بحث مشتری و مشتری مداری یکی از نیازمندی های سازمان های امروزی است. بخش عظیمی از چهره یک سازمان را مشتریان درون سازمانی که همانا پرسنل سازمان ما هستند مشخص می کنند که بازخورد رفتاری سازمان، برند و... ما را فراتر از مشتریان برون سازمانی ما به همه نشان می دهند.

این مقاله از دنیای اقتصاد و نگارش آقای احسان باقري می باشد ولی امیدوارم زمانی برای نوشتن مقاله ای با رویکرد مشتریان در حوزه مدیریت منابع انسانی برای من پدید آید تا جنبه های دیگری را در این مساله حضورتان معرفی نمایم.

بابک سپاس مقدم

مشتري مهم‌ترين ناظر بر فعاليت ما است.
او به ما وابسته نيست و ما به او وابسته‌ايم.
مشتري در كار ما يك هدف زودگذر نيست.
بلكه مشتري هدف و غايت همه اقدامات ما است.
او يك فرد خارجي در سازمان نيست.
بلكه مشتري جزيي از سازمان ما است.
ما با خدمتي كه به مشتري ارائه مي‌كنيم به او لطف نمي‌كنيم
بلكه او از اين طريق فرصتي براي ادامه كار به ما مي‌دهد.

ماهاتما گاندي

اين جملات آشنا سخنان رهبر فقيد هند ماهاتما گاندي است. سخناني كه امروز در هر سمينار و نوشته‌اي در خصوص بازاريابي و مشتري‌مداري به آن برمي‌خوريم. اين كه چطور رهبري سياسي «حقوقداني برجسته و سمبل مبارزه منفي و نفي خشونت چنين سخناني بر زبان رانده حتما داستان جالبي دارد. اما آنچه مهم است اين است كه سخنان و صدها سخن ارزشمند ديگر از اين دست معيار و شاخصي شده، براي فهم ما از ارزش مشتري و ضرورت مشتري‌مداري.

اما داستان به همين جا ختم نمي‌شود. بسياري كوشيده‌اند تعبيرها و تفسيرهايي از اين سخنان به دست دهند كه با عالم واقع تناسب و همخواني ندارد. گويي در نقطه‌اي مشكلي هست.
مشكلي كه ما و مشتري را در ابهام قرار مي‌دهد. ابهامي برخواسته از عدم تطابق عالم نظر و عالم واقع، عدم تطابقي كه درك ما را از موضوع مشتري‌مداري تحت شعاع قرار مي‌دهد. آنچنان كه حتي جمله الزام‌آوري چون «هميشه حق با مشتري است» نيز دردي را چاره نمي‌كند.
همه به اشتباه بر كلمه «هميشه» تكيه مي‌كنند و در برخوردهاي كاري ضمن به اصطلاح پذيرش اين جمله يك «اما و اگر» هم بدان مي‌افزايند.

اين اما و اگر به اين معني است كه گرهي داريم، بدان معني است كه هنوز نتوانسته‌ايم آن را بپذيريم بدان معني است كه هميشه حق را به مشتري نمي‌دهيم وگرنه «اما و اگر» نمي‌كرديم.
در عالم نظر آن را مي‌پذيريم اما در واقع گويا نمي‌توانيم به آن پايبند بمانيم. برخلاف تصور اين عدم پايبندي در قيد «هميشه» مستتر نيست. شايد در جلمه فوق كلمه‌اي جا افتاده است.
جمله معروفي است كه مي‌گويد: مراقب افكار خود باشيد، چون افكار شما اعمال شما را مي‌سازند، اعمال شما عادت‌هاي شما، عادت‌هاي شما شخصيت شما و شخصيت شما سرنوشت شما را.
چرا تفكر مشتري‌مداري هيچ‌گاه به واقع رفتار، عادت و شخصيت و سرنوشت ما نمي‌شود؟ چرا تفكر مشتري‌مداري در مرحله تبديل فكر به عمل اينچنين ناكام مي‌ماند؟ دليل آن تنها جا نيفتادن مفهوم مشتري‌مداري در ذهن نيست.
احتمال ديگر شايد كژفهمي ما از آن است. كژفهمي كه در بين استادان و متفكران ما هم كمتر حساسيت ايجاد كرده است.
شايد بازار گرم اين مفاهيم و نو بودن آن اجازه نمي‌دهد در انتقال و اصلاح آنچه آموخته‌اند تامل و تدبر كنند.
به هر طريق به نظر مي‌رسد كلمه‌اي بايد به جمله فوق اضافه شود تا هميشه صادق باشد.
به جمله «هميشه حق با مشتري بالغ است» توجه كنيد. جمله تامل‌برانگيزي است. ما در مديريت نيز چنين پارامتري داريم. به عنوان مثال ما در مديريت، سبك‌هاي رهبري مختلفي داريم، چون سبك دستوري، مشاركتي و تفويضي و ... در مورد آنها داد سخن مي‌دهيم و معايب و مزاياي آن را بر مي شماريم. ذهن ايده‌آل‌گرا و غيرمحقق ما با شنيدن مفهوم مشاركت و تفويض و ... فرياد انتقاد بر مي‌آورد كه چرا سبك پدرسالارانه و دستوري و ...؟ مگر مي‌شود هنوز سبك دستوري را دنبال كرد. مگر سازماني با سبك دستوري مي‌تواند دوام و قوام يابد؟ و صدها نقد و اشكال ديگر. اما واقعيت آن است كه هر سازماني را نمي‌توان با سبك مشاركتي اداره كرد. براي پيگيري اين سبك مقدمات و بسترهايي لازم است. مهم‌ترين آن كاركنان بالغ هستند. با سطح بلوغ حداقل در سازمان سبك مشاركت جز نابودي و هرج و مرج نتيجه‌اي نخواهد داشت. در خصوص مشتري هم شايد اين نكته مصداق داشته باشد. البته معيارهاي بلوغ براي مشتري و كاركنان شايد تفاوت‌هاي ماهوي داشته باشد، اما در برخي موارد اشتراكاتي نيز دارند. يكي از شاخص‌هاي بلوغ شخصيت است. مشتري كه در مواجه به مساله‌اي كاركنان سازمان را مورد توهين و فحاشي قرار مي‌دهد آيا نشاني از بلوغ شخصيتي دارد؟ آيا كسي كه به هيچ منطقي پايبند نيست مي‌توان مخاطب قرار گيرد؟ كسي كه به هيچ قيد اخلاقي و عرفي مقيد نيست آيا مي‌تواند انتظاري را برآورده سازد؟ آيا براي مواجهه با چنين فردي مي‌توان تنها با توسل به عبارت «هميشه حق با مشتري است» به قضاوت نشست؟ هميشه حق با مشتري است حتي اگر توهين كرد؟ حتي اگر بسياري از ابعاد مسلم انساني و اخلاقي را زير پا گذاشت؟ حتي اگر مطالبه‌اي غير منطقي و غيرمعمول داشت؟ اين با كدام منطقي همخواني دارد؟ اين كژفهمي ما در عمل بسيار ناگوارتر هم هست. فرض كنيد مورد توهين و ناسزا قرار گرفته‌ايد بعد مجبوريد عذرخواهي نيز بكنيد! مسلما عذرخواهي شما جز خواري مفهومي نداشته و دردي نيز دوا نمي‌شود. جز اينكه مفهوم «حق بامشتري است» هميشه در ذهن شما رنگ مي‌بازد. البته منظور اين نيست كه ما هم مقابله به مثل كنيم منظور آن است كه با تفسير و كاربرد اشتباه جمله هميشه حق با مشتري است صورت مساله را پاك نكنيم.
مشتري ناراضي و شاكي اغلب بدين‌گونه رفتار مي‌كند كه يا شكايت مي‌كند يا سازمان شما را ترك مي‌كند. ترك كردني كه بدترين تنبيه براي كسب و كار است. مشتري كه ناسزا مي‌گويد در برابر كژفهمي ما (عذرخواهي بي‌منطق) احساس پيروزي كرده و با احساس نادرست پيروزي باز بر مي‌گردد. اين بار با انتظارت و حركاتي به مراتب غيرواقعي‌تر از گذشته بدون اينكه خود متوجه رفتار نادرست و ضعف شخصيتي خود باشد بدون آنكه به بهبود سيستم با انتقاد، پيشنهاد يا ترك معنادار خود كمكي كرده باشد، بدون آنكه ريشه برخورد مشخص و برطرف شود. در اين سو ما چه داريم. كارمندي مورد اهانت قرار گرفته، قضاوت شده با معياري بد فهميده شده و احتمالا مشكوك به مفهوم حق مشتري. به راستي اين چه حقي است كه به تضييع و تضعيف حق ديگري منجر شده؟

در مفهومي گسترده‌تر شايد بتوان گفت «حق با مشتري بازار هدف است». بازار هدفي كه تنها با معيارهاي معمول سطح درآمد يا منطقه جغرافيايي تعريف نشده است. بازار هدفي كه بلوغ مشتريان هم جزئي از پارامترهاي انتخاب است. شايد مشتري بالغ قابل تربيت هم باشد. ما در مفاهيم جديد با مفهوم زنجيره آشنا هستيم. موفقيت را در موفقيت حلقه‌هاي زنجيره جست‌وجو مي‌كنيم. اينكه تنها به تربيت كاركنان خود بيانديشيم كافي نيست. تربيتي كه البته خود با نواقصي همراه است. نواقصي چون همين كژفهمي‌ها از مفاهيم اصولي و پايه‌‌اي. مشتري بايد ياد بگيرد راه اعتراض توهين نيست. بايد بياموزد بازي برنده-برنده تامين‌كننده منافع بلندمدت است. مشتري بايد درك كند اگر خواهان حق است بايد حق هم بدهد. مشتري بايد احترام بگذارد اگر احترامي مي‌بيند.
رشد سازمان به تنهايي كافي نيست. همه بايد رشد كنند. اين عدم انطباق را نبايد با مخدوش كردن مفاهيم و برداشت‌هاي ناصواب رفع كرد. بايد بدان انديشيد. راه‌حل ارائه كرد. بايد مراقب بود ارزش‌ها رنگ نبازند. مفاهيم بنيادين تضعيف نشوند. بايد مشتري را همچون كاركنان رشد داد. رسالت اجتماعي تنها به كمك مادي يا جلوگيري از ضرر رساندن به جامعه تعريف نمي‌شود. بالا بردن فرهنگ و آموزش يك رفتار درست هم رسالت اجتماعي سازمان‌هاي پيشرو است. رسالتي كه محيطي بهتر براي زندگي خلق مي‌كند. مشتري بالغ خود فروشنده‌اي بالغ خواهد بود. زنجيره‌اي كه نهايتا همه جامعه را بالغ مي‌سازد.
همان‌طور كه نمي‌توان براي هر دردي يك درمان تجويز كرد براي هر مساله‌اي هم نمي‌توان به مفهوم «حق هميشه با مشتري است» توسل جست. هدف از اين نوشتار ضرورت توجه دوباره به مفاهيمي است كه در صورت بي‌توجهي نه تنها ما را به مقصد نمي‌رسانند بلكه باعث تزلزل و كم اعتباريشان مي‌گردد. مشتري‌مداري با چنين كژفهمي‌هايي هيچ‌گاه محقق نخواهد شد. هميشه حق با مشتري بوده و خواهد بود، همانطور كه يك كسب و كار سالم و درست و همراه با احترام متقابل هم حق هر صاحب صنعتي است. مشتري كه تفكر برنده- برنده را درك كرد و آن را از سازمان مطالبه داشت، هيچ‌گاه به خود اجازه نمي‌دهد جايگاه بازنده را به هيچ‌كس ديگري تحميل كند. هيچ بازي برنده-بازنده‌اي در بلندمدت ادامه نخواهد يافت حتي اگر برنده آن مشتري باشد. كاركنان امروز مشتري‌مداري را تجربه مي‌كنند. با برداشت‌هاي نادرست تجربه‌اي خلق مي‌كنيم كه در آينده اصلاح آن هزينه‌‌اي گزاف براي جامعه خواهد داشت. اگر امروز درست بيانديشيم و درست عمل كنيم سرنوشت ما مشتري‌مداري و زندگي بهتر است.

منبع: دنیای اقتصاد
نگارش: احسان باقري

نگارش: هما غفوریان

توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتهادر جهان مقارن دانست آمار ارزيابي شايستگي و لياقت به طور علمي و آماري و با استفاده از روشها و فنون روانشناختي ، عمري بيش از يك قرن ندارد.(1)

شناخت ابعاد شايستگيهاي مديريتي ، براي توسعه و براي ارزيابي مديران يك عامل اساسي است . مديران ، مسئول مديريت كردن سازمانهاي پيچيده با چالشهاي مختلف وتقاضاهاي غيرقابل پيش بيني هستند. سه مشخصه اصلي شغل مديريت ، ايجاز، تنوع وجزءكردن كار است . مديران بايد داراي سرعت عمل باشند و انعطاف پذير، و به گونه اي شايسته رفتار كنند كه رفتار آنها منجر به اثربخشي در محيط شغلي شود.

پل سندويث (PALL SANDWITH) اظهار مي دارد كه امروزه سازمانها با سه تهديدمواجهند كه متقاضي <كيفيت روبه رشد>، <كاهش هزينه > و <نوآوري > هستند. براي كساني كه نقش مديريت و سرپرستي دارند اين مفاهيم نياز به دانش و مهارتهاي با درجه بالايي را طلب مي كند. سندويث الگوي حوزه شايستگي را ارائه داده است . در اين الگوشايستگيهاي مدير درگرو افزايش نقش او در مديريت و سرپرستي است . درواقع وي معتقد است كه كيفيت بخشي به هريك از سه موضوع فوق مي تواند به ميزان افزايش شايستگي مدير كمك كند.

فري سن (FEIRSEN)(2) نقشهاي جديد براي مديران درنظر مي گيرد:

1 - نقش مديران به عنوان تاريخ دان ; 2 - مديران به عنوان مشوقين ; 3 - مديران نقش چراغ هدايت را دارند; 4 - مديران به عنوان يك انسان شناس .

اينكه مديران با چه استانداردي كار مي كنند مهم نيست . مديران موثر بايد در به وجودآوردن تيم كاري ماهر باشند، مديران بايد ريسك را بپذيرند و راستي ، صداقت ،مسئوليت پذيري را به نمايش درآورند و آماده گرفتن نقشهاي جديد باشند.

گريفين (GRRIFFIN)(3) مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:

1 - مهارت انساني ; 2 - مهارت فني ;

3 - مهارت ادراكي ; 4 - مهارت تشخيصي ;

5 - مهارت ارتباطي ; 6 - مهارت تصميم گيري ; 7 - مهارت در مديريت زمان .

به عقيده وي مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند.(4)

مديران نيازمند يك سري مهارتهاي خاص هستند، شامل :(جدول شماره 1)

هولي و انگليش و استفي (6) در كتاب <مهارتها براي رهبري موفق در قرن 21،استانداردها براي عملكردهاي بالا و عالي مديران > به مهارتهاي ذيل اشاره دارند كه براي مديريت موثر و اساسي هستند:

رهبري آگاهانه ; سياست و اداره كردن ;

ارتباطات و روابط جمعي ; مديريت سازماني ; برنامه ريزي و توسعه ; ارزيابي كاركنان و مديريت پرسنل ; پيشرفت و توسعه كاركنان ; تحقيق ; ارزشها و اصول اخلاقي رهبري .

جدول شماره 1: مهارتهاي خاص مديران

به طوركلي مي توان مولفه هاي شايستگي را در شش گروه كلي (ابعاد شايستگي )جاي داد:(7)

1 - دانش و معلومات حرفه اي ;

2 - مهارتها (مهارتهاي رفتاري ، مهارتهاي فكري );

3 - ويژگيهاي شخصيتي (اعتمادبه نفس ، برون گرايي و...);

4 - نگرش و بينش (ارزشها، اصول گرايي );

5 - اعتبار حرفه اي (ارتباطات قوي رسمي ، قدرت حرفه اي و...);

6 - اعتبار عمومي (ارتباطات قوي غيررسمي ، شهرت عمومي و...).

اين ابعاد الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. الگويي كه <شايستگي مديران را به اثربخشي مديريتي > پيوند مي زند (شكل 1). اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگيهاي مديريتي ، بهبود اثربخشي مديريتي را درپي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخشي ، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد.

شكل 1 - الگوي عمومي (مادر) توسعه مديران

منبع : وفاغفاريان - شايستگيهاي مديريتي ص 81

الگوي مناسب براي تامين مديران شايسته

در تامين نيروي انساني ازطريق پرسنل موجود، برنامه ريزي خدمتي (SUCCESSION PLANNING) يا برنامه ريزي براي تربيت جانشين مطرح شده ، يعني شناخت كاركنان واجد شرايط و آموزش دادن و آماده سازي آنها براي تامين نيازهاي سازمان چرخش شغلي (JOB ROTATION) در ايجاد انگيزه و رشد توانائيهاي كاركنان نقش موثر دارد.

- شناسايي افراد به كمك تشكيل بانك اطلاعاتي و آماده سازي آنها;

- برنامه هاي آموزشي براي ايجاد آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ووسعت يافتن بينش و طرزتفكر آنها نسبت به شغل و كل سازمان و عمليات آن و ايجاداعتماد به نفس و تقويت حس مسئوليت پذيري آنان و درنهايت حائز شرايط شدن براي تصدي مديريت .(8)

باتوجه به وضعيت موجود منابع انساني ، ضرورت توجه بيشتر به منابع انساني امري بديهي است به گونه اي كه :

1 - برمبناي شرايط احراز، افراد و جايگاه سازماني قرار گيرند;

2 - بهسازي منابع انساني برمبناي تجزيه وتحليل انجام شود (تجزيه وتحليل شغل ومشاغل );

3 - ارزيابي مداوم و مستمر عملكرد در سطح فرد و واحدهاي سازمان به عمل آيد;

4 - اصلاحات لازم برمبناي نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد صورت گيرد.

نتيجه گيري

در انتخاب نهايي مديران شايسته ، به برخي از صفات شخصي و تخصصهاي حرفه اي مي توان اشاره كرد:

1 - سنجش نگرش مثبت (تاچه اندازه خوشبيني و سلوك در او وجود دارد؟);

2 - اندازه گيري اعتماد به نفس (درجه و ميزان خودشناسي و خودباوري چقدر است ؟);

3 - تعيين حساسيت نسبت به ديگران (تاچه اندازه به مهارتها و ويژگيهاي ديگران توجه دارد؟);

4 - مردم شناسي و مردم داري ;

5 - روحيه خدمت به مردم ;

6 - سخت كوشي و تحمل حجم كاري زياد;

7 - حسن شهرت حرفه اي ;

8 - انضباط مالي ;

9 - وجدان كاري .

با استفاده از افرادي كه در قبال كار خويش داراي احساس تعهد دروني هستندمي توان نياز سازمانها به اهرمهاي نظارتي متعدد را كاهش داد.

 منابع و ماخذ:

1 - اردبيلي ، يوسف ، مباني قانوني و علمي ارزشيابي در بخش دولتي ، فصلنامه مديريت درآموزش و پرورش شماره 12، زمستان 1373.

2 - FEIRSEN, R."ARE PRINCIPALS OBSOLETE? EXECUTIVE EDUCATOR, 1994".

3 - GRRIFFIN, RICKY MANAGEMENT FUNDAMENTALS TEAXS A & MUNIVERSITY 4 ED, 1994.

4 - CLARK, S.S. "WHAT LEADERSHIP SKILLS DO PRINCIPALS REALLY NEED?THE SCHOOL ADMINSTRATOR, 1995."

5 - ARMSTRONG, MICHAEL, HOW TO BE CAN EVEN BETTER MANAGER,BOSTON: ALLYN AND BACON COMPANY, 1994.

6 - HOYLE J, ENGLISH F, AND STEFFY B. SKILLS FOR SUCCESSFUL 21stCENTURY SCHOOL LEADERS. AMERICAN ASSOCIATION OF SCHOOLADMINISTRATORS, ARLINGTON, V A, 1998.

7 - غفاريان ، وفا، شايستگيهاي مديريتي ، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1379.

8 - الواني ، سيدمهدي ، مديريت عمومي ، چاپ هشتم تهران ، نشر ني ، 1374.

بالاخره تصمیمی که من چند سالی است در ذهن داشتم و هیچوقت فرصت نکرده بودم که آن را به شکل یک سیستم جامع و منسجم باشد را عملی کنم، عملی شد و یک سایت تخصصی برای مدیریت، مدیریت منابع انسانی و بحثهای مدیریتی به نام "پایگاه جامع مدیریت منابع انسانی" و نیز "مرکز اطلاعات علمی تخصصی مدیریت منابع انسانی"راه اندازی شد:

www.hrm.ir

www.hrmic.com

www.hrmic.ir

این سایت راه زیادی تا تکمیل شدن داره. اما به هر حال یک شروعه. امیدوارم راه اندازی این سایت زمینه ارتباط بیشتر بین دوستانی که به موضوعات مدیریت و روانشناسی علاقه دارند فراهم کنه.

امکانات مناسبی برای همکاران، علاقمندان توسط شرکت ها به عنوان موارد تشویقی در نظر گرفته شده است. ضمنا سایت های دیگر ما از جمله "پایگاه خبری منابع انسانی ایران" نیز به این سیستم مرتبط خواهد شد.