگر اوقات است. اما اطلاعاتی را که می‌خواهید در حافظه‌ بلند مدت خود نگه دارید، بعدازظهرها گردآوری کنید زیرا عملکرد این بخش در هنگام عصر بهتر است.
• سعی کنید بر افکار منفی در مورد توان یادگیری خود چیره شوید. مثال: به جای گفتن این که «آنچه را که یاد گرفته‌ام، به خاطر نمی‌آورم»، به مغزتان بگویید: «از قبل یاد گرفته‌ام که مطالب زیادی را به خاطر آورم – اسامی، تاریخ‌ها و فرامین رایانه‌ای. بنابراین می‌توانم این موضوع را نیز به یاد بیاورم.»
• با در نظر گرفتن امتیازاتی برای خودتان، سعی کنید شرایط یادگیری خویش را بهبود بخشید. کالا یا کاری را انتخاب کنید که معمولاً نمی‌خرید یا به اجرا نمی‌گزارید. تصور خودتان را قبل از آغاز یادگیری یک موضوع تجسم کنید. این فرآیند را تکرار کنید حتی اگر در قبال یادگیری برخی اطلاعات احساس نگرانی و اضطراب دارید. مهم نیست که شرایط چگونه پیش می‌رود. مهم این است که به پیشرفت خود امتیاز بدهید.
• پس از خواندن مطلبی که می‌خواهید بعداً آن را به خاطر آورید، به این پرسش‌ها پاسخ دهید: این موضوع درباره‌ چه بود؟ مهم‌ترین بخش‌های آن چه بودند؟ این موضوع حاوی چه دیدگاه‌هایی بود؟ چه عناصری باعث منحصر به فرد بودن آن شده‌اند؟ سپس این پرسش‌ها را به صورت ذهنی یا مکتوب پاسخ دهید – شیوه‌ای را انتخاب کنید که بهترین کارآیی را برای شما دارد.
• به طرح‌های گرافیکی برای افزایش سرعت خواندن و پی بردن به نکات کلیدی کتاب‌ها و نشریات اتکا کنید مانند حروف مورب {ایتالیک}، حروف درشت شده، کلماتی که زیر آنها خط کشیده شده است، نمودارها، تصاویر گرافیکی و غیره.
با در نظر گرفتن زمان کافی برای پاسخ دادن به این پرسش‌ها در مورد یک وضعیت، برخی اطلاعات موجود یا یک مسئله، قدرت تفکر خود را بالا ببرید: ایده‌ کلیدی مطرح شده در اینجا چیست؟ آیا این موضوع مکمل مطالبی است که من قبلاً خوانده و تجربه کرده‌ام یا موازی آنهاست ؟ آیا هنوز هم سوالاتی بی‌پاسخ در این زمینه دارم؟ وقتی همه‌ مطالب را کنار هم قرار می‌دهم، به نظرم مهم‌ترین موضوع چیست؟

منبع: میثاق‌مدیران

فکر می‌کنید ذهنیت یک رهبر در مورد یک شکست چگونه است: اصلاً به آن فکر نکنید!
البته گاهی اوقات اشتباهاتی رخ می‌دهند اما رهبران آنها را شکست قلمداد نمی‌کنند. آنها آنچه را رخ داده، «اشتباه»، «عیب»، «نقص»، یا «شروع اشتباه» می‌دانند اما هرگز آنها را «شکست» نمی‌نامند.
• اجتناب از موانع. مثلاً وقتی از فلچر بایروم رییس سابق شرکت هاپرز (یک شرکت فعال در زمینه‌ مهندسی، فعالیتهای عمرانی و مواد شیمیایی) پرسیدیم سخت‌ترین تصمیمی که اتخاذ کرده چه بوده، پاسخی حیرت‌انگیز به ما داد: «نمی‌دانم یک تصمیم سخت چیست. وقتی تصمیمی اتخاذ می‌کنم، قوی‌ترین احتمال را می‌دهم که اشتباه کنم. همه‌ آنچه می‌توانم انجام دهم این است که تمام تلاشم را بکار بگیرم. باید به شکلی روشن و شفاف در مورد برداشتن موانع اندیشید.»
پس از آنکه رای میر مربی تیم بسکتبال دانشکاه دپال نخستین بار و پس از کسب 29 پیروزی پیاپی، شکست خورد، احساسش را اینگونه بیان کرد: «عالی بود! حالا باید شروع به تمرکز بر روی پیروزی نماییم نه شکست.»
• تجربه‌ یادگیری. رهبر دیگری می‌گفت: «اگر دارای هنر رهبری باشم، بایدآنقدر اشتباه کنم تا یاد بگیرم.»
از آنجا که رهبران شکست را موضوعی منفی و نامعتارف نمی‌دانند، نسبت به یادگیری از رخدادهای جدید، احساسی راحت و آزاد دارند. آنها بر این باور هستند که هر چیزی ارزش یادگیری را دارد هر چند که امیدوارند این تجربه چندان پر هزینه نباشد. در هر حال، آنها می‌توانند تجارب بیشتری کسب کنند.

منبع: برگرفته از مقاله‌ وارن بینس و برت نانوس – مجله‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران

دان پیترسون که نقش مهمی در بازسازی شرکت فورد ایفا کرده، وقتی از کیفیت خودروهای تولیدی این شرکت احساس رضایت نکرد، پرسشهای زیر را از مهندسان تولید پرسید:
• آیا واقعاً از آنچه می‌سازید، راضی هستید؟
• آیا این واقعاً همان خودرویی است که تمایل دارید با آن برانید؟
• آیا می‌خواهید ببینید که در کنار اتوبان متوقف شده است؟

جک تلناک که طراح ارشد شرکت است، مجبور بود بپذیرد آنچه را طراحی کرده دوست ندارد، نمی‌خواهد با آن رانندگی کند و یا ببیند که در گوشه‌ اتوبان متوقف شده است. وقتی پیترسون این سؤال را مطرح کرد که «دوست دارید با چه خودرویی برانید؟» تلناک از او خواست که به چند هفته قبل بازگردد. او گفت: «چیزی داریم که می‌خواهیم آن را به شما نشان دهیم.»
و او این کار را انجام داد. منصفانه است بگوییم که رشد شرکت فورد از روزی شروع شد که مهندسان شرکت شروع به کار بر روی طرحهایی کردند که به آنها افتخار می‌نمودند.
در نظر داشته باشید که در چنین موقعیتهایی با رهبری مواجه هستید که می‌گوید این امر بزرگ ‌ترین چالش پیش روی آن است: باید به دنبال روشهایی برای بهبود اهداف و ارزشهای سازمان بود.
در اینجا چهار پرسش اساسی در این زمینه مطرح شده‌اند:
1. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید چه کاری انجام داده‌ایم که به بیشترین شکل باعث افتخار ما است؟
2. به تاریخچه‌ سازمان بازگردید و ببینید ما باید از چه کاری شرمسار باشیم؟
3. الان می‌توانیم چه کاری انجام دهیم که باعث احساس افتخار ما شود؟
4. ده سال بعد، به گذشته برگردید و ببینید چه کاری کرده‌ایم که بیشترین غرور و افتخار را برای ما در پی داشته است؟

منبع: رابرت واترمن، نشریه‌ استراتژیهای رهبری

منبع: میثاق‌مدیران

نخستین گام در ایجاد یک سازمان که متعهد به یادگیری و کسب اطلاعات است، ذات شخصی شما است که به این کار باور داشته باشید: شما باید نظری مثبت نسبت به امر یادگیری داشته باشید. وقتی رهبران، متعهد به یادگیری و رشد شخصی باشند، احتمالاً کارکنانشان نیز همین احساس را خواهند داشت.
در اینجا، چهار عنصر اصلی برای رشد مهارت‌ های یادگیری را ارایه کرده ‌ایم:
1. از دیدگاه‌ های جدید استقبال کنید. باید بخواهید تا اطلاعات را دریافت نمایید. همواره از دیگران برای دستیابی به اطلاعات سوال کنید.
2. تعصبات فردی را شناسایی کنید. ما تمامی اطلاعات را از طریق سبک‌ های شناختی و معرفتی خویش پالایش می‌ کنیم. شاید شما به اطلاعات مکتوب نیاز داشته باشد در حالی که ممکن است مدیری دیگر به اطلاعات شفاهی توجه کند. به هر روی، شما باید تصویری بزرگ از آنچه که مد نظر دارید ترسیم نمایید. هر گونه تعصبی در امر یادگیری، مزایا و مضرات خاص خود را دارد. اول خودتان را خوب بشناسید تا بتوانید قضاوت ‌هایتان در مورد دیگران را به درستی بسنجید.
3. به اطلاعات پالایش نشده هم اعتماد کنید. هر چه سازمان شما بزرگ‌ تر و پیچیده ‌تر باشد، اعتماد شما نیز به اطلاعات پالایش شده بیشتر خواهد بود. باید اطلاعات پالایش نشده و خام را بررسی و تحلیل کنید و آنها را در قالب توصیه و پیشنهاد در اختیار دیگران قرار دهید.
4. متواضع باشید. بخشی از تمایل به یافتن ایده ‌های بهتر، غریزی است و بخش دیگر آن به عنوان یک مهارت، باید آموخته شود. باید بدانید که هرگز نمی ‌توانید از پاسخ تمامی پرسش ‌ها آگاه باشید. وقتی در تعیین محدوده‌ اطلاعات خود مهارت کسب کردید، آنگاه قدرت یادگیری شما به میزان قابل توجهی رشد خواهد کرد.

رویکردهای نامرسوم یادگیری

در اینجا دو رویکرد را در قبال رهبری بیان کرده ‌ایم که کارآیی بسیار خوبی برای مدیران ارشد دارند:
1. طوری فکر و عمل کنید که گویی برای کارمندانتان کار می ‌کنید. واژه ‌هایی همچون «رییس»، «گزارش مستقیم» یا «زیردستان» این ایده را تقویت می ‌کنند که کارمندان برای شما می ‌کنند. یک روش مثمر ثمرتر این است که درباره‌ این رابطه این گونه بیندیشید که گویا این شما هستید که به کارمندانتان کمک می‌ نمایید.
کمک شما می‌تواند شکل ‌های گوناگونی داشته باشد. باید تضمین نمایید، کارمندان همه‌ آنچه را که برای انجام مطلوب كارشان نیاز دارند (ابزار، منابع و اطلاعات) در اختیار آنان می باشند. به علاوه، باید همانند مرکزی برای جذب عقاید تازه عمل کنید. شما باید یک تسهیل‌کننده باشید که به انجام امور مختلف کمک می ‌کند و در عین حال باید به مثابه‌ یک مشاور ماهر باشید که می‌ خواهد به همکارانش مشاوره و بازخورد ارایه کند.
برای ارایه‌ چنین کمکی و انجام صحیح کارتان، باید تمرین نمایید. این کار ساده‌ ای نیست. باید فردی با ذهن روشن، دلسوز و شنونده‌ ای ماهر باشید.

2. سعی نکنید در دیگران ایجاد انگیزه کنید انگیزه را از سر راه بردارید.
كاركنان می‌ خواهند با همه‌ تلاش کار کنند. به آنها اجازه‌ این کار را بدهید.
یک روش، وقت برای اندیشیدن به عواملی كه باعث بی‌انگیزه می گردند، می باشد. آنها را از سر راه بردارید. سودی که از حذف عوامل ایجاد بی‌انگیزگی کسب می‌کنید به مراتب بیشتر از سودی است که می خواهید از طریق ایجاد انگیزه و ترغیب و تشویق نیروهایتان به دست آورید.

منبع: میثاق‌مدیران