مسعود بينش

 

مقدمه
«آكيو موريتا»(AKIO MORITA 盛田昭夫) در سال 1921 در شهرناگوياي ژاپن از خانواده اي مقتدر و متمول زاده شد. با آنكه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پاي در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنايع نوشيدني اداره كند اما «آكيو» از همان كودكي به وسايل الكتريكي و صوتي علاقه مند بــــود و مي خواست بداند اشياء چگونه كار مي كنند. روياي او ساخت يك گرامافون الكتريكي بود. به همين دليل رشته فيزيك را در دانشگاه اوزاكا برگزيد. پس از فراغت از تحصيل و در بحبوحه جنگ جهاني دوم كه ژاپن درگير جنگ بود به عنوان افسر نيروي دريايي در دفتر فناوري، كار بـــرروي تكميل دستگاهها و سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را آغاز كرد. در همان جا بود كه با مهندس تيزهوشي به نام ماسارو ايبوكا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ايبوكا نابغه اختراع بود و در همان زمان شركتي را به نــام «ابزار دقيق ژاپن» تاسيس كرده و آمپلي فاير نيرومندي ساخته بود كه مي توانست آشفتگي جريان مغناطيسي در عماق آب را براي زيردريائيها اندازه گيري كند.

پس از بمباران اتمي ژاپن در سال 1945 و پايان يافتن جنگ، موريتا به شهر خود ناگويا برگشت و ايبوكا نيز با هفت كارمند خود كه از شركت قبلي به همراه آورده بود در ساختماني كهنه و خالي و نيمه ويرانه در توكيو شركت جديدي را تاسيس كرد. موريتا پس از مدت كوتاهي براي تدريس به توكيو آمد واطلاع يافت كه دوست و همكار او ايبوكا سلسله مقالاتي را در زمينه دستگاههاي الكتريكي در روزنامه معروف ژاپني «آساهي» مي نويسد و شركتي را تاسيس كرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصميم گرفت به صورت نيمه وقت و پس از مدت كوتاهي تمام وقت به او بپيوندد و با همفكري يكديگر شركت جديد خود را تاسيس كند. ايبوكا 38 ساله و موريتا 25 ساله در سال 1946 شركت را با نام «شركت مهندسي مخابرات توكيو»(TOTSUKO) با 500 دلار سرمايه (190.000 ين) و 20 نفر تاسيس كردند. محل فعاليت شركت طبقه سوم يك ساختمان نيمه مخروبه در منطقه منهدم شده اي قرار داشت كه تمامي ديوارهاي بتوني آن شكافهاي عميق برداشته بود. بدين ترتيب سنگ بناي شركت عظيم سوني به همت دو انسان سخت كوش با فعاليت تعمير راديو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستيابي به موفقيتهاي پي درپي در كار برروي محصولات الكتريكي و عرضه فرآورده هاي صوتي و تصويري نظير پلوپز برقي، ولت متر، بالش برقي، ضبط صوت، راديو، تلويزيون و ويدئو، شركت به نام «سوني» تغيير نام داد. موريتا در سال 1953 اولين سفر خود را به آمريكا و اروپا انجام داد و كمي بعد با فكر گسترش صادرات و كسب و كار سوني به ماوراء مرزهاي ژاپن و بويژه آمريكا، به همراه خانواده خود به نيويورك رفت و در سال 1960 شركت سوني آمريكا را تاسيس كرد. اولين راديوي ترانزيستوري جهان (TR-55) در سال1956 توسط شركت ساخته شد و سال بعد كوچكترين راديوي ترانزيستوري جيبي(TR-63) با ابعاد32 ×71×112 ميليمتر و قيمت 13800 ين عرضه گرديد. البته اين راديو كمي بزرگتر از جيب معمولي پيراهن بود و لذا موريتا پيراهني با جيب بزرگتر براي خود تهيه كرده بود كه بتواند عنوان جيبي را براي آن اثبات كند قيمت صادراتي اين راديو39/95 دلار بود. اولين تلويزيون ترانزيستوري مدل 8 اينچي(TV8-301) در سال 1959 و كوچكترين و سبك ترين تلويزيون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلويزيونهاي رنگي كروماترون در سال 1964 و ترنيترون در سال 1968 ساخته و عرضه گرديد.

شمارش تعداد محصولاتي كه اين شركت از آغاز تاسيس تاكنون ابداع و به بشريت عرضه داشته مشكل است و علاوه بر مواردي كه برشمرده شد، ويدئو، ديسك فشرده، فلاپي ديسك، نوارهاي ويدئوئي بتاماكس، واكمن، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريو، دوربينهاي فيلمبرداري 8 ميليمتري، دوربينهاي عكاسي و دهها اختراع ديگر را شامل مي شود.

در مدت همكاري اين دو يار باوفا، ايبوكا انرژي خود را بر روي انجام تحقيقات فناوري و توسعه محصول متمركز كرد و موريتا دست به گسترش سوني در مناطق مختلف دنيا، جهاني سازي شركت و توجه به مسائل مالي، توسعه منابع انساني و ورود به دنياي نرم افزار زد. موريتا پيشتاز طرح ايده جهاني شدن شركتها بود و براي گسترش شركت خود به بسياري نقاط دنيا رفت وآمد مي كرد. او شناخته شده ترين ژاپني در آمريكاست كه جوايز متعددي را دريافت كرده است.

توانايي او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقي و غربي و تركيب جنبه هاي خوب آن با يكديگر شگفت انگيز بود.

موريتا در سال 1959 عنوان نايب رئيس سوني را داشت و در سال 1971 به رياست سوني رسيد و تا سال 1994 كه به عنوان رياست افتخاري سوني بازنشسته شد در سمتهاي مختلف رياست، مديريت عامل و رياست هيئت مديره فعاليت كرد. ايبوكا دوست و همكار او در بنيانگذاري شركت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موريتا به هنگام بازي تنيس دچار حمله قبلي شد و تا سال 1999 كه در 78 سالگي جهان را وداع گفت صندلي چرخدار سوار مي شد. موريتا مسير زندگاني و نظرات و افكار خود را در زمينه كسب و كار صنعت الكترونيك و فناوري برتر در كتابي به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والاي او و دوست و همكار و همراهش ايبوكا، از خاكسترهاي ويرانه هاي جنگ جهاني دوم، شركتي جهاني را پديد آورد كه رهبري بلامنازع اختراعات پي درپي و عرضه محصولات و وسايل الكترونيكي صوتي و تصويري و فناوري اطلاعات را در اختيار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر كارمند، فروش 62 ميليارد دلاري را به دست آورد.

در چه خانواده اي متولد شديد؟
- هنگامي كه به عنوان اولين فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاري از رونق خوبي برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندي بوديم و در خانه بسيار بزرگ و بي حصاري در يكي از بهترين محله هاي مسكوني شهر ناگويا زندگي مي كرديم. خانواده من ديندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبي برگزار مي كرديم و سنتها در خانواده ما اهميت داشت.


پدرتان چگونه آدمي بود و چه نقشي در تربيت شما ايفا كرد؟
- پدرم در تربيت من بسيار دست و دل باز بود. اما بااين همه من مسئوليتهاي پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود كه به من امور بازرگاني را بياموزد تا از همان آغاز زندگي شروع به كار كنم. پدرم هميشه علاقه مند به فناوري جديد و وارداتي و محصولات خارجي بود. او با واردكردن ماشين هاي فورد، سرويس تاكسيراني را آغاز كرد. ما در خانه ماشين لباسشويي جنرال الكتريك و يخچال وستينگهاوس داشتيم. گرچه خانواده ما داراي برخي ويژگيهاي غربي بودند، با وجود اين نخستين تاثير نيرومند روي زندگي من از طرف عمويم بود كه پس از چهارسال زندگي در خارج از پاريس برگشته بود.


چه درسهايي از زندگي خانوادگي آموختيد كه بعدها شما را در مديريت شركت ياري رساند؟
- پدرم عادت داشت بگويد كه تمام ثروت جهان نمي تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اينكه شخص خود تصميم بگيرد كه بنشيند و سخت مطالعه و تحصيل كند. سخت كوشي، داشتن پشتكار و خوشبيني از جمله صفاتي هستند كه از اجدادم به من به ارث رسيده است. به من هشدار مي دادند كه در مورد تصميم گيريهاي خود و نيز درباره دستورهاي خود به ديگران بسيار دقيق باش و مسئوليت تمام كارها را به عهده بگير. به من آموختند كه سرزنش زيردستان و تقصير مشكلات را به گردن كسي انداختن و در واقع در صدد يافتن قرباني برآمدن بي فايده است. موضوع مناسب از ديدگاه انديشه ژاپني كه در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگيزه هاي مشترك با مردم در انجام كارهايي كه به سود هردو طرف است. متوجه شدم كه در كار با كارمندان خود هر مديري احتياج دارد خصوصياتي نظير صبروحوصله و درك و فهم را ترويج دهد. نمي توان حركتهاي خودخواهانه اي انجام داد يا زيردستان را به ديده تحقير نگريست. اين مفاهيم بودند كه در توسعه فلسفه مديريت مرا ياري رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شركت خود خدمت كنم.


با دنياي كسب و كار چگونه و از چه زماني آشنا شديد؟
- هنگامي كه در ده يازده سالگي بودم، پدرم براي اولين بار مرا به دفتر كارخانه خود برد و به من نشان داد كه شركت چگونه اداره مي شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته كننده جلسه هيئت مديره در كنار پدرم بنشينم. در حالي كه هنوز در مدرسه ابتدايي بودم با گفت و شنودهايي كه درباره كارهاي تجاري شركت بود آشنا شده بودم. از آنجا كه پدر من رئيس شركت بود از مديران دعوت مي كرد كه براي دادن گزارشهاي لازم و برگزاري جلسات به خانه ما بيايند و اغلب اصرار داشت كه من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته مي شود گوش فرا دهم. اغلب مي گفتند كه تو از حالا رئيس شركت هستي، پسر ارشد خانواده هستي، اين را به خاطر داشته باش.


علاقه مندي به وسايل الكتريكي چگونه در شما پديد آمد؟
- مادر من به موسيقي كلاسيك غربي بسيار علاقه مند بود و صفحات بسياري را براي گرامافون قديمي خود مي خريد. من براين باورم كه به خاطر مادرم بود كه در من علاقه به وسايل صوتي الكتريكي پديد آمد. پدرم عقيده داشت اگر كسي موسيقي را دوست دارد بايد به صداي خوب دسترسي داشته باشد.

بنابراين، هنگامي كه نخستين گرامافون جديد به بازار آمد اولين نفر در منطقه ما بود كه براي خريد آن پول فراوان خرج كرد. صداي كاملاً متفاوت دستگاه جديد نسبت به دستگاه قديمي مكانيكي مرا گيج و متحير كرد.
خود شما هم در آن دوران آيا وسوسه شديد كه دست به كار ساختن چيزي شويد؟
- من از اكتشاف جديد وسوسه شدم و سوالات بسياري در ذهنم پديد آمد. شروع به خريد كتابهايي درباره وسايل الكتريكي كردم. روياي من اين بود كه يك گرامافون الكتريكي بسازم و صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم. بالاخره به سختي موفق شدم به تنهايي يك گرامافون زمخت و يك راديو بسازم حتي توانستم صداي خود را روي صفحه اي ضبط كنم و سپس در گرامافون الكتريكي خود به آن گوش دهم.


در دانشگاه چه رشته اي را براي تحصيل برگزيديد؟
- رشته علوم را انتخاب كردم و آن هم پايه ترين علوم يعني فيزيـك. مي خواستم بدانم كه چيزها چگونه كار مي كنند. پس از طي دوران تحصيل، عضو نيروي دريايي شدم كه به تحصيل در رشته فيزيك در دانشگاه ادامه بدهم. در سال 1945 به دليل شدت يافتن جنگ به دفتر فناوري نيروي دريايي اعزام شدم و در زمينه تكميل دستگاههاي هدايت حرارتي كار مي كردم.


به هنگام بمباران اتمي چندسال داشتيد و به چه كاري مشغول بوديد؟
- بيست و چهارساله بودم كه خبر باورنكردني بمباران اتمي هيروشيما را شنيدم. آن موقع از دانشگاه اوزاكا فارغ التحصيل شده بودم و با گروهي از دانشمندان و مهندسان رشته هاي مختلف كار مي كردم كه مي كوشيدند سلاحهاي حرارت ياب و ادوات هدف گير شبانه را تكميل كنند. من خوف و وحشت بمباران ناگويا، زادگاهم را به چشم خود ديدم. در سال 1945 بسياري از شهرهاي عمده صنعتي ژاپن تبديل به سرزمين بايري شدند با تل سياهي از بقاياي خانه هاي سوخته.


ديدن اين وضعيت چه احساس و واكنشي را در شما برانگيخت؟
- واكنش من نسبت به بمباران هيروشيما واكنش يك دانشمند بود. بمب اتمي نشان داد كه شكاف فناوري ميان ما و آمريكائيها بسيار عميق است. ما فكر مي كرديم فناوري ما بسيار خوب است. همين طور هم بود اما بايد هنوز خيلي سعي مي كرديم كه ايده هاي جديد فراواني را از جاهاي ديگر به دست آوريم. به عنوان يك جوان احساس كردم كه در آينده نقشي را بايد ايفا كنم اما نمي دانستم كه اين نقش چقدر بزرگ و مهم خواهد بود.

چگونه با ايبوكا آشنا شديد؟
- يكي از پژوهشگران غيرنظامي در گروه ما، مهندسي بسيار تيز در زمينه الكتريسيته بود كه در آن زمان مديريت شركت خود «شركت ابزار دقيق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود كه در زندگي من نفوذ بسيار زيادي داشته باشد.
ماسارو ايبوكا مدت 13 سال مافوق من بود و اكنون مدتهاست دوست بسيار نزديك، همكار وشريك من است. و شركت سوني را با هم تاسيس كـــرده ايم. او در شركت خود آمپلي فاير نيرومندي اختراع كرده بود. او در شركت خود در ايالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت كه دستگاههاي كوچك مكانيكي مي ساختند كه فركانس رادار را كنترل مي كرد. اما ايبوكا از نظر شغلي چندان راضي به نظر نمي رسيد و به رئيس شركت خود گفت كه مي خواهد به توكيو باز گردد. ايبوكا كار آزمايشگاههاي مخابراتي را با هفت كارمند كه از كارخانه ناگويا با خود آورده بود در ساختماني كهنه و خالي در ميان ويراني و خرابي به جا مانده از بمباران شهر توكيو آغاز كرد.

ايبوكا چه شخصيتي داشت كه شما جذب او شديد؟
- ايبوكا شخصي است كه داراي توانايي رهبري بزرگي است. او مردم را به خود جذب مي كند و آنان دوست دارند با او كاركنند. در واقع تاريخچه شركت ما سرگذشت گروهي از مردمي است كه سعي مي كنند ايبوكا را كمك كنند تا بتواند به روياهايش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مديريت فردي اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قريحه ابتكاري ايبوكا در زمينه هاي فناوري بلكه توانايي او در هدايت مهندسان جوان و جسور و تبديل آنان به مديران پخته اي كه به آنان امكان همكاري در فضايي را داد كه همه كس با آزادي مي توانست نظرات خود را بيان دارد همگان را به شدت تكان داد. منابع ايبوكا در مغز او قرار داشت. گروه كوچكي افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شركت، جلساتي را تشكيل مي دادند و هفته ها سعي مي كردند تا بررسي كنند كه اين شركت جديد چه كار سودآوري مي تواند انجام دهد.

اولين محصولات اين شركت چه بود؟
- فكر ايبوكا اين بود كه چيز نويني بسازد. گروه بالاخره تصميم گرفتند روي دستگاه پلـوپز ساده اي كار كنند. گرچه مدل هاي آزمايشي بسياري ساختند اما هرگز طرح آن را تكميل نكردند. دستگاه مزبور ظرف چوبي ساده اي بود كه سيم مارپيچي شكل به ته آن وصل شده بود. كار پلوپز بستگي به رطوبت برنج داشت تا جريان برق را به كار اندازد و برنج را بپزد و جريان برق قبل از ته ديگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ايبوكا داراي فكر و انديشه ديگري بود: راديوهاي موج كوتاه كه با طرح او شما با يك رابط ساده، آداپتور موج كوتاه به راديوي استاندارد موجود وصل مي شد و آن را به موج كوتاه تبديل مي كرد. اين محصول نو، خواهان بسيار پيدا كرد و باعث بالارفتن اطمينان و اعتماد كارمندان شركت شد.
پس از پايان جنگ به شهر خود ناگويا برگشتيد و از ايبوكا جدا شديد.

چطور شد كه مجدداً به ايبوكا پيوستيد؟
- وقتي براي تدريس به توكيو آمدم به ملاقات او در محل كارش رفتم. تصميم گرفتم در شــــركت جديد ايبوكا به صورت محقق نيمه وقت نقشه ها و طرحهايي براي تشكيل شركت جديد خودمان كار كنم. وقتي براي تاسيس شركت جديد خود «شركت مهندسي مخابرات توكيو» منابع سرمايه گذاري خود را بررسي كرديم مجموعاً 500 دلار مي شد. در آن روزها براي گرفتن وام به پدرم متوسل مي شديم و بعد تصميم گرفتيم از سهام شركت به او بفروشيم.

چرا از تدريس دست كشيديد؟
- مسئولان آمريكايي تصميم گرفتند تمام معلمان مدارس را كه زمان جنگ پرسنل كادر ارتش يا نيروي دريايي بودند تصفيه كنند و من يكي از آنان بودم چون افسر فني نيروي دريايي سلطنتي بودم. تصفيه براي من خبر خوبي بود چون اصلاً به تدريس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم كه در شركت جديد به طور تمام وقت كار كنم.

پس از پيوستن به ايبوكا اولين اقدام شما چه بود؟
- شركت جديد ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشكيل شد. ايبوكا و من اغلب درباره مفهوم شركت جديد به عنوان يك مبتكر گفت وگو كرده بوديم و به اين نتيجه رسيده بوديم كه شركت نوآور دست به توليد ابتكاري محصولات مبتني بر فناوري جديد مي زند.

تنها ساختن راديو كمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامين نمي كرد. البته ما مجبور بوديم اجناس و خريد مايحتاج و آوردن لوازم و مواد اوليه براي كارخانه را انجام دهيم. هم كار اجرايي را خود انجام مي داديم و هم به باركردن اجناس توزيعي به كاميون كمك مي كرديم و هم كاميون را هل مي داديم تا راه بيفتد. هم اجناس را توزيــع مي كرديم و هم پيغامها را مي رسانديم. سال بعد از محل قبلي شركت به ساختماني قديمي و فرسوده منتقل شديم. به هرجا كه نگاه مي كردي خرابه هاي ناشي از بمباران مشاهده مي شد. شكافهاي زيادي در سقف وجود داشت. مواقع باراني بايد چتر بالاي سر ميزهايمان مي گرفتيم. گرچه از مركز شهر دور بوديم اما در اينجا بيشتر از ساختمان قبلي استقلال و جا داشتيم. اقوام كه براي ديدن من مي آمدند با ديدن آن اوضاع بد و ناجور شوكه مي شدند چرا كه من در ناگويا مثل پسر رئيس يك شركت معتبر زندگي مي كردم.

اولين محصول شركت جديد شما چه بود؟
- ايبوكا تصميم گرفته بود محصول كاملاً جديد مصرفي براي ژاپن توليد كند: يك ضبط صوت با نوار سيمي. ما نمونه هايي از اين ضبط صوت را كه ساخت آلمان بود ديده بوديم. البته جواب رد شركت سوميتومو كه توانايي توليد سيم فولادي مورد نياز ما را داشت به نفع ما تمام شد زيرا در آينده ضبط صوت نوع ديگر و البته بسيار بهتر وجود داشت يعني ضبط صوت نواري كه در آن زمان از اين موضوع بي اطلاع بوديم.
مگر شما امكانات تهيه و ساخت نوار مغناطيسي را در آن زمان داشتيد؟
- نه، دستگاه ضبط صوت نواري چيزي بود كه ايبــوكا مي خواست شركت ما توليد كند. او مي خواست يك ضبط صوت نواري براي ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلي پروژه ما بود كه به نظر يك معما مي نمود. كسي در ژاپن تجربه اي در خصوص نوار ضبط مغناطيسي نداشت. اكنون برايم باورنكردني است كه چگونه ايبوكا و من توانستيم به طور دستي آن نوار را بسازيم.

چگونه؟
- ما مواد پلاستيكي نداشتيم. تنها سلوفن داشتيم. كوره برقي براي حرارت دادن موادشيميايي نيز نداشتيم. معجون اگزاليك آهن را در يك تابه ريختيم و با قاشق چوبي به هم زديم و آن را با لاك الكلي ژاپني مخلوط كرديم و با قلم موي ظريف نوار را رنگ زديم. با تعجب مشاهده كرديم از اين طريق بهترين نتيجه مطلوب را به دست آورديم. ما از اين كار خود مغرور بوديم. در آن زمان 45 نفر در كارخانه ما كار مي كردند كه بيش از يك سوم آنان فارغ التحصيل دانشگاه بودند. چند سال بعد شركت IBM نوار مغناطيسي ما را به عنوان بهترين نوار ذخيره سازي اطلاعات رايانه اي انتخاب كرد.
در فروش محصول جديد چه مشكلاتي داشتيد؟
- اولين مشكل ما جعبه بسيار بزرگ سنگين 35 كيلوئي و قيمت 170/000 ين دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از اين دستگاهها را براي بازاري درست كرديم كه به نظر مي رسيد وجود داشته باشد اما نتوانستيم آن را بفروشيم. ما هر دو مهندس بوديم و روياي موفقيتهاي بزرگي را در سرداشتيم. فكر مي كرديم با ساختن يك كالاي منحصر به فرد مي توانيم ثروتي كسب كنيم اما متوجه شديم كه دانش فناوري منحصر به فرد براي ايجاد يك دادوستد موفق كافي نيست، بايد محصولات خود را بفروشي. ما شروع به ساختن يك مدل قابل حمل ونقل و جذاب تري كرديم كه اطمينان بيشتري جلب كرد. انديشه هاي نو بالاخره پذيرفته شدند.
گويا شما با شركت خبرپراكني ژاپنيNHK كه در اشغال آمريكايي ها بود نيز ارتباط برقرار كرديد. چگونه؟
- نيروهاي اشغالگر كه شركتNHK را تحت كنترل خود گرفته بودند احتياج به وسايل تكنــــيكي جديدي نظيـــر دستگاههاي تركيب كننده و استوديو داشتند كه ايبوكا با چنين وسايلي آشنايي داشت. ايبوكا پيشنهاد داد كه برايNHK يك دستگاه تركيب كننده بزرگ خبرپراكني درست كند. افسر آمريكايي مسئول كار كه به كلبه چوبي ما آمد تا اين شركت گمنام را از نزديك مشاهده كند به قدري نگران ساختمان وحشتناك ما شده بود كه موقع رفتن پيشنهاد كرد چند سطل شن و آب آماده نگه داريم تا در صورت بروز آتش سوزي از آن استفاده كنيم. اما وقتي دستگاه ساخته شد و به NHK تحويل شد از كيفيت خوب آن همه شگفت زده شده بودند، بويژه افسر مسئول آمريكايي كه چگونه شركتي كوچك و جديد با يك كارخانه موقتي توانسته محصولي با فناوري پيشرفته بسازد.
چگونه به فكر ساخت دستگاه ويدئو افتاديد؟
- اولين دستگاه ضبط ويدئوئي براي ايستگاههاي پخش برنامه، بسيار بزرگ و تقريباً به اندازه يك اتاق و به قيمت 10/000 دلار يا بيشتر بود. آنها از نوارهايي به عرض دواينچ و ريلهاي باز استفاده مي كردند كه واقعاً سنگين و موجب دردسر بود. ما مجبور بوديم ويدئوهاي كوچكي را طرح ريزي كنيم كه مردم بتوانند آنها را در خانه هايشان جاي دهند. ايبوكا يك دستگــــاه واقعاً كوچك و يك كاست ساده مي خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمريكا، روزي گروه توسعه ويدئو را به دفترش دعوت و تاكيد كرد كه پروژه ويدئو مهمترين پروژه شركت است و كتاب جيبي را كه در فرودگاه نيويورك خريده بود از جيب خود بيرون آورد و گفت اين اندازه مورد نظر من است. دست كم يك ساعت برنامه در كاستي با اين اندازه جا مي گيرد. اين امر موجب شد كه سيستم بتاماكس به وجود آيد.
چگونه وارد وادي ترانزيستور و ساخت راديو وتلويزيون شديد؟
- در سال 1948 من و ايبوكا درباره كار ويليام شاكلي در آزمايشگاههاي بل(BELL) چيزهايي خوانده بوديم و درنظر داشتيم دانشمندان و تكنسين هاي خود را به كار توسعه ترانزيستور با فركانس بالا براي استفاده در راديو بگماريم. ما در نظر داشتيم ترانزيستـور را جايگزين لامپ هاي بزرگ، داغ و غيرقابل اطمينان كنيم. ترانزيستور به ما اين امكان را مي داد كه نه تنها وسايل برقي را كوچكتر كنيم بلكه مصرف برق را نيز پايين آوريم.
اولين تلويزيون رنگي را چگونه ساختيد؟
- ما تجارب فراواني در مورد تلويزيون سفيد و سيــــاه داشتيم. ما روي لامپ مخصوص كار مي كرديم. طرح جديدي كه موفق به اختراع آن شديم ترينيترون نام گرفت. رقباي ما از سيستم سه لوله پرتاب الكترون جداگانه در پشت لامپ تصوير استفاده مي كردند. ما هرسه لوله را داخل يك لوله جا داديم و آنها را به وسيله يك لنز بزرگ به جاي لنزهاي متعدد متمركز كرديم. ما به سوي تراكم و فشردگي گام برمي داشتيم. سيستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نيروي برق كمتري مصــرف مي كرد. ما در ساختن تلويزيون هاي كوچك هيچ رقيبي نداشتيم. در اثر كوشش در اختراع سيستم تلويزيون رنگي و توسعه ترينيترون در سال 1972 از طرف آكادمي ملي علوم و هنرهاي تلويزيون آمريكا جايزه به سوني داده شد.
بدين ترتيب شركت كوچك شما به سرعت رشد يافت و وارد فضاهاي جديد كاري شد.
- بله، در حالي كه شركت ما بالغ تر و پخته تر مي شد وارد نوع تازه اي از جنگ شديم كه آموزشهاي زيادي درباره دادوستد بين المللي كه در حال توسعه آن بوديم به من داد. شركت ما كم كم گسترش پيدا مي كرد بنابراين به يك ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مكان كرديم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سيستم فركانس بالاي AC را كه از آن شركتNEC بود خريديم و با آن شركت شريك شديم.
هدف و ره آورد اولين سفر شما به آمريكا و اروپا چه بود؟
- ما ساختن يك راديو كوچك را كه در داخل جيب پيراهن جا گيرد هدف خود ساختيم. من در سال 1953 براي آخرين مذاكره براي امكان مجوز گرفتن فناوري جديد به نيويورك رفتم. همچنين مي خواستم ببينم وضع دنيا چيست و جايگاه شركت جديد ما كجاست. بنابراين، برنامه ريزي كردم كه پس از تكميل كارم در نيويورك، از اروپا نيز ديدن كنم. از كارخانه هاي فولكس واگن، مرسدس بنز، زيمنس و شركتهاي كوچك بسياري بازديد كردم. بازديد از شركت فيليپس هلند به من بينش تازه و دلگرمي داد. به مجسمه دكتر فيليپس درجلو ايستگاه راه آهن خيره شدم. پيوسته در اين فكر بودم كه چگونه مردي كه در محلي بسيار كوچك و دوردست نظير آن شهر دريك مزرعه كشاورزي متولدشده توانسته است كارخانه عظيمي نظير آن را با فناوري بسيار بالا و باشهرت و اعتبار جهاني بنياد كند. فكر كردم شايد ما هم بتوانيم چنين كاري را در ژاپـن انجام دهيم. كاملاً يك رويا بود اما در نامه اي از هلند به ايبوكا نوشتـم. اگر فيليپـس توانسته است همچون كاري را انجـام دهد پس ما نيز مي توانيم.
بالاخره چه زماني توانستيد راديو را به بازار عرضه كنيد؟
- ما موفق شديم اولين راديو ترانزيستوري خود را در سال 1955 توليد كنيم و نخستين راديو كوچك جيبي را در سال 1957 به بازار بفرستيم. آن راديو كوچكترين راديوي دنيا بود. راديوي كوچك و ظريف ما نام و علامت مخصوص سوني را به همراه داشت. ما طرحهاي بزرگي براي وسايل الكترونيكي ترانزيستوري در آينده داشتيم كه موفقيت راديو كوچك جيبي ما سرآغاز موفقيتهاي آتي ما به شمار مي رفت.
پس از آن چه موفقيتهايي را داشتيد و چه محصولاتي را به بازار عرضه كرديد؟
- راديو ترانزيستوري، تلويزيون دستي كوچك، پخش استريوئي، واكمن، واچمن، پخش ديسكت، ديسكمن. ما استريو را در ژاپن معرفي كرديم. اولين ضبط و پخش ويدئو خانگي را ساختيم. ما سيستم ترينيترون و روش تازه تزريق تصوير رنگي در لامپ تصويري را اختراع كرديم. ما فلاپي 3/5 اينچ رايانه را ابداع كرديم. به وسيله دوربينهاي ويدئوئي دستي و دستگاههاي پخِش ويدئوئي، جمع آوري اطلاعات و اخبار تلويزيوني را به طور انقلابي تغيير داديم. در ساختن دوربين عكاسي بدون فيـــلم موويكا كه از سيستم ديسكتي استفاده مي كند پيشرو بوديم و دستگاه فيلمبرداري هشت ميليمتري را اختراع كرديم. اينها تنها اندكي از وسايل ساخت شركت ما بود كه به سادگي قابل تشخيص است.
بدين ترتيب شما نقش الگو و پيشرو را براي شركتهاي ديگر داشتيد.
- ما محصولاتي را به بازار عرضه مي كرديم كه پيش از آن هرگز توليد نشده بود و به عنوان يك شركت پيشرو به تدريج شهرت و اعتبار كسب مي كرديم. در واقع برخي ما را خوكچه هندي صنعت الكترونيك مي ناميدند. هنگامي كه ما كالاي جديدي را توليد مي كرديم صنايع غول منتظر مي شدند ببينند محصول جديد ما موفقيت كسب مي كند يا نه، آنگاه پس از موفقيت كالا از كوششهاي ابتكاري ما سوء استفاده مي كردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار مي فرستادند.
نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به اين موفقيتها تا چه اندازه بوده است؟
- نظر ما اين است كه به جاي اينكه از مردم بپرسيم چه چيزهايي مورد نيازشان است با ارائه محصول جديد آنان را به دنبال خود بكشيم زيرا مردم نمي دانند چه كارهايي امكان پذير است در حالي كه ما مي دانيم. بنابراين، به جاي آنكه پول هنگفتي را صرف هزينه تحقيقات بازاريابي كنيم فكر و انديشه خود را روي توليد محصـــولات جديد و استفاده از آنها متمركز مي سازيم و مي كوشيم با آموزش مردم و برقراري ارتباط با مردم براي فروش محصولات خود بازار خلق كنيم.
چطور شد كه نام سوني SONY) )را براي شركت و محصولات خود انتخاب كرديد؟
- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم كه نام كامل ما، به ژاپني، نام خوبي براي گذاشتن روي محصولات نبود. هيچ كس در خارج نمي تواند اين گونه نامها را تلفظ كند. ترجمه انگليسي يعني شركت مهندسي مخابرات ژاپن نيز بيش از حد بدتركيب بود. بايد چيز ابتكاري ارائه دهيم و نام تازه اي پيدا كنيم كه هردو كار را انجام دهد يعني هم نام شركت ما و هم علامت تجاري ما باشد. ايبوكا و من مدت درازي فكر كرديم و دهها و دهها نام را بررسي كرديم و به فرهنگها مراجعه كرديم تا درباره نام شركت تصميم گرفتيم. كلمه لاتين SONUS را پيدا كرديم كه به معني صداست. مناسب بود زيرا كار ما پر از صدا بود. بنابراين، روي كلمه SONUS كار كرديم. در آن ايام برخي كلمات انگليسي و غيرادبي متداول شده بود مثلSONNY ياSONNY-BOY كه برخي به جوانان باهوش خطاب مي كردند. اما متاسفانه كلمهSONNY به تنهايي در زبان ژاپني به معناي از دست دادن پول فراوان بود. مشكل را مدتي سبك و سنگين كرديم و پاسخي يافتيم. آيا بهتر نيست يك حرفN را برداريم و صرفاًSONY بنويسيم. نتيجه كاملاً مثبت بود. نام جديد اين امتياز را داشت كه هيچ معنايي در هيچ زباني نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نيز آسان بود. در ژانويه 1958 ما رسماً نام شركت خود را به «شركت سهامي سوني»(SONY CORPORATION) تغيير داديم و در دسامبر در بازار بورس نيويورك پذيرفته شد. نام سوني را در 170 كشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الكترونيك به ثبت رسانديم.
هيچوقت به فكر افتاده ايد اين نام را تغيير دهيد؟
- در سي و پنجمين سالگرد شركت ما فكر كرديم بهتر است در مارك تجاري خود تجديد نظر كنيم وشكل و سبك حروف SONY را تغيير دهيم. يك مسابقه بين المللي گذاشتيم و صدها پيشنهاد را دريافت كرديم. پس از مطالعه و مرور همه پيشنهادها تصميم گرفتيم تغييري در مارك خود ندهيم. SONY هنوز جالب به نظر مي آمد و ما به اين نتيجه رسيديم و هنوز هم قبول داريم سري كه درد نمي كند نبايد بدون دليل دستمال بست
چشم انداز شركت را چگونه ترسيم كرديد؟
- من و ايبـــوكا در يك بيانيه فلسفي و ديد آينده نگري در آغاز كار شركت نوشتيم: اگر امكان داشت كه شرايطي را ايجاد كنيم كه افراد بتوانند با روحيه كار گروهي شركت متحد شوند و استعدادهاي فناوري خود را در سطح مطلوب تجربه كنند آنگاه چنين سازماني مي تواند خوشحالي بي حد و حصر و منافع فراواني را به ارمغان آورد.
چه چيزي را به عنوان شعار شركت برگزيديد؟
- شعاري كه به آن اعتقاد داشتيم «روحيه سوني» بود. ما مي گفتيم سوني يك شركت پيشگام است و قصد ندارد دنباله رو ديگران باشد. سوني با پيشرفت و ترقي خود مي خواهد در خدمت دنيا باشد. شركت سوني همواره در جستجوي ناشناخته ها خواهد بود.
شعبه شركت سوني را چه زماني در آمريكا تاسيس كرديد؟
- من عملاً در حال رفت و آمد بين توكيو و نيويورك بودم. به عنـــوان معاون مديرعامل نمي توانستم مدت طولاني از توكيو دور باشم اما به عنوان كسي كه شعبه شركت خود را در آمريكا تاسيس مي كند نيز نمي توانستم مدت درازي در توكيو بمانم. تصميم گرفتم شعبه شركت خود در آمريكا را به نام شركت سوني آمريكا تاسيس كنم. ما شركت را با سرمايه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمي تاسيس كرديم و 16 ماه بعد دو ميليون سهم شركت سهامي عام سوني را در بازار بورس آمريكا عرضه كرديم. ما اولين شركت ژاپني بوديم كه سهام خود را در آمريكا عرضه مي كرديم.
چگونه بازارهاي آمريكا را تسخير كرديد؟
- ما بازارهاي آمريكا را تسخير نكرديم هرچندگاهي چنين برداشت مي شود. ما تنها بهترين محصولات خود را به آمريكا فرستاديم. محصولاتي كه از نظر كيفي و قيمت مناسب تشخيص داده شده بود.
در امر صادرات هم آيا با مشكلاتي مواجه بوديد؟
- در ميان صاحبان صنايع اين اتفاق نظر وجود داشت كه اگر يك شركت ژاپني مي خواهد دوام داشته باشد بايد محصولات خود را به خارج از ژاپن صادر كند. ما مي خواستيم تصوير كالاهاي ژاپني را در اذهان مردم عوض كنيم، تصويري كه كيفيت كالاهاي ژاپني را در سطح پايين مي دانست. پيش از جنگ كيفيت كالاهاي مصرفي ژاپن عملاً ناشناخته بود. انعكاس هر كالايي كه با مارك «ساخت ژاپن» به خارج صادر مي شد چندان خوب نبود. بايد اعتراف كنم كه در آن سالهاي اوليه ما «ساخت ژاپن» را تا آنجا كه مي توانستيم كوچك چاپ مي كرديم.
ماجراي منحنيU شكل شما در فروش اولين محصول خود يعني راديو در آمريكا معروف است. ممكن است آن را نقل كنيد؟
- توانايي توليد ما 10/000 دستگاه در ماه بود. اگر سفارش خريد 100/000 راديـــــــو را مي پذيرفتيم مجبور بوديم كارمندان جديدي استخدام كنيم و آموزش دهيم و وسايل توليدمان را گسترش دهيم. من منحني آن را ترسيم كردم. شبيه شكلU بود. قيمت 5000 راديو، قيمت معمولي ما را خواهد داشت كه نقطه آغاز منحني بود. توليد 10/000 دستگاه با تخفيف ويژه قسمت پايين منحني را تشكيــل مي دهد امــــا قيمت 30/000 راديو افزايش مي يابد و قيمت هر واحد از 100/000 دستگاه بسيار بيشتر از هرواحد از 5000 دستگاه تمام مي شود. مي دانم كه اين موضوع تا حدي عجيب به نظر مي رسد. اما استدلال من اين بود كه ما براي اينكه توانايي خود را براي توليد 100/000 دستگاه كامل كنيم مجبور بوديم نيروي خود را دوبرابر كنيم و اگر نمي توانستيم سال بعد سفارش مشابهي دريافت داريم شايد ورشكسته مي شديم. من فكر مي كردم كه اگر قرار باشد سفارش عظيمي را بپذيريم بايد به سود كلاني نيز نايل شويم تا بتوانيم هزينه دستگاههاي جديد را در طول مدت توليد بپردازيم.
چه عواملي در موفقيت يك سازمان موثر است؟
- آنچه مورد نياز است انديشه خلاق بشري، كشف و شهود باطني و رشادت است و شركت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد.
اما گفته مي شود ژاپني ها بيشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتكر.
- به نظر من بيان اينكه صنايع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چيزي جز خلاقيت بوده حرف ابلهانه اي است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنياي كسب و كار از طريق تقليد ياد مي گيريم. سپس رشد مي كنيم و مي آموزيم كه استعدادهاي ذاتي خود را با قواعد و اصولي كه قبلاً ياد گرفته ايم درآميزيم.
اصلاً مفهوم اصلي اصطلاح ژاپني يادگيري (MANABU) عبارت است از تقليد(MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن براي فناوري دست خود را به هرسو دراز كرد. ما فناوري را براي استفاده مستقيم خويش خريداري مي كرديم و برمبناي آن پيشرفت كرديم. كارخانه فولادسازي ژاپن از اتريش فناوري تزريق اكسيژن خريداري كرده اما در كمتر از يك دهه، شركتهاي ژاپني فناوري فولادسازي پيشرفته را به همان كارخانه ها مي فروختند. مثال ديگر در سوني است كه ما ترانزيستور پايه را گرفتيم و با طرح ريزي جديد براي منظور خاص خود ساختيم كه مبتكر ترانزيستور اصلاً تصورش را هم نكرده بود.
اولين جايزه نوبل براي يك دانشمند ژاپني، جايزه به پژوهشگر ما لئواساكي بود كه اثر پرتاب الكترون را در آزمايشگاه توسعه ما به نمايش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM، زماني كه من عضو هيئت مديره بودم، جايزه را دريافت كرد.
به هرحال اين خلاقيت، اگر خلاقيت هم هست اقتباسي است نه مستقل.
- البته همچنان كه دكتر كي كوچي مدير مركز تحقيقات ما خاطرنشان مي سازد خلاقيت متعددي وجود دارد. من مي گويم عامل كليدي در صنعت «خلاقيت» است و سه نوع خلاقيت وجود دارد و خلاقيت در فناوري، خلاقيت در برنامه ريزي توليد و خلاقيت در بازاريابي. داشتن يكي از آن سه بدون دونوع ديگر نوعي نابودي خود در كسب و كار است.
بايد تاكيد كنم كه يك مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوري ژاپن استقلال آن از فناوري دفاعي است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعي- تغييرات دايمي ايجاد كرده ايم، اختراعات فناوري را از طريق فناوري مورد استفاده تجاري به داخل آورده ايم. به علاوه در ژاپن تحقيقات بسيار پيشرفته مهندسي و علمي از طرف دانشگاههاي ملي انجام يافته و نه دانشگاههاي خصوصي. مسئوليت عمده تحقيق را صنايع خصوصي در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزينه تحقيق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقيه را سرمايه گذاران تجاري پرداخت كرده بودند. ممكن است آدم فكر خوبي داشته باشد، اختراع جالبي بكند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراين، طراحي يك توليد كه به معناي اين است كه تصميم بگيريم از فناوري در يك كالاي خاص چگونه استفاده كنيم نياز به خلاقيت دارد.
نقش خلاقيت در بروز استعدادهاي آدمي را چگونه ارزيابي مي كنيد؟
- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به كار وادارد به تدريج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهاي بالقوه اش از بين مي رود. هنگامي كه شما كاركنان آماده، باهوش و پرارزش در شركت خود داريد گام بعدي ايجاد انگيزه در آنان است كه خلاقيت داشته باشند. ما همواره از كارمندان خود خواستار تفكر ابتكاري بوديم و تا حد زيادي به آن دسترسي پيدا كرده ايم. از نظر مديريت اين امر بسيار اهميت دارد كه چگونه مي توان خلاقيتهاي بالقوه مردم را آشكار كرد. به نظر من همه داراي نيروي خلاقيت هستند اما تعداد كمي از مردم مي دانند كه چگونه از اين نيرو استفاده كنند.
راه حل مشخص شما براي به فعل رساندن اين خلاقيت چيست؟
- راه حل من براي تجلي خلاقيت هميشه اين بوده كه هدفي را مشخص كنيم. بهترين مثال اين راه حل پروژه آپولو در آمريكا بود. هنگامي كه شوروي اولين ماهواره خود اسپوتينگ را به فضا فرستاد و سپس اولين انسان را به فضاي بيرون از كره زمين اعزام داشت، آمريكا را به شدت تكان داد. اما وقتي رئيس جمهور كندي هدف روشن «مسافرت به كره ماه در ده سال آينده» را تعيين كرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشني بود. براي رسيدن به يك هدف، مردم خلاقيت پيدا مي كنند. مديران بايد هدفها را معين و در جهت دسترسي به آنها حركت كنند و كاركنان مستعد اولويت يابند. بدون هدف نمي توان انتظار موفقيت داشت. اگر ما تنها يك هدف روشن داشته بــــاشيم مي توانيم تلاشهاي خود را متمركز سازيم. هنگامي كه شركت ما شروع به كار كرد ايبوكا گفت كه «بهتر است ضبط صوت بسازيم». ما اين هدف را در نظر گرفتيم. در مورد ويدئو نيز ما در راه رسيدن به هدف خود يعني استفاده از آن در خانه ها شروع به فعاليت كرديم تا آنها را براي استفاده در خانه آماده سازيم. اما كسي دقيقاً نمي دانست حدكوچك كردن آن چيست. تااينكه ايبوكا در يك كنفرانس، كتابي را روي ميز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما اين است.
آيا پول مي تواند به عنوان انگيزه بروز خلاقيتها در كاركنان مورد استفاده قرار گيرد؟
- من معتقدم اين اشتباه بزرگي است كه آدم فكر كند پول تنها وسيله پاداش در قبال كار مشخص است. درست است كه مردم به پول احتياج دارند اما آنان همچنين مي خواهند در محل كار خود خوشحال و از داشتن چنان كاري احساس غرور كنند. بنابراين، اگر ما مسئوليت زيادي را برعهده فرد جوان بگذاريم كه حتي عنوان برجسته اي ندارد او باور خواهد كرد كه آينده خوبي دارد و با خوشحالي سخت به كار خود ادامه مي دهد. اگر شما مي خواهيد در نيروي انساني انگيزه اي ايجاد كنيد پول موثرترين وسيله نيست. آنان صرفاً به خاطر پول كار نمي كنند. آنان را عضو خانواده خود بدانيد و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار كنيد.
آيا در دوران كاري خود مرتكب اشتباهاتي در تصميم گيري يا عمل شده ايد؟
- در سال 1964 اولين ماشين حساب الكترونيكي دنيا را در نمايشگاه بين المللي نيويــــورك در معرض تماشا گذاشتيم. فكر مي كرديم افزودن اين محصول براي حفظ توليد ما فرصت خوبي است. اما وقتي مشخص شد ديگران قيمتـــها را به طور خطرناكي پايين مي برند تا سهمي از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشين حساب را متوقف كرديم. بايد بگويم كه در گرفتن تصميم براي بيرون آمدن از خط توليد ماشين حساب تا حدي شتاب به خرج داده بوديم. اگر ما به توليد ماشين حساب ادامه مي داديم اين امكان را داشتيم كه تجارب اولي خود در فناوري ديجيتالي را براي استفاده در رايانه هاي شخصي و كاربردهاي صوتي و ويدئوئي توسعه دهيم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شديم اين فناوري را بعدها به دست آوريم. خوشبختانه من از اينگونه تصميمهاي كوتاه مدت اشتباه آميز زياد نگرفته ام.
اگر كاركنان اشتباه كنند چگونه با آنان برخورد مي كنيد؟
- من به كاركنان خود مي گويم هرچيزي كه فكر مي كنيد صحيح است انجام دهيد، اگر اشتباه كنيد از آن درسي ياد مي گيريد، فقط دوبار مرتكب يك اشتباه نشويد.
برخي مردم فكر مي كنند استعداد ژاپني در ايجاد زيربناي صنعتي كنوني كشور چيزي است كه در طول سالهاي بعد از جنگ جهاني دوم فراهم شده است. نظر شما چيست؟
- آنان دقيقاً آگاهي به تاريخ ندارند. تحت هدايت دولت و رهبري روشن بينانه امپراتور ميجي، ژاپن براي به دست آوردن انديشه ها و فناوري جديد به سراسر دنيا دست دراز كرد. در واقع ژاپن از اعماق انزواي كشاورزي حركتهاي صنعتي خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز كرد و در سال 1905 - تنها در طول يك نسل - توانايي اقتصادي و صنعتي ملت به چنان سطحي افزايش يافت كه آن ژاپن كوچك با جمعيتي در حدود 30 ميليون نفر در آغاز جنگ جهاني اول، قدرت مهم نظامي و صنعتي آسيا به حساب آيد. اين حقيقت تاريخي است و من آن را به اين دليل خاطرنشان مي سازم كه معجزه اقتصادي ژاپن از سال 1945 بايد در چشم انداز خود مشاهده شود.
علاوه بر نقش امپراتور ميجي كه اشاره نموديد، سهم تعاون ملي در تحول ژاپن چه بوده است؟
- تمام ژاپني ها پس از پايان جنگ در بازسازي ملت و كارخانه هاي صنعتي آن به طور مشترك كوشش كردند و براي اولين بار در تاريخ ثمره تلاش خويش را به اشتراك كسب كردند به طوري كه سطح زندگي ژاپني ها در دنيا به بالاترين سطح رسيد.
تفاوت شيوه هاي ژاپني و آمريكايي در چيست؟ شما به عنوان كسي كه بيشترين آشنايي را با فـــرهنگ آمريكايي داريد و به عنوان شناخته شده ترين شخصيت ژاپني در آمريكا عملاً چندين سال با خانواده خود در راه تاسيس شركت سوني آمريكا و پيشبرد كسب و كار سوني در آمريكا زندگي كرده ايد به صورت شايسته مي توانيد به اين سوال پاسخ دهيد.
- يك بار به يك دوست آمريكايي گله كردم كه امروز ديگر مشكل بتوان چيزي پيدا كرد كه عملاً ساخت آمريكا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهي به وكلاي ما نداريد. آنها كالاي واقعاً ساخت آمريكا هستند». هميشه در ذهن من وكلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمريكا و مظهر و نماد مهمي كه تفاوت ميان شيوه هاي كسب و كــار و مديريت نظام آمريكا را نشان مي دهد تجسم يافته است. دخالت وكلا و روحيه حقوقي در همه اشكال دادوستد آمريكايي با فلسفه و شيوه مديريت ژاپني در تضاد است. وكلا و دعاوي قضايي به شدت مانع رونق تجارت مي شوند. بيش از 50/000 وكيل دعاوي در آمريكا وجود دارد و هر سال بيش از 39/000 نفر در امتحانات وكالت قبول مي شوند. در ژاپن حدود 17000 وكيل دعاوي وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده مي شود. در ژاپن شركتهاي عظيم حقوقي مشابه آمريكا كه نام يك دوجين وكيل روي دروديوار شركت را مي پوشاند نداريم. در حالي كه آمريكا در صدد تربيت وكيل بود ما در تدارك تربيت مهندس بوديم. ما دوبرابر آمريكا مهندس دانشگاهي داريم كه با درنظرگرفتن جمعيت در كشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمريكاست. تنها در زمينه الكترونيك سالانه 24000 مهندس از دانشگاههاي ژاپن فارغ التحصيل مي شوند در حالي كه در آمريكا اين رقم حدود 1700 نفر است.
شما معتقديد كه وجود اين همه وكيل تاثير منفي اجتماعي هم دارد؟
- يك بار در يك سخنراني در آمريكا گفتم اگر شما اين همه وكيل داريد آنان بايد كاري پيداكنند و گاهي مجبور مي شوند آن كار را به وجـــــود آورند. گــاهي وكلا پيگرد قانوني بي مفهومي را به راه مي اندازند. در آمريكا هركس ديگري را تحت پيگـــرد قانوني قرار مي دهد در اين جو هيچ كس به ديگري اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد كنيد احتمالاً فردا تبديل به رقيب شما مي شود، چون مردم بارها از يك شركت به شركت ديگر منتقل مي شوند. به تنها كسي كه مي توان در آمريكا اطمينان و اعتماد داشت وكيل خود شخص است.
تفاوت ديدگاه دوملت نسبت به كار چيست؟
- موضع ژاپني ها نسبت به كار كاملاً متفاوت از موضع آمريكايي هاست. مردم ژاپن داراي زمينه سازگاري بهتري با هر شغلي هستند و آن را شرافتمندانه تلقي مي كنند. در سوني گاهي دانشمندان ما براي مدتي در فروش كالاها شركت مي كردند چون نمي خواستيم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگي كنند.
به تفاوتهاي اجتماعي و فرهنگي ژاپن و آمريكا اشاره كرديد. به صورت مشخص شركتهاي ژاپني در چه مواردي با شركتهاي آمريكايي تفاوت دارند؟
- تفاوت شركتهاي ژاپني و آمريكايي از تفاوتهاي فرهنگي فراتر مي رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمي گيرد. در حالي كه در آمريكا بالاترين اولويت را به سود سالانه يا درآمد سرمايه گذاران مي دهند. هيئت مديره نماينده سرمايه گذاران است. در آمريكا رفتار مديران نسبت به نيروي كار و حتي مديران رده هاي پايين شديدو مبتني بر سلسله مراتب اداري است. در حالي كه محيط مطبوع براي مديران ژاپني چندان اهميت ندارد. تلاش براي به دست آوردن يك دفتر كار آراسته و داراي مبلمان و تزئين يافته و ديوارهاي رنگ روغني شده مرسوم نيست. ما اعتقادي به دفاتر خصوصي مجلل نداريم و به چنين چيزهايي اولويت نمي دهيم. ما علاقه منديم توجه خود را به بهبود كيفيت كارخانه هاي خود معطوف سازيم و محيط راحت، ساده و دلپذيري ايجاد كنيم زيرا معتقديم تاثير مستقيم بر كيفيت توليد دارد. به نظر من يكي از امتيازات نظام ژاپني نسبت به نظام آمريكايي يا اروپايي در مجموع احسـاس «فلسفه شركت» است. در ژاپن، برنامه ريزي بلندمدت و نظام پيشنهادي مديريت رده هاي مياني و پائين روابط ميان مديريت بالا وپايين را بسيار نزديك به هم نگه مي دارد. كه سالها مي توانند برنامه خاصي از فعاليتها را تنظيم كنند كه فلسفه شركت را پابرجا نگه دارند.
اين تفاوتهايي كه در جنبه هاي مختلف برشمرديد واقعيتي است كه وجود دارد. نقش جغرافيايي، طبيعي و تاريخي ژاپن در پديدآمدن اين روحيه در ژاپني ها تا چه اندازه است؟
- زندگي هر روز ما در اين جزيره آتشفشاني با تهديدهايي نظير زمين لرزه هاي عظيم، توفانهاي سهمگين، امواج جزرومد، كولاكهاي شديد و رودهاي سيل آسا مي گذرد. هرروز زمين زير پاهاي ما به لرزه در مي آيد. در جزاير ژاپن جز آب، تقريباً هيچگونه مواد معدني وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نياز را با اتكاء به واردات تهيه مي كنيم. همچنين آلومينيم، سنگ آهن و نيكل 100 درصد، مس بيش از 95 درصد و گاز طبيعي حدود 92 درصد از واردات تامين مي شود. كمتر از يك چهارم سرزمين ما غيرقابل زندگي و كشت و زرع است. بنابراين، آنچه ما داريم برايمان ارزشمند است. به همين سبب يادگرفته ايم كه به طبيعت احترام بگذاريم و آن را حفظ كنيم. ما در ژاپن احساس مي كنيم كه همه چيز در اين دنيا موهبتي است از جانب خالق، بنابراين، ما بايد شكرگذار آنها بوده و هيچ چيز را نبايد بيهوده تلف كنيم. همه چيز به طور مقدس و متبرك فراهم آمده و به طور امانت در اختيار ما قرار گرفته و بايد بهترين استفاده را از آنها بكنيم. تلف كردن چيزي گناه تلقي مي شود. هنگامي كه من اولين بار به آمريكا رفتم از مشاهده اينكه آمريكايي ها روزنامه هاي خود را به دور مي اندازند متعجب شدم. ميزان كاغذ مصرفي روزنامه ها در سال 190 ميليون تن است. ژاپن در جمع آوري روزنامه هاي باطله از بالاترين نرخ در دنيا برخوردار است. در سوني مي كوشيم هريك از ساختمانهاي خود را بيش از حد گرم يا سرد نكنيم. ايبوكا در مصرف برق كم بسيار تعصب داشت و اين يكي از چيزهايي بود كه او را به فكر استفاده از ترانزيستور انداخت.
نقش آموزش و فرهنگ در دستيابي به اين روحيه تا چه حد است؟
- هنگامي كه از همان كودكي به آدمي گفته شود كه اين وسيله فلزي كه در دست داري از سنگ آهن معادن كشــــورهاي دور به دست مي آيد و به بهاي گزاف به ژاپن حمل مي شده و در كـــــوره هاي ذوب آهن توليد شده، كوره هايي كه از گاز و زغال سنگي كه از جاهاي ديگر آورده شده، بنابراين، چنين وسايلي باارزش به نظر مي رسند. بحران نفتي 1973 كه پديد آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما ياد گرفتيم كه صرفه جويي كنيم. از بحران بيرون آمديم و ياد گرفتيم چگونه با مصرف نفت حتي كمتر از پيش به كار خود ادامه بدهيم.
اين روحيه قانع بودن و صرفه جويي چه نقشي در عملكرد شركت داشت؟
- ما به فعاليتهاي كارخانه و به محصولات خود به دقت نگريستيم و هرجا كه مي توانستيم حتي مقدار بسيار اندكي از انرژي صرفه جويي كنيم طرح آن قسمت را تغيير مي داديم. در طول چندماه از آغاز تحريم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصويري ترينيترون را با گرم كردن غيرمستقيم المنت كاتد به مستقيم تغيير داديم تا 12 درصد از مصرف برق را كم كنيم. من به خاطر دارم كه كونوسوكي ماتسوشيتا پدر صنعت الكترونيك ژاپن حتي در نودسالگي از پروازهاي تجاري استفاده مي كرد و از شهر اوزاكا كه دفتر كارش در آنجا قرار داشت تا توكيو در كنار صدها تن از مردم عادي مسافرت مي كرد.
با داشتن اينگونه روحيه، شما هيچگاه از خود راضي نخواهيد بود؟
- همين طور است. امروز ما در آمريكا و اروپا داراي بازار مطمئن هستيم و من مرتب به مديران خود مي گويم كه نبايد در مورد موفقيتي كه كسب كرده ايم از خود راضي باشيم چون همه چيز به سرعت تغيير مي كند، نه تنها در زمينه فناوري بلكه حتي در برداشتها و نظرات، تفكرات، مد، سليقه ها و علايق مردم.
پس مي توانيم بگوييم داشتن همين روحيات نظير صرفه جويي و احترام به طبيعت و حفظ موهبتهاي الهي و شكرگذاري، پشتوانه شما در درست كاركردن و خوب توليدكردن بوده است؟
- در آمريكا معمولاً محصولي مثلاً محور اتومبيلي كه ساخته مي شود بعداً مورد آزمايش قرار مي گيرد، آنگاه آنهايي كه مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته مي شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنين اجازه اي نمي دهد. فلسفه عمومي ما در صنايع ژاپن اين است كه هركس خود يك بازرس است و كالاهايي كه ساخته مي شوند بايد از همان اولين مرحله توليد درست ساخته شوند. اين امر براي ما طبيعي است. از همان آغاز كار ايبوكا و من مي دانستيم كه به دنبال كيفيت خوب هستيم.
به نقش مديريت در اين زمينه بپردازيم و بويژه جايگاه آن در شركتها و سازمانها. مهمترين ماموريت يك مدير در سازمان به نظر شما چيست؟
- مهمترين ماموريت يك مدير، توسعه روابط سالم با كاركنان خود و ايجاد اين احساس است كه كاركنان شركت عضو يك خانواده اند و كاركنان و مديران داراي سرنوشت مشابهي هستند. موفقترين شركت آنهايي هستند كه مديرانشان كوشيده اند نوعي احساس مشترك درباره سرنوشت آنها در ميان همه كاركنان و سهامداران ايجاد كنند. ما در ژاپن معتقديم كه اگر طالب كارايي بالاتر و بازده بيشتري هستيم بايد رابطه صميمي نزديكي با كاركنان ايجاد كنيم. يكي از مسائل مهم در شركت، روحيه و دلگرمي كاركنان است. اگر كاركنان حساسيت خود را نسبت به شركت از دست بدهند بقاي شركت امكان پذير نخواهد بود.
نيروي انساني محور هر كاري است كه ما انجام مي دهيم. من هميشه متذكر شده ام كه بايد كاركنان خود را بشناسيم، از بخشهاي متعدد شركت بازديد به عمل آوريم و سعي كنيم تك تك كاركنان خود را ملاقات كرده و به دقت بشناسيم. با رشد شركت اين مساله دشوارتر مي شود. باوجود اين من سعي خود را مي كنم. دوست دارم هرموقع كه امكان داشته باشد در كارخانه يا در دفتر شعبه بگردم و با كاركنان به گفت وگو بپردازم. تمام مديران شركت را تشويق مي كنم كه همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت ميز ننشينند.
نحوه روابط مديريت و كاركنان در پيشبرد اهداف سازمان چه نقشي دارد؟
- ما اصرار داريم كه اعضاي مديريت با كاركنان در يك سالـن بنشيننـد و از تـسهيلات موجود به طور مشترك استفاده كنند. در كارخانه، مسئولان هرروز صبح پيش از شروع كار با همكاران خود يك جلسه كوتاه دارند و به آنان مي گويند كه امروز چه كار بايد انجام دهند. گزارشي از كار روز گذشتـه به آنان مي دهند و به دقت در چهره تك تك اعضاي گروه خود نگاه مي كنند. اگر شخصي از آنان به نظر سرحال نيايد او سعي مي كند علت آن را پيدا كند. مديريت ارشد بايد نسبت به اعضاي خانواده شركت احساس دلواپسي داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهاي كاركنان خود چيزهاي بسياري ياد مي گيريم چون به هرحال عقل منحصراً در اختيار مديريت قرار ندارد. اگر تمام امور فكري و ابتكاري برعهده مديريت گذاشته شود شركت نمي تواند به جايي برسد. تمام كاركنان بايد سهمي داشته باشند، حتي كاركنان سطوح پايين نبايد تنها به كار يدي بپردازند. ما اصرار داريم كه تمام كاركنان حتماً از نظر فكري نيز كمك كنند. يكي از قدرتهاي ما در سوني اين است كه ساختار شركت را چنان محكم پي ريزي نمي كنيم كه سندروم «در اينجا اختراع نشده» دامنگيرمان شود. گرچه برخي از بهترين انديشه هاي ما از موسفيدان رده هاي بالا نشأت گرفته اما نيروي حيات را هميشه در رده هاي پايين يافته ايم و آن را تشويق كرده و پاداش داده ايم.
براي اينكه يك مدير درست تصميم گيري كند چه كاري بايد انجام دهد؟
- وظيفه اوليه مديريت تصميم گيري است كه مستلزم داشتن دانش حرفه اي از فناوري و توانايي پيش بيني براي آينده است. من معتقدم كه هر مدير بايد داراي اطلاعات عمومي وسيعي باشد كه تمام زمينه هاي شغلي او را در برگيرد.
واقعيتهاي شغلي و محيط آن را بشناسد و آمادگي قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مديراني كه استعداد قضاوت از ديدگاه فني را ندارند كه آيا يك توليد عملي است يا نه بشدت نامطلوب هستند.
اهميت گردش شغلي در كاركنان سازمان چيست شما چگونه از اين امر در دادن انگيزه به كاركنان استفاده مي كنيد؟
- ما سعي مي كنيم كاركنان خود را هردو سال يكبار به كار جديد يا كار مشابهي منتقل كنيم. امـــــا كاركنان پركار و فعال در انتقال اجازه مي يابند كه حتي زودتر از آن فرصت انتقال داخلي داشته باشند تا كار مناسب خود را پيدا كنند. ما بااين تير، دو نشان مي زنيم. شخص معمـولاً مي تواند شغل رضايت بخشي را پيدا كند و در عين حال بخش كارگزيني مي تواند مشكلات و مسائل بالقوه مربوط به مديراني را مشخص و معين سازد كه كاركنان تحت مديريت آنان مي خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم ديگر انتقال داخلي اين است كه مديريت هميشه توانايي آن را ندارد كه هركس را به شغل مناسبي بگمارد، بلكه اين كاركنان هستند كه درصدد برمي آيند شغل مناسب خود را پيـــدا كنند. اگر شخص آنچه مي خواهد انجام دهد انتخاب كند او تشويق مي شود، چون او شغلي را به دست مي آورد كه مورد نظرش بوده و با پشتكار زياد هم||ّ خود را وقف شغل جديد مي كند. اين تجربه ماست. ما شغلها و كاركنان بسيار داريم و دليلي نداريم كه نتوانيم شغلهاي مزبور را با كمك خود آنان كه مي خواهند آن كارها را انجام دهند هماهنگ سازيم.

نسبت به نيروهاي تازه استخدام شده در شركت چه حساسيتي داريد؟
- من شخصاً هرسال براي فارغ التحصيلان دانشگاهي تازه وارد به شركت سخنراني ايراد مي كنم. آنها را در دفتر مركزي در توكيو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار مي كنيم. امسال نيز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه كرده و خطابه خود را ايراد كردم.
معروف است كه شما به تحصيلات و مدرك كاركنان اهميت فراوان نمي دهيد. چرا؟
- من كتابي تحت عنوان «تحصيلات دانشگاهي اهميت ندارد» نوشته ام. من سياست عدم توجه به مدارك دانشگاهي را در شركت خود پياده كردم كه در استخدام كاركنان نبايد براساس زمينه هاي دانشگاهي آنها قضاوت كرد بلكه بايد به شايستگيها و فعاليتهاي آنان و استعدادهاي بالقوه آنان بيشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوي اشخاص مستعد و باكيفيت هستيم.

وقتي صحبت از استخدام در ژاپن مي شود، سيستم استخدام مادام العمر مطرح مي شود. چگونه ژاپن به اين شيوه رسيد؟
- فكر اينكه كارمندي همه دوران زندگـي شغلي اش را در يك شركت بگذارند يك اختراع ژاپني نيست زيرا اين خصلت به وسيله قوانين كار مدون نيروهاي اشتغال به ما تحميل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادي از شركتهاي عظيم مثل ميتسوي، سوميتومو و ميتسوبيشي كه تحت عنوان زايباتسو(ZAIBATSU) شناخته مي شوند و داراي قدرت سياسي نيز بودند عملاً اقتصاد كشور را در كنترل داشتند. هنگامي كه جنگ پايان يافت مسئولان اشتغال اعلام كردند تا زماني كه نظام زايباتسو شركتها و صاحبان سهام عظيم در هم تنيده و مالكيتهاي بزرگ زمين در اين مملكت وجود دارد، روند دموكراتيزه كردن آن امكان پذير نيست. هنگامي كه مديران و كاركنان ژاپني متوجه شدند كه منافع مشترك بسيـاري دارند و بايستـي به طور مشتـرك برنامه هاي بلندمدتي را طرح ريزي كنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تكميل شد.
مسئوليت شما در شركت بسيار زياد است. چگونه بين كار و تفريح توازن برقرار مي كنيد؟
- كارم را بسيار دوست دارم اما از بازي نيز لذت مي برم. در 55 سالگي تنيس بازي مي كردم و در 60 سالگي اسكي و در 64 سالگي به اسكي روي آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازي كرده ام و هنوز هم از آن لذت مي برم. هر مديري بايد بداند اينگونه تمرينهاي سنگين مورد نياز است، نه تنها براي سلامتي قلب بلكه براي تقويت ذهن و احساس و اعتمادي كه به آدم مي دهد. اعتماد به نفس اهميت بسياري دارد. گرچه هميشه سرگرم كار هستم اما هرموقع فرصت پيدا كنم مرخصي كوتاه مدت مي گيرم.
شركت سوني بيش از نيم قرن به شما متكي بوده است. فكر نمي كنيد اگر شركت را ترك كنيد، سوني به راهي ديگر برود؟
- هنگامي كه من شركت را ترك كنم فلسفه سوني به وجود خود ادامه مي دهد. در آمريكا به ندرت يك شركت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع كه مديريت بالا تغيير يابد شخص جديد نظرات خود را اعمال مي كند.
شما بنيانگذار يك شركت عظيم مبتني بر فناوري برتر هستيد. به نظر شما فناوري چگونه مي تواند براي انسان مفيد باشد؟
- ما به فناوري به مثابه ابزاري نگاه مي كنيم كه در ادامه بقا به ما كمك مي كند. شايد بتوان فناوري مطلوبي را در اختيار داشت اما اگر نحوه استفاده صحيح و مناسب آن را ندانيم به چه درد مي خورد. ولي مي توان با داشتن فناوري ساده و نحوه صحيح استفاده از آن، زندگي انسانها را نجات داد. ما معتقديم اهميت استفاده از فناوري در اين است كه بتوانيم محصولاتي ايجاد كنيم كه به درد مردم بخورد.
آينده بشريت را چگونه مي بينيد؟
- من معتقدم كه آينده بسيار روشني در انتظار انسانهاست و در چنين آينده اي پيشرفتهاي مهيج فناوري وجود دارد كه به زندگي ساكنان كره زمين غنا خواهد بخشيد. تنها با گسترش بـــازرگاني بين المللي و انگيزش توليد بيشتر مي توانيم از امكاناتي بهره مند شـويم كه در دسترس است. برداشت من از آينده عبارت است از دنياي مهيج با كالاها و خدمات عالي تر. موفقيتها تنها به توانايي اراده ما بستگي دارد.

منابع 1 - آكيو موريتا، ساخت ژاپن (مديريت و موفقيت)، ترجمه يوسف نراقي، شركت سهامي انتشار، 1379. 2 - WWW.ASIAWEEK.COM. 3 - K. OHMAE, “GURU OF GADGETS: AKIO MORITA”, TIME 100. 4 - WWW.SONY.COM

امروزه مطالب فراواني پيرامون مديريت دانش در سازمانها مطرح مي گردد. تاكيد اكثر اين مطالب استفاده از فناوري اطلاعات در كسب، ذخيره و تسهيـم اطلاعات است. اما يك سوال اساسي تر وجود دارد. ما چگونـه مـــــي توانيم به دانش دنيا كه واقعاً در تحقق نتايج مهم موثر است مجهز شويم؟ فكر بهترين عملكرد (BEST PRACTICE) طي دهه 80 و 90 به شهرت رسيد. اما در حقيقت بسيـــاري از موفق ترين روش شناسي ها ناموفقند. رسم بر اين است كه ما نخست موضوعهايي را مشخص مي سازيم كه فكر مي كنيم سازمانها در آن عملكرد بالايي دارند و سپس زمينه را براي تحقق بهترين عملكرد فراهم مي سازيم. اين رويكرد، داراي ايرادات متعددي است. چنين الگوبرداري (BENCHMARKING) ممكن است سازماني را در بالاترين نقطه منحني عمر آن درست قبل از مرحله افول متوقف سازد. تاكيد عمده اين الگو اغلب اوقات بر عملكرد شركتهاي بزرگ است كه ممكن است براساس يك الگوي قديمي بهترين عملكرد باشد (نظير مهارتهاي مديريت عملكرد كه بازتاب ارتباط متقابل رئيس و زيردست است). تحقيق انجام شده توسط موسسه گالوپ تحت عنوان «نخست همه قوانين و مقررات را زيرپا بگذاريد»، ديدگاه متفاوتي را مطرح مي كند: در واقع شركتهاي برتر وجود خارجي ندارند - تنها گروههاي كاري برتر وجود دارند.

بخشي از مشكل اين است كه اين الگو غلط است. به جاي اينكه عملكرد يك شركت نمونه براساس اقدامات گذشته مورد بررسي قرار گيرد، يك رويكرد بسيار جالب و سودمند اين است كه نتايج يا اهدافي را مشخص سازيم كه مي خواهيم مورد بررسي قرار دهيم و دريابيم كه چه اقداماتي بدان نتايج منتهي مي شوند. اين مستلزم يك رويكرد موشكافانه تر به تحقيق يا پژوهش است كه براساس آن خود شركت در درجه دوم اهميت قرار دارد.

تمركز بر نتايج
دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمركز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيك. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي كه به آنان مربوط مي شود عبارتند از:

مشتريان - سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي كنند؛
كاركنان - سازمانهاي برتر، كاركنان را جذب، حفظ و از عملكرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛
صاحبان سرمايه - سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛
نسلهاي آينده - سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي كنند؛
تامين كنندگان و شركاي استراتژيك - سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملكرد كه امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي - سازمانهاي برتر كه در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي كنند كه منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول - سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري - سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري - سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند - تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي كه ما نتايجي را مشخص ساختيم كه معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به كار بگيريم كه اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي كند.
تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است كه در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي كنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملكرد و هــدف تاكيد مي كنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملكردها (رابطه بين عملكردهاي ارتباطات مديريت و عملكرد كاركنان) يا عملكرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همكاري همكاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي كه ارتباط بين نتايج و عملكرد را بررسي مي كنند ناچيز و بسيار ضروري است.

بازنگريهاي بسيار وسيعي كه اخيراً توسط آكادمي علوم ملي در زمينه تحقيقات مربوط به بهبود سازمانهاي جهاني صورت پذيرفته به اين نتيجه رسيده است كه اين تحقيقات تاكنون مطالب اندكي درباره عملكردهاي كاري گفته است. همچنين به اين نتيجه رسيده اند كه بهبود سازماني يك رشته اي نوپا و بسيار سليقه اي است. برخي از اين سليقه ها، ممكن است موثر باشند، اما بدون تحقيق براي كشف و شناسايي عوامل موثر و ناموثر، ما مكرراً دچار تكرار شده و عوامل كليدي موفقيت را از دست مي دهيم.

مشاوران، رهبران و كاركنان با بهره گيري از يك رويكرد علمي تر اجازه خواهند يافت تا تصميمات و اقداماتشان - نظر، گفتار و استفاده بهينه تر از اوقات - را بر روي يافته هاي حاصل از تحقيقات معتبر متمركز سازند. اين امر ما را قادر خواهد ساخت كه به آزمايش و اصلاح نظريات مان پرداخته و عملكردهاي ناموثر را متوقف سازيم. مثلاً ديدگاه من نسبت به مشاركت تغيير يافته و با يافته ها و شواهد حاصل از تحقيقات بين المللي تقويت شده است. شواهد مهمي وجود دارد كه ارتباطات تحول - رابطه و مزاياي آن در ارتباط با مشتريان، شركت و نيروي كار - مي تواند به اندازه مشاركت مورد حمايت كاركنان قرار گيرد. علاوه بر اين، هرچند مشـاركت در تصميم گيري ممكن است مورد پذيرش سريع افراد قرار گيرد، اما در ارتباط با تعهد بلندمدت و قبول تحول حرف زيادي براي گفتن ندارد. يك عامل كليدي در اجراي موفقيت آميز يك برنامه تحول آن است كه تحول به صورتي باشد كه كار را به نوعي ارتقا ببخشد. من در آغاز، مشاركت را مورد تاييد قرار مي دادم و از وجود عوامل كليدي موفقيت غافل بودم.

يافته هاي مهم
هنگامي كه ما رابطه بين نتايج و عملكرد را مورد بررسي قرار مي دهيم، آنچه را كه مي دانيم مورد تاييد قرار مي دهيم، از آنچه كه مهم است آگاهي بيشتري به دست مي آوريم، براي اعتقادات خود پشتيبان پيدا مي كنيم يا خود را در حال تامل مجدد ديدگاهها و اولويتها مي يابيم. در ادامه تعدادي از نتايج مهم را معرفي مي كنيم كه تا به امروز از يافته هاي تحقيقات جهاني محسوب مي شوند. آيا قبلاً از آنها اطلاع داشتيد؟ آيا به شما كمك مي كردند تا اطلاعات بيشتري درباره آنها كسـب كنيد؟ آيا آنها با عقايد و اعتقادات شما همراه بودند؟ آيا آنها به شما يك ديدگاه جديد يا حتي شگفت انگيـز مي بخشند؟

موفقيت در برخورد با مشتريان: تحقيقات رضايت مشتري - ارباب رجوع مفهوم زيادي ندارد. معيار واقعي براي سنجش رضايت مشتري تكرار كسب و كار و پديده «پيام مثبت به يك دوست» است. در اين پديده، مردم احتمالاً درباره يك تجربه مشتري خوب با دو يا سه نفر از دوستان خود صحبت خواهند كرد، و درباره يك تجربه مشتري بد با ده تا پانزده نفر به صحبت خواهند نشست. تنها رتبه بندي مهم در تحقيقات رضايت - مشتري، رتبه بندي بالا است. يك تحقيق خاص نشان داد افرادي كه رتبه رضايتمندي آنان در يك معيار پنج امتيازي عدد پنج است احتمالاً شش بار بيشتر از افراد واقع در يك معيار چهار امتيازي به خريد مجدد اقدام خواهند كرد.

موفقيت در حفظ كاركنان: هرچند پرداخت مساوي از اهميت بالايي برخوردار است، اما عواملي نظير روشهاي سرپرستي و حمايت، ارتباطات، استخدام و داشتن يك دوست خوب در محل كار از عوامل نگهدارنده افراد در سازمانها به شمار مي روند. درجات پرداخت نزديك به انتهاي ده پرداخت بالا نشان مي دهد كه چرا مردم در شركتها باقي مي مانند. اين موضوع براين افسانه خط بطلان مي كشد كه شما افراد با استعدادي را مي خريد كه در شركت باقي مي مانند.

سازمانهايي كه روابط مثبت و سازنده بين كاركنان و ارباب رجوع و بين كاركنان را تشويق مي كنند نسبت به سازمانهايي كه اين روابط را تشويق نمي كنند خلاق تر هستند.

بهبود مهارتهاي منابع انساني در كنار ساختاردهي مجدد اين احتمال را افزايـش مــي دهد كه تغييرات موردنظر تحقق يافته و پايدار بمانند. موفقيت در جذب سرمايه گذاران: تحقيقي در 1000 شركت در سراسر دنيا نشان داد كه تمركز مستمر بر روي مشتريان، كاركنان و سهامداران يكي از هشت خصوصياتي است كه عملكرد پنج درصد از موفق ترين شركتها را متمايـز مــي سازد.

سازمانهايي كه سهم بازار را به چنگ آورده و آن را حفظ مي كنند در مورد ديدگاه، اهداف و معيار شفاف، دقيق و جدي هستند. اما درباره اجرا مشاركت جويانه و انعطاف پذيرند.

سرمايه گذاران قيمت بالايي بابت شركتهاي داراي مديريت قوي پرداخت خواهند كرد: بين 17 و 27 درصد بيشتر از شركتهايي كه صرفاً از نظر مالي موفقند.

موفقيت جهاني: سازمانهايي كه محصولات و خدمات پيچيده تري توليد مي كنند نسبت به سازمانهايي كه به توليد محصـولات ساده تر مـي پردازند در عرصه هاي جهاني موفق ترند. عقيده بر اين است كه اين شركتها در كسب مهارتهاي سازگاري و و يادگيري كه براي موفقيت در محيط جديد كليدي و حياتي است برتري يافته اند.

رقابت براي عملكرد مفيد است. كشورهايي كه رقابت را تشويق و مورد حمايت قرار مي دهند مولدترند. آنها داراي توليد ناخالص داخلي و نرخ رشد بالا هستند.

موفقيت در اجراي تغيير: از نگرش يا رويكرد يكسان به تغيير پرهيز كنيد. نتيجه يك تحقيق پرهزينه كه رويكرد آن بر تمام تغييرات عمده در صنعت جهاني نيمه هاديها بين سالهاي 1985 تا 1995 بود حاكي از اين بود كه برخي از تغييرات انقلابي بوده و نيازمند مقادير زيادي آزمون و منابع، ساختار آزادتر و مشاركت همه جانبه در برنامه ريزي هستند. ساير تغييرات تدريجي بوده و مي توانند از طريق به كارگيري روشهاي استاندارد مديريت پروژه به طور سنتي و موثر هدايت شوند.

شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است هنگامي كه انتظار دارد به خاطر تامين امنيت شغلي با وفاداري بالايي روبرو گردد بايد رويكردمتفاوتي را در قياس با نيروي كار آزاد انتخاب كند.

يافته هاي تحقيقات مي تواند گفتگو و انديشه درباره نوآوري و تغيير دريك سازمان را تشويق كند. آنها مي توانند بينش و خلاقيت را تشويق كنند چه افكار و انديشه هاي عملي ما را در آغاز اين عوامل ياري مي دهنـد. مـا در برهـه اي از تحولات موسسات قرار داريم كه نيازمند يافتن لوازم وابزارهايي هستيم كه عملي هستند و سپس درك و انتخاب و مبنا قراردادن آنها هستيم. اين امر نشان مي دهد كه ما چگونه مي توانيم و بايد موسسات انساني خود را دگرگون و متحول سازيم.

تحقق روياي پيتر دراكر: پيتر دراكر سالها پيش به ما خاطرنشان مي كرد كه مديريت را به عنوان يك حرفه بنگريم. او استدلال مي كرد كه در مديريت مانند رويكردهاي فني، موشكاف و پرسشگر باشيم. شايد ما در مديريت نياز بيشتري بدان پيدا كنيم (همچنين منظور من رهبري است، براي كساني كه دوست دارند رهبري را از مديريت متمايز سازند)، زيرا يك مشوق و محرك است يعني اهرمي براي اعمال تغيير و عملكرد بالا. چنين موشكافي و دقتي مي طلبد كه اكثر ما داراي يك ديدگاه مبتني بر تحقيق - بينش باشيم. اين داراي مفاهيم بسياري است:

به طور مدام از ارتباط بين عملكرد و نتايج آگاهي داشته باشيد. سـوالهاي زير را بپرسيد: مي كوشيم چه نتايجي را كسب كنيم؟، انجام اين اقدامات چگونه نتايج را تحت تاثير قرار خواهد داد؟ انتظار داريم اين برنامه يا تصميم چه اثري به دنبال داشته باشد و ما چگونه آن را خواهيم سنجيد؟ مفروضات و نتيجه گيريها را مورد ترديد قرار دهيد. هنگامي كه كسي ادعا

مي كند اين اقدامات يا تحقيق نشان مي دهد كه...، از او بپرسيد كدام تحقيق؟ چه كساني مورد مطالعه قرار گرفتند؟ مبناي اين ادعا چيست؟ منبع آن چيست؟

مقالات، كتابها و اجراها را يافته و مورد توجه قرار دهيد كه بر مبناي اطلاعات بنا شده اند. خوشبختانه بسياري از آنها داراي شكل و زبان مفيد براي دسترسي سريع واستفاده متخصصان هستند.

خودتان در اجراي تحقيق همت بگماريد. با متقاضيان داراي مدرك دكترا كار كنيد و به آنان ياري رسانيد تا بر روي تحقيقات مبتني بر نتايج - عملكرد تمركز كنند كه براي شما، سازمان شما و رشته شما اهميت دارند. ما نيازمند گفتگو بين متخصصان و محققان هستيم. ما نيازمند موردكاويهاي داراي كيفيت بالا و مطالعاتي هستيم كه اطلاعاتي را درباره بسياري از سازمانها و فرهنگها ترسيم مي كنند. شركت خود را در پروژه ها و مطالعات تحقيقي درگير سازيد.

آماده باشيد كه مفروضات خود را زير سوال ببريد. خود را در معرض بينش و شناخت حاصل از مطالعات موفق قرار دهيد.

نكته جالب توجه اينكه اخيراً يك شاخص رضايت مشتري آمريكايي نشان مي دهد تنها بخشي كه امروزه داراي امتيازات رضايت مشتري و كيفيت بالا است بخش دولتي است. امتيازات موسسات خصوصي پايين است و اين موقعي اتفاق مي افتد كه به نظر مي رسد كيفيت كلي خدمت ثابت يا نزولي است. تحول واقعي و مداوم نيازمند دگرگوني پايدار مجموعه نگرشها و تعهد از جانب رهبران است. آناني كه به استقبال چالشها مي روند براي دهه ها، شايد قرنها ديگران را تحت تاثير قرار مي دهند.

نتيجه گيري
شتاب تحولات آنچنان شدت يافته است كه چرخه هاي عمده تحول در بطن زندگيمان جاري مي شود. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا و جاودانگي در نظر بگيريم. من مي توانم از روزهاي آغازين حرفه مشاوره ام ياد كنم (بيش از سي سال پيش) كه با اين گفته مردم موافق بودم كه: بياييد اين تحول را مهار كرده و بنابراين، مي توانيم به كسب و كار معمول خود برگرديم. مفهوم ضمني آن اين است كه تغييرناپذيري يك قانون بوده و تحول يك استثنا محسوب مي شود. اما اين گرايش دگرگون شده است. خوشبختانه انسانها مانند همه اجزاي طبيـعت براي تحول برنامه ريزي مي شوند. سوال اين است كه آيا ما با سرعت كافي خود را تغيير خواهيم داد كه شركاي هوشمندي باشيم در بهره گيري از اطلاعات، ارتباطات و فناوريهاي محيط كار كه در اختيار ما قرار دارند؟

بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است. اما، ما قادريم داراي يك رويكرد علمي تر به مديريت، فرهنگ و تصميم گيري در موسسات مان باشيم. ما مي توانيم دانش را از ميدان تحقيق جهاني به حوزه عملكرد يا مهارت خود بكشانيم. اين هم چالـش و هم مسئوليـت ما بــه شمار مي رود.

 

منبع : CONSULTING TO MANAGEMENT, MARCH 2003
مترجم : صابر مقدمي

مهديه خسروي

تفاوتهاي فردي، اساس چالشهاي مديريتي و ارتباط به شمار مي آيد، چرا كه هرگز دو انسان به هم شبيه نيستند. در سازمانها يكي از چالشهاي مديران، كار با افرادي است كه تنوع گسترده اي از خصايص شخصي را نشان مي دهند.
دراين سمينار كه دكتر سيدمحسن فاطمي استادايراني دانشگاه بريتيش كلمبيا سمت سخنران را به عهده داشت، ضمن ارائه ديدگاههاي عمومي درمورد شخصيت و ابعاد روانشناختي، به تحليل زمينه‌هاي كاربردي اين ديدگاهها در حوزه مديريت پرداخت. عناوين مطرح شده در اين سمينار كه طي دو جلسه و در محل سازمان مديريت صنعتي برگزار شد به اين شرح است:
_ تعريف شخصيت
_ نظريه خصايص
_ نظريه روانپويشي
_ نظريه انسانگرا
_ نظريه ائتلافي
_ كاربردهاي شخصيت شناسي در حوزه مديريت و در راستاي تعالي سازماني.
باتوجه به محدوديت فضاي بخش گزارشهاي داخلي، سعي شده است در اين گزارش ضمن تعريف شخصيت و نظريه هاي مربوط به آن، ابعاد كاربردي آن نيز موردتاكيد بيشتر قرار گيرد.

در تعريف شخصيت بايد گفت كه الگوي منحصر به فرد و نسبتا ثابتي از افكار، احساسات و اعمال است. براي شخصيت تئوريهايي وجود دارد كه ازجمله اين تئوريها عبارتند از:
1 – تئوري خصايص: عبارت از درك رفتار توسط تجزيه آن به خصيصه ها و ويژگيهاي قابل مشاهده و مقايسه است. خصايصي مثل درون گرا يا برون گرابودن از جمله اين موارد است. از نقصهاي اين تئوري اين است كه درمورد چگونگي ايجاد اين خصيصه ها توضيحي ندارد و در ضمن نمي تواند توجيه كند كه چرا در يك فرهنگ يك ويژگي بارز و شايع است؟
2 – نظريه روانپويشي: تاكيد آن بر نيروهاي ناخودآگاه شخصيت است. از ديدگاه اين نظريه شخصيت ما توسط عوامل ناهوشيار كنترل مي شود. شخصيت از سه بخش برخوردار است:
1 – بخش نهاد (توسط سوق دهنده هاي بيولوژيك كنترل مي شود)
2 – بخش من
3 – بخش فرامن (براساس وجدان عمل مي كند)
بخش «من» نقش ميانجي بين دوتاي ديگر يعني نهاد و فرامن را برعهده دارد.
3 – تئوري انسان گرا: برروي رشد و ارتقاء فردي تاكيد كرده و براساس آن هر شخصي داراي قابليتهاي منحصر به فرد است كه در صورت كشف و بروز آنها مي تواند به حد بالايي از خودشكوفايي برسد.
4 – تئوري انضمامي (ائتلافي): امتزاج همه موارد مطرح شده در بالا را به دنبال دارد. توصيف كننده شخصيت به عنوان مجموعه اي از فرايندهاي روانشناختي است. ازجمله اين فرايندها فرايندشناختي، فرايند هيجاني، فرايندهاي مربوط به گرايش‌ها و ارتباط آنها با زمينه هاي فردي و نيز فرايندهاي مربوط به نگرش فردي است.
احساس كارآمدبودن ازجمله ويژگيهاي فردي است كه باعث ارتقاء و تعالي يك سازمان مي شود. يعني تاچه اندازه فرد حس كارآمدي دارد، كارآمد است و اين حس دروني او را به تعالي و ترقي رهنمون مي شود. احساس كارآمدي از دو جنبه مطرح است. يكي احساس كارآمدي فرد نسبت به وظيفه خاصي كه به او محود شده است و ديگري احساس كارآمدي از لحاظ كلي است و اينكه فرد چقدر خود را توانمند حس مي‌كند. ازجمله منابع تقويت كننده احساس كارآمدي در فرد تجربيات پيشين و موفقيتهاي قبلي است. دومين مسئله مدلهاي رفتاري است. مشاهده موفقيت ديگران و برقراري ارتباط با آدمهاي موفق مي تواند منجر به افزايش كارآمدي شود. مورد ديگر هم اقناع و متقاعدسازي است. سوال اساسي آن است كه براي متقاعدكردن چه تكنيك‌هايي وجود دارد؟ پس از آن هم به دنباله محبت كارآمدي و نقش آن در تعالي يك سازمان پرداخته شد.

تكنيك‌هاي متقاعدسازي
1 – مدل دانشگاه ييل
2 – مدل احتمال مشروح
اين مدل بيان مي دارد كه از لحاظ ذهني ما دوگونه پردازش داريم يكي پردازش است كه از قسمت مركزي ذهن عبور مي كند و ديگري هم پردازشي است كه از قسمت حاشيه اي ذهن عبور مي‌كند. وقتي درباره موضوعي صحبت مي كنيم اگر اطلاعات ما درمورد آن كم باشد و از قبل كمتر با ذهنمان درگير بوده است، اطلاعات از قسمت حاشيه اي ذهن عبور مي كند. اما اگر روي موضوع بسيار تمركز كرده و مقدار زيادي از توجه خود را به آن اختصاص دهيم، اطلاعات از قسمت مركزي عبور مي كند. فهميدن اين مفاهيم به ما كمك مي كند كه در متقاعدسازي، حداكثر موفقيت را كسب كنيم.

موانع موجود بر سر راه متقاعدسازي
ازجمله مهمترين اين موارد استفاده از واژه‌هايي است كه سبب تضعيف اقناع مي شود.
1 – موارد استنكاف: عبارت ازجملات و واژگاني است كه ادعايي را بلافاصله بعداز مطرح شدن پس مي‌گيرند.
2 – اشكال تعلل: واژه هايي همچون درواقع، به اصطلاح، مثلا، به قول معروف و امثال آنها كه به كاربرد نشان عدم اشراف به موضوع را نشان مي دهد.
از اين رو در بحث روانشناسي اقناع كاربرد مناسب واژگان از عوامل بسيار مهم و كليدي است.
از ديگر منابع مهم براي تقويت احساس كارآمدي، چگونگي ارزيابي توانايي‌هاي حسي و فيزيكي فرد ازجانب خودش است. چنانچه ارزيابي مثبت باشد درنهايت منجر به تقويت اين حس خواهدشد. در اين قسمت از بحث قسمتي از بررسي احساس كارآمدي خويشتن مطرح شد.
1 – اگر در جلسه اي در محل كار كسي با من مخالفت كند.
الف) بلافاصله عقب نشيني مي كنم.
ب) موضع خود را روشن‌تر بيان مي كنم.
2 – وقتي ايده اي براي يك پروژه دارم.
الف) زمان زيادي مي گذرد تا اجرايش را شروع كنم.
ب) بلافاصله اقدام كرده و اجرايش را آغاز مي كنم.
3 – اگر رئيس من از من بخواهد كاري را انجام دهم كه مي دانم اشتباه است.
الف) به هرحال آن كار را انجام داده و با خود مي گويم در هرصورت او رئيس است.
ب) خواهان روشن شدن موضوع بوده و نيز موضع خود را با صراحت توضيح مي دهم.
4 – وقتي مشكل پيچيده اي رخ مي دهد.
الف) به خود مي گويم مي توانم از پس آن بربيايم.
ب) به خود مي گويم نمي توان آن را حل كنم.
5 – وقتي در نزد افراد مقتدر و صاحبان قدرت هستم.
الف) احساس ترس و مرغوبيت به من دست مي دهد.
ب) دوست دارم با افراد مهم و صاحب قدرت مصاحبت داشته باشم.
6 – صبح كه از خواب بيدار مي شوم.
الف) غبراق، سرحال و بانشاط بوده، براي مواجه به مسائل زندگي در طول روز بسيار انگيزه دارم و بر مشكلات فائق مي شوم.
ب) احساس خستگي و دمق بودن در من غالب بوده و حوصله ترك رختخواب را ندارم.
7 – در طول يك بحث و مذاكره
الف) تلاش مي كنم درهرصورت و به هر قيمتي برنده باشم.
ب) به طرف مقابل گوش كرده و به دنبال نقطه نظرهاي مشترك هستم.
8 – وقتي با آدمهاي جديد برخورد مي كنم.
الف) از خود مي پرسم در چه فكري هستند و در پس ذهنشان چه مي گذرد (نوعي منفي بافي).
ب) با حسن نيت برخورد كرده و در ذهن به خود مي گويم آنها با من صادقند مگر خلافش بر من ثابت شود.
9 – در طول روز
الف) اغلب خودم را به خاطر اعمال و رفتار و يا افكارم سرزنش مي كنم.
ب) راجع به ويژگيها و وقايع مثبت آن روز فكر مي كنم.
10 – وقتي كسي كاري را به خوبي انجام مي دهد.
الف) ناراحت شده و سعي مي كنم به هر قيمتي از او انتقاد كرده و ايراد بگيرم.
ب) از ته دلم او را تحسين نموده و صادقانه ستايشش مي كنم.
11 – وقتي با گروهي كار مي كنم.
الف) همواره سعي دارم كارم را بهتر از ديگر افراد گروه انجام دهم.
ب) با ديگر اعضاي گروهي به نحوي موثر همكاري كرده و به همراه هم كار را به نحو احسن انجام دهم.
12 – وقتي كسي از من تعريف مي كند.
الف) احساس عجز نسبت به پذيرفتن تعريف در من ايجاد مي شود.
ب) عكس العمل مثبت و مناسب از خود نشان داده و به نحوي از تمجيدش تشكر مي كنم.
13 – دوست دارم در كنار افرادي قرار بگيرم كه
الف) مرا به چالش كشانده و راجع به آنچه انجام مي دهم مرا موردسوال قرار مي دهند.
ب) مدام از آنچه انجام مي دهم تعريف مي كنند.
14 – در روابط صميمي و نزديك
الف) ترجيح مي دهم طرف مقابل علايق شخصي و گزينشي خود را دنبال كند.
ب) ترجيح مي دهم طرف مقابل مطابق ميل من رفتار كند.
15 – در هنگام بروز يك بحران سعي مي كنم
الف) سريع آن را حل نمايم.
ب) كسي را يافته تا به خاطر بوجود آمدن بحران او را سرزنش كنم (به دنبال مقصر گشتن).
16 – بعداز تماشاي فيلمي به همراه دوستان
الف) منتظر مي مانم تا اول ديگران نظرشان را ابراز كنند.
ب) بلافاصله نظر خود را ابراز مي دارم.
17 – وقتي كه مرحله تحويل كاري فرا مي رسد
الف) احساس سراسيمگي و اضطراب بر من چيره مي شود.
ب) مستقيما به سراغ كار رفته و تمام تلاش خود را براي اتمام آن مصروف مي دارم.
18 – در مواجهه با موقعيت شغلي موردعلاقه ام
الف) بلافاصله براي تصدي آن اقدام مي‌كنم.
ب) به خود مي گويم من واجد شرايط نيستم.
19 – وقتي كسي با من ناعادلانه رفتار مي‌كند
الف) سعي در اصلاح وضعيت دارم.
ب) بوق برداشته و تمام شهر را درمورد اين بي عدالتي پر مي كنم_
20 – اگر وضعيت پرتزاحم و متناقضي بروز كند
الف) اصلا به آن فكر نمي كنم.
ب) قبل از انجام هر كاري به گزينه هاي مختلف فكر كرده و از ديگران طلب كمك مي كنم.
به ازاي هر گزينه موافق با جدول فوق به خود يك امتياز داده و د رپايان مجموع را حساب كنيد. در اين صورت اگر نمره بين 16 تا 20 باشد: فرد از احساس مسئوليت و نيز قابليت ابتكار برخوردار بوده و از فرصتها به خوبي استفاده مي كند.
اگر نمره بين 11 تا 15 باشد: فرد بسيار سخت كوش است اما وجود ايده‌هاي منفي مانع از دستيابي به نتيجه مي شود. بعضي وقت مسئوليت را مي پذيرد، اما بعضي وقتها هم منتظر ديگران است تا بيايند و كار را برايش انجام دهند.
اگر نتيجه بين صفر تا 10 باشد: چنين فردي اهل شكوه و شكايت به مقدار بسيار زياد بوده و تكيه اش عمدتا بر سناريوهاي منفي است كه خود مي تواند به عنوان يك عامل بازدارنده عمل كرده و بهره وري اش را به شدت پايين بياورد.
براي كار در يك سازمان بايد بتوانيم سبك رفتاري خود و ديگراني را كه ما با در سازمان در تعاملند به درستي تشخيص دهيم. براي سبكهاي رفتاري دسته بندي پنج گانه زير ارائه مي شود.
1 – سبك اجتنابي (استنكافي)
2 – سبك انطباقي
3 – سبك رقابت
4 – سبك همكاري و مساعدت
5 – سبك سازش
1 – سبك اجتنابي
افرادي كه از لحاظ رفتاري در اين سبك قرار مي گيرند پل‌سازي شان خيلي ضعيف است به بيان ديگر مشترك‌سازي ندارند؛ ازطرف ديگر انفعالي بوده و نمي توانند به خوبي خود را ابراز كنند، پس احساسات خود را سركوب كرده تا از درگيري و مواجهه با جريانات ديگر جلوگيري كنند.
2 – سبك انطباقي
افراد اين گروه داراي قابليت مشترك سازي و همكاري هستند؛ اما نمي توانند منظور خود را بيان نموده وآن را ابراز كنند و آنچه برايشان اهميت دارد نظر ديگران است، حتي اگر به قيمت زيرپاگذاشتن نظرات خودشان باشد.
3 – سبك رقابت
در اين سبك افراد همكاري و مشترك سازي ندارند؛ اما خود را بيان مي كنند و كنترل يك ويژگي بارزشان است و به هر قيمتي خواهان برنده شدن هستند.
4 – سبك همكاري و مساعدت
افراد درجهت يك قرارداد و راه حل مرزي تلاش كرده و پل سازي دارند؛ درضمن آنها بدون سماجت و پافشاري روي موضع خود تاكيد داشته و متقاعدكننده هستند. يعني هم همكاري و پل سازي كرده و هم كسب امتياز مي كنند؛ افرادي با چنين سبك رفتاري همواره براي رسيدن به يك راه حل مشترك تلاش مي‌كنند و اين ويژگي فرد براي يك سازمان موجب رشد مي شود.
5 – از لحاظ پل سازي و نيز رفتار بيانگر در يك حد وسط قرار داشته؛ گرچه به طور صددرصد به خواسته خود نمي‌رسند، اما آن را تاحدي برآورده مي‌سازند.
از ديدگاه تعالي سازماني چندين تيپ رفتاري وجود دارد كه مانع توانمندي مي شوند:
1 – شكوه‌كننده‌ها (افرادي كه در هر شرايطي ساز مخالف مي زنند_)
2 – گروه مردد در تصميم گيري
3 – افراد كاتوليك تراز پاپ يا همان كاسه هاي داغ تر از آش
4 – گروه منفي باف‌ها (كه احساس كارآمدي شان بسيار بسيار پايين است)
5 – گروه متخصصان و كارشناسان_ (در همه زمينه ها صاحب‌نظرند و اظهار فضل مي كنند و بيش از اندازه از خود مطمئن و متشكر هستند)
6 – گروه صامتين و ساكتين (فقط با بله يا خير جواب مي دهند)
7 – گروه متخاصمين و مهاجمين
در برخورد با هريك از اين تيپ‌هاي رفتاري بايد استراتژي خاص خود را اعمال كرد.
_ استراتژي‌هاي اعمالي در مواجهه باشكوه كننده‌ها
- اگرچه دشوار است، اما خوب به آنها گوش دهيد، چون دليل اين نوع رفتار منفي از سوي آنها نياز به جلب توجه كردن است.
- شكوه ها و شكايتهاي مطروحه را مورداذعان قرار دهيد (اگرچه اذعان مي‌كنيد اما موافقت ننماييد). فرمولي كه در اين حالت مورداستفاده قرار مي گيرد فرمول همدلي است و عبارت از تكرار عبارت و واژگان كليدي فرد براي ابراز همدلي است.
- پاسخهاي محدود، روشن و معين داده و از پرداختن به پاسخهاي كلي اجتناب كنيد تا اطناب از جانب آنها را به دنبال نداشته باشد.
_ استراتژي برخورد با افراد مردد در تصميم گيري
اين افراد دائما در اخذ تصميم نهايي تعلل نموده و امروز و فردا مي كنند؛
- اولين راه حل آن است كه كمك كنيم تا موضع خود را به صراحت مشخص كنند. (موافق يا مخالف؟)
- با ترغيب و برانگيختن اشتياق دروني شان آنها را در حل مسئله ياري كنيم و مراقب باشيم تا ترغيب از حد نگذشته و خود باعث ايجاد ناراحتي شود.
- اگر موفق به تصميم گيري شدند آنها را تشويق كنيم تا از تعلل خارج شوند.
_ استراتژي برخورد با افراد كاتوليك تر از پاپ
- نبايد به آنها اجازه داد تعهداتي را بپذيرند كه غيرواقعي است. اين از آنجا ناشي مي‌شود كه آنها از ترس ترد شدن نظر و احساس واقعي خود را ناديده گرفته و آن را ابراز نمي كنند.
_ استراتژي برخورد با منفي باف‌ها
- از اينكه مثل آنها شويم پرهيز كنيم (چون در كل هيجانها مسري بوده و آدمي از خلق وخوي همنشين خود تاثير مي پذيرد)
- صبورانه با آنها برخورد شود تا درصورت لزوم ابتكار عمل را به دست گيريم.
_ استراتژي مواجهه با كارشناسان_
- اشراف به موضوع (چنانچه يك فرد ناآگاه به تورشان بيفتد به رفتار خود ادامه مي دهند)
- چون تمناي شديدي به جلب توجه دارند، به آنچه مي گويند اذعان داشته باشيم، اما مواظب باشيم تا به رنگ آنها درنياييم.
_ استراتژي برخورد با صامتين
- به جاي سوالهاي بسته از سوالهاي باز استفاده كنيم. در اين صورت ديگر نتوانسته با بله يا نخير جواب داده و بنابراين مجبور به حرف زدن خواهندشد.
- به هنگام پرسش از آنها به مقدار مناسب مكث كنيم تا خود مجبور به دادن پاسخ نشويم.
- ترجيحا بعداز جلسات جسمي با آنها به صورت فردي و خصوصي هم جلسه داشته باشيم.
- اقدام به اصلاح ذهن تجربي آنها كنيم.
_ استراتژي اعمالي در مواجهه با متخاصمين
چنين افرادي مي خواهند با زور حرف خود را به كرسي نشانده و كنترل كننده هستند.
- در مقابل آنها بايد روي موضع خود ايستاده و بدون حالت انفعالي از حق دفاع كنيم و به آنها اجازه پيشروي ندهيم. البته بايد به آنها هم اجازه داد كه حرف خود را بزنند.
ازطرفي بايد حرفمان را از نقطه نظر خودمان مطرح كنيم، زيرا در غيراين صورت به جهت رفتار تخاصمي‌شان در راستاي كوبيدن ما برمي آيند.
- در برخورد با آنها بايد مثبت بوده و آرامش پيشه كرد، جازدن و يا عصبانيت در مواجهه با آنها اصلا جايز نيست.
پس براي هرچه كارآمدتر عمل كردن در يك سازمان بايد بتوان تيپهاي رفتاري را به درستي شناسايي و رفتار مناسب را در برخورد با آنها در پيش گرفت.

سال 2007 سال رشد مستمر براي شرکت هاي تامين نيروي انساني بوده و هنوز از رکود اقتصادي 2008 متاثر نشده است. صنعت تامين نيروي انساني يکي از بزرگترين کارفرمايان بخش غيردولتي دنياست.اين بخش نسبتا کوچک ولي قوي است. بالغ بر 1/2 درصد از جمعيت شاغل در ژاپن و 2 درصد از جمعيت شاغل در اروپا و امريکا را به خود اختصاص مي دهد.
در سال 2007 بيشتر بازارهاي اين صنعت در اروپاي غربي ( بلژيک ، فرانسه ، ايتاليا ، هلند،‌اسپانيا ، انگلستان ) و ژاپن رو به رشد بودند اما بازارهاي جديدي نيز در اروپاي مرکزي و شرقي، آفريقاي جنوبي ومنطقه آسيايي اقيانوس آرام به وجود آمدند.وضعيت آلمان وبرزيل نيز به چند دليل اميدوارکننده مي باشد اولي رشد فزاينده در بازار کار شرکت هاي تامين نيروي انساني و دومي اقتصاد بسيار مدرني که به تدريج خود را از قوانين محدودکننده در خصوص فعاليت اين نوع شرکت ها آزاد مي کند . بازار در آمريکا سال 2007 بدون تغيير ماند و آسيب ناشي از رکود اقتصادي درسال 2008 مانند بقيه دنيا اين صنعت را نيزمتاثرکرد.
شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني عامل اصلي در سياست هاي فعال بازار کار دولتي شناخته مي شود و يکي از شرکاي قانوني اتحاديه هاي کارگري وNGO   هاست . برخي  از کشورها که با نرخ بالاي بيکاري مواجه اند ، رفع محدوديت ها در زمينه فعاليت شرکت هاي  پيمانکاري را به عنوان ابزاري موثر براي کمک به کاهش بيکاري و رشد اقتصادي مد نظر قرار    داده اند.
شرکت هاي پيمانکاري نقش ارزشمندي را در تسهيل فرايند جابجايي نيروي کار در بازار کار ايفا مي نمايند و به افراد و اقتصاد کشورها کمک مي کنند تا با جهاني شدن سازگاري بيشتري پيدا کنند .اين صنعت نيازهاي بازار کار را پيش بيني و ميزان تطبيق مهارت ها با نيازها را افزايش مي دهد. در صورت ارتباط تنگاتنگ شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني با بازار کار علاوه بر کم کردن اثر بحران ها به شناسايي فرصت ها و عکس العمل مناسب به نيازهاي امروز و فردا کمک خواهد کرد که در نتيجه به بهبود وضعيت اقتصاد منجر خواهد شد. به منظور رسيدن به اين هدف بايد اقداماتي نظير برداشتن محدوديت هاي غير قابل توجيه از سر راه فعاليت اين شرکت ها، همکاري با مراکز کاريابي ، ارايه فرصت هاي شغلي ، آموزش و کسب تجربه متناسب با انتظارات صورت گيرد.
در طول ده سال گذشته جهاني شدن سبب شده که شرکت ها براي حداقل کردن ريسک به دنبال اشکال منعطف تر جستجوي نيروي کار ، دولت ها به دنبال تطبيق سريعتر با روند هاي اقتصادي و کاهش هزينه ها و کارفرماها به دنبال دسترسي آسان و منعطف تر به نيروي کار باشند.
اين تحول منجر به افزايش استفاده از خدمات اين شرکت ها شده است.
62هزار شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني با 150هزار دفتر نمايندگي در جهان وجود دارد. ميزان درآمد در سال 2007 بالغ بر 234 بيليون يورو مي باشد اين رقم در سال 2006، 228 بيليون يورو است که 3 درصد رشد را نشان مي دهد .
ايالات متحده هنوز تنها کشوري است که سهم 28 درصدي از گردش معاملات جهاني را داراست بعد از آن انگلستان با 16 درصد و ژاپن با 14 درصد در رده هاي بعدي قراردارند.
اروپا با 114 بيليون يورو در منطقه پيشتاز مي باشد که اين رقم 49 درصد از کل درآمد سالانه جهاني را تشکيل مي دهد.
کل درآمد سالانه ده شرکت برتر تامين نيروي انساني 3/73 بيليون يورو مي باشدکه تخمين زده   مي شود اين رقم،33 درصد بازار باشد .
ژاپن ، انگلستان و آلمان سه کشوري هستند که بالاترين تعداد شرکت پيمانکاري نيروي انساني را دارا هستند و در مجموع 54 درصد کل شرکت ها را در سطح جهان تشکيل مي دهند . در سال 2007 آلمان با دارا بودن 8000 شرکت ،کشور آمريکا را پشت سر مي گذارد و به مکان سوم ارتقا مي يابد.
تعداد دفاتر نمايندگي در دنيا از سال 2006 تا 2007 ، 25 درصد افزايش يافته است در مجموع 68 درصد تعداد دفاتر نمايندگي در سه کشور ژاپن ، ايالات متحده امريکا و انگلستان وجود دارد .
 نسبت تعداد دفاتر نمايندگي به تعداد شرکت ها در اين سه کشور به ترتيب عبارتند از 4/4 ،‌3/3 و 5/1 مي باشد اين ارقام نشان مي دهد در بازار انگلستان هر شرکت با تعداد محدودي دفتر نمايندگي( به طور متوسط 5/1دفتر ) کار مي کند.
پرسنل شرکت هاي پيمانکاري در دنيا 762 هزار نفر مي باشند که از اين تعداد 220 هزار نفر در شرکت هاي  پيمانکاري ژاپن و120 هزار نفر در امريکا و 101826 نفر در انگلستان مشغول بکارند .انگلستان و امريکا با هم  58 درصد از پرسنل شرکت ها را به خود اختصاص مي دهند .
آمريکا بالاترين تعداد پرسنل شرکت پيمانکاري را داراست. متوسط تعداد پرسنل در هر شعبه در آمريکا 148 نفر و در انگلستان 86 و در ژاپن 20 نفر مي باشد . متوسط تعداد کارمندان شرکت پيمانکاري به تعداد شعبات در انگلستان 4/6 و در آمريکا 6 مي باشد .
امروزه کارگران شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني عمدتا مردان جوان هستند .ولي اين نيز در حال تغيير است .فرصت هاي شغلي که اين شرکت ها با توجه به چگونگي مديريت زندگي و شغل به کارگران ارايه مي کند سبب شده گروههاي ديگري نيز به اين شرکت ها مراجعه کنند.خدمات شرکت پيمانکاري به طور فزاينده اي در حال گسترش به افراد با سطح مهارت بالا مي باشد که سابقا در اختيار شرکت هاي استخدام متخصصين بود.
در سال 2007 بيش از 5/9 ميليون نفردر دنيا بصورت تمام وقت توسط شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني بکار گرفته شده اند. تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري از سال 1997 تا 2007 تقريبا دو برابر شده است تقريبا نيمي از کارگران شرکت پيمانکاري بصورت تمام وقت کار مي کنند .
در امريکا 96/2 ميليون نفر بصورت تمام وقت مشغول بکار شده اند پس از امريکا ، انگلستان با 38/1 ميليون نفر و ژاپن با 33/1 ميليون نفردر رتبه هاي دوم و سوم قرار دارند . اين سه کشور در مجموع 56 درصد از کارگران شرکت پيمانکاري در دنيا را تشکيل مي دهند . برزيل با 858 هزار کارگر،چهارمين بازار بزرگ  و بعد از آن فرانسه با 638 هزار نفر ،‌آلمان با 14 هزارنفر و آفريقاي جنوبي با 300 هزارنفر و هلند با 233 هزار نفر در رده هاي بعدي قرار دارند.
کل تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري از 9/3 ميليون نفربصورت تمام وقت در سال 1997 به 5/9 ميليون نفر در سال 2007 رسيده است . در طول ده سال تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري تقريبا چهار برابر شده است از 340 هزار نفر به 3/1 ميليون نفر رسيده است . اين آمار در آلمان  سه برابر مي باشد از 180 هزارنفر به 614 هزار نفر و در انگلستان ، فرانسه و اسپانيا تقريبا دو برابر شده است اين نسبت ها در کشورهاي شمال اروپا بالاتر است .تعداد کارگران تمام وقت در سوئد بيش از چهار برابر ،در فنلاند و دانمارک بيش از سه برابر و در نروژ تقريبا سه برابر شده است . از ميان کشورهاي کوچکتر، ايرلند بطور استثنايي خوب عمل کرده است و تعداد کارگران تمام وقت از 4هزار نفر در سال 1997 به 35هزار نفر درسال 2007 رسيده است
ساعت کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني تقريبا نصف کارگران دائمي تمام وقت مي باشد.جداي از مورد استثنايي سوئد ، ساعت کار کارگران شرکت پيمانکاري کمتر از ميزان متوسط ساعت کار کارگران دائمي تمام وقت در يک شغل معين در طول سال مي باشد.
ساعت کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري در کشورها بين 30 تا 50 درصد ساعت کار کارگران دائمي تمام وقت مي باشد و با احتساب متوسط  46درصد که تقريبا معادل شغل نيمه وقت       مي باشد.
 مدت قرارداد کار کارگران شرکت هاي پيمانکاري اغلب سه ماهه است.در بيشتر کشورها متوسط قرارداد يک ماهه است که در بسياري از موارد به دوره زماني سه ماهه و بيشتر نيز منجر مي شود .
نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري از کشوري به کشور ديگر بسيار متغير است متوسط نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري در اروپا و ايالات متحده 2 درصد و در ژاپن 1/2 درصد است .
نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري متاثر از نيازشرکت ها،‌ رشد اقتصادي و وضعيت بازار             مي باشد.اين شرکت ها در کشورهايي مانند آلمانٍ ، برزيل و اسپانيا توانايي شان را نشان داده اند ولي با اين وجود، فعاليت اين شرکت ها محدود به بخش کوچکي از جمعيت شاغل است.نرخ نفوذ در جمعيت شاغل همه کشورها بجز انگلستان کمتر از3 درصد مي باشد. درانگلستان، نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري بيش از دو کشور ديگر است زيرا اکثريت شرکت هاي پيمانکاري ،شرکت هاي محلي و کوچک هستند.
متوسط نرخ نفوذ 2 درصد اختلاف زياد ميان کشورها را منعکس نمي سازد .نرخ نفوذ شرکت پيمانکاري در انگلستان  8/4 درصد است در حاليکه اين نرخ در يونان 2/0 درصد مي باشد . شرکت هاي پيمانکاري تامين نيروي انساني قانونا به رسميت شناخته شده و مقرراتش با قوانين کشورها تطبيق پيدا کرده است و کاربرد آن در بازارهاي پر رونق ، بازارهاي کوچک و بازارهاي جديد اکثر کشورها افزايش قابل توجه يافته است . طي يک دهه متوسط نرخ نفوذ شرکت هاي پيمانکاري دراروپا دو برابرشده است و از1 به2 درصد رسيده است.
نرخ نفوذ شرکت در اروپا و ژاپن در ده سال اخير بطور پيوسته افزايش يافته است اين نرخ در ژاپن از اروپا و امريکا در سال 2007 بيشتر شده است زيرا تنظيم مجدد بازارهاي کاردر اروپا و ژاپن به شرکت هاي پيمانکاري اجازه داده است که از پتانسيل شان بطور کامل در بازار کار استفاده نمايند. در ژاپن برداشتن موانع، فرصت هاي شغلي بيشتري را براي افراد بيشتري فراهم کرده است.  بازار کار ژاپن تا 1996 بسيار بسته بود از سال 1999 تا 2004 که مقررات جديدي مانند برداشتن محدوديت هاي شغلي و بخشي ، افزايش حداکثر مدت قرارداد به سه سال واجازه فعاليت به افراد سبب شد که بازار آزاد تر شود.
در نتيجه تعداد کارگران شرکت پيمانکاري افزايش معني داري پيد ا کرد و به2 درصد کل جمعيت شاغل رسيد. تعداد کارگران شرکت هاي پيمانکاري ارتباط قوي با ميزان رشد اقتصادي دارد .ميزان استفاده از شرکت هاي پيمانکاري نيز وضعيت اقتصاد را منعکس مي سازد. ارتباط قوي ميانGDP  و ميزان استفاده از شرکت هاي پيمانکاري وجود دارد . در سالهاي رشد اقتصادي ،ميزان عرضه و تقاضا براي کارگران شرکت هاي پيمانکاري افزايش مي يابد و با رکود اقتصادي بطور منطقي کاهش مي يابد . بنابراين وضعيت فعاليت شرکت هاي پيمانکاري شاخص مناسبي براي تعيين وضعيت اقتصادي مي باشد.
بيشتر کارگران شرکت هاي پيمانکاري زير 30 سال سن دارند.نسبت اين کارگران به کل جمعيت مشغول بکار قابل توجه است . اين موضوع نقش شرکت هاي پيمانکاري را براي اشتغال جوانان در بازارکار مشخص مي سازد.شرکت هاي پيمانکاري براي آنها اولين تجربه حرفه اي را فراهم مي سازند و در را براي ورود آنان به بازار کار باز مي کنند
تعداد افراد مسن در ميان کارگران شرکت هاي پيمانکاري نيز قابل توجه است
کارگران مسن هنوز بخش کوچکي از جمعيت کارگران شرکت پيمانکاري را بخود اختصاص مي دهند. اگر چه اين تعداد بطور پيوسته در بسياري از کشورها در حال افزايش است. در ايتاليا در ، درصد کارگران بالاي 40 و 50 سال شرکت هاي پيمانکاري سالهاي 2003،2005 و 2007  رو به افزايش يافته است. .اين روند نه تنها تغييرات مستمر جمعيتي (‌ پير شدن جمعيت ) بلکه تمايل کارگران مسن به فعال ماندن حتي بعد از رسيدن به سن بازنشستگي را نشان مي دهد. شرکت پيمانکاري با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي منعطف تر که بتواند انتظارات آنها را برآورده نمايد به افراد مسن کمک مي کند تا در بازار کار باقي بمانند .
اکثريت کارگران شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني ترک تحصيل کرده اند
در اغلب کشورها اکثريت کارگران شرکت پيمانکاري با نمرات ضعيف تا متوسط ترک تحصيل کرده اند . اين  مطلب حاکي از اين است که اغلب اين افراد فاقد گواهينامه پايان تحصيلي مي باشند. شرکت پيمانکاري به افراد فاقد شرايط مناسب کمک مي کند که وارد بازار کار شوند و تجربه کسب نمايند.خاطرنشان مي گردد که در هلند بسياري از کارگران شرکت پيمانکاري دانش آموز مي باشند و در حين کار بدنبال آموزش عالي نيز هستند.
تعادل جنسيتي در جهان در حال ايجاد شدن است .تفاوت هاي جنسيتي متاثر از شرايط اقتصادي و اجتماعي هرکشور است تفاوت هاي جنسيتي نتيجه شرايط اقتصادي ، اجتماعي و تاريخي هرکشور مي باشد . اين تفاوت ها همچنين به نوع بخش اقتصادي نيز مرتبط مي باشد . بطور سنتي مردان در مقايسه با زنان بيشتر در بخش هاي ساختمان و توليد بکار گرفته مي شوند و زنان بيشتر در بخش خدمات مشغول بکار مي شوند.
استفاده از خدمات شرکت پيمانکاري به تفکيک بخش هاي اقتصادي نشان مي دهد که ميزان استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري در بخش خدمات افزايش ودر بخش صنعت کاهش يافته است .
در اقتصادهاي سنتي مانند آلمان ، بلژيک ، لهستان و مجارستان بخش توليد يکي از مشتريان مهم شرکت هاي پيمانکاري است . وجود محدوديت ها در بخش ساختمان و يا مديريت بخش خدمات عمومي در برخي کشورها مانند اسپانيا ،‌آلمان تفاوت ميزان استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري را در بخش هاي خاص مشخص مي سازد . در کشورهاي شمال اروپا ،هلند و انگلستان شرکت پيمانکاري دربخش بهداشت و خدمات عمومي کاربرد بيشتري دارد.
شرکت هاي پيمانکاري در ژاپن و کره جنوبي در بخش خدمات عمومي کاربرد بيشتري دارند . اغلب اقتصادهاي نوظهور در بخش توليد و خدمات از شرکت هاي پيمانکاري استفاده مي نمايند . برزيل تنها کشوري است که از شرکت پيمانکاري در بخش کشاورزي(6درصد) استفاده نموده است. بخش ساختمان با 23 درصد همچنين يکي از استفاده کنندگان خدمات شرکت هاي پيمانکاري در آفريقاي جنوبي مي باشد
دلايل اصلي براي يافتن کار از طريق شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني عبارت است  يافتن کار دائمي و فرصتي که از طريق آن فرد مهارت هايش را ارتقا دهد و درآمد بيشتري کسب کند .
در چندين کشور تعداد قابل توجهي از کارگران ،شغل موقت منعطف را به کار دايم ترجيح         مي دهند. ژاپن با 64 درصد ، انگلستان با  48  درصد و هلند با 35 درصد مثال هاي روشني از اين دست مي باشند .اين درصدها تا حدي به کيفيت مشاغل موقت ارتباط دارد که نياز به سطح متوسطي از مهارت دارند . اين نوع مشاغل منجر به درآمدهاي بيشتر و شرايط بهتر مي شوند و بنابراين چشم انداز و آينده بهتري را براي کارگران ترسيم مي کنند همچنين ويژگي هاي متنوع کارگران را نيز منعکس مي سازند.
انگيزه اصلي براي مراجعه به شرکت پيمانکاري ،يافتن کار وبهبود وضعيت شغلي مي باشد . اغلب افراد براي يافتن کار دائم و کسب تجربه شغلي و در درجه بعدي افزايش قابليت اشتغال و کسب اطلاعات در خصوص بازار کار به شرکت هاي پيمانکاري مراجعه مي کنند.
ديگر انگيزه هاي کارگران براي استفاده از خدمات شرکت هاي پيمانکاري عبارتند از کسب درآمد اضافي و تعادل بيشتر بين وضعيت خانوادگي وشغلي با استفاده از کار منعطف مي باشد.
اغلب کارجويان معتقدند که شرکت پيمانکاري براي آنها زمينه کسب مهارت و تجربه را فراهم مي نمايد و با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي بيشتر و افزايش توانايي شان کمک مي کند به لحاظ حرفه اي توسعه يابند .
شرکت پيمانکاري براي افراد در هر مرحله از زندگي شان پيشنهاد شغلي دارد که اين انعطاف ذاتي شرکت پيمانکاري را نشان مي دهد شرکت پيمانکاري به عنوان شاخص کاهش فاصله اقتصادي يا ابزار افزايش قابليت اشتغال و يا افزايش تعادل ميان کار و زندگي در نظر گرفته مي شود .شرکت پيمانکاري به دانشجويان با آموزش تامين سرمايه در حين تحصيل ، به تازه واردها به بازار کار با فراهم کردن کسب اولين تجربه شغلي و کار موقت که منجر به کار دائم مي شود و به کارگران با سابقه با فراهم نمودن فرصت هاي شغلي جديد به منظور رشد و بهبود شرايط زندگي و فراهم نمودن راه حل هاي شغلي منعطف براي برخورد مناسب با مسئوليت هاي خانوادگي ، به کارگران اخراج موقت ( پايان قرارداد کار)با تسهيل نمودن فرايند جابجايي نيروي کار از شغلي به شغل ديگر و به بازنشستگان با ايجاد درآمد اضافي و افزايش تعادل ميان کار و زندگي کمک مي نمايد.
افراد بعد از اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري بيشتر از سابق بکار گرفته مي شوند
بطور متوسط نسبت افراد شاغل بعد و قبل از اينکه توسط شرکت پيمانکاري بکارگمارده شوند بيش از دو برابر است .
در فرانسه شرکت پيمانکاري در افزايش قابليت اشتغال نقش مثبتي داشته است.درصد قابل توجهي از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در جستجوي کار دائمي نيستند
72 درصد از کارگران بلژيک در جستجوي کسب تجربه شغلي مي باشند
65 درصد از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در برزيل در جستجوي درآمد بيشتر مي باشند
46 درصد از کارگران شرکت هاي پيمانکاري در ژاپن به دنبال کار با انعطاف پذيري بيشتر مي باشند
59 درصد کارگران در آمريکا به دنبال يافتن شغل دائم مي باشد
در ايالات متحده، شرکت هاي پيمانکاري در جستجوي شغل موثرتراند.
کارگران در امريکا به شرکت پيمانکاري مراجعه مي کنند زيرا شرکت پيمانکاري ابزاري موثر براي جستجوي شغل مي باشد . ويژگي مثبت ديگري که به شرکت پيمانکاري نسبت داده مي شود راهنمايي و هدايت شغلي مي باشد که نقش کليدي در مشاغل موقت دارد. در رابطه سه جانبه شغلي( کارگر ، کارفرما ، شرکت پيمانکاري نيروي انساني) شرکت پيمانکاري نقش مربي را براي کارگران بازي مي کنند.
زمانيکه رضايت بکارگمارده شدگان از شرکت هاي پيمانکاري مورد ارزيابي قرار گرفت پاسخ ها عمدتا مثبت بود . 81 درصد از بکارگمارده شدگان در انگلستان نسبتا از کارشان راضي بودند . اين موضوع در تناقض با اين برداشت نادرست است که اغلب بکار گمارده شدگان از طريق شرکت پيمانکاري ناراضي هستند . اگر چه برخي از بکارگمارده شدگان تمايل به ادامه کار بطريق    منعطف تري هستند.
شرکت هاي پيمانکاري نقش فعالي در تسهيل نمودن جابجايي نيروي کار در بازار کار ايفا         مي نمايند و به عملکرد بهتر بازار کار کمک مي کنند
شرکت هاي پيمانکاري انتخاب هاي شغلي بيشتري را رو پيش روي کارگران قرارمي دهند تا بواسطه آن بتوانند سبک زندگي را انتخاب کنند تا با محدوديت هاي شخصي در هر مرحله از زندگي حرفه اي شان کنار بيايند.
در بلژيک، شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني مناسب ترين راه حل براي مرتفع نمودن نياز انعطاف پذيري شغلي کارگران مي باشد.
شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند
شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند شرکت ها به عنوان ميانجي در بازار کار به کاهش بيکاري اصطکاکي ( کوتاه مدت ) و بلند مدت کمک مي کند با اين توجيه که عرضه مناسب نيروي کار به بازارکار ،تقاضاي نيروي کار را نيز افزايش مي دهد.
بيکاري اصطکاکي
شرکت پيمانکاري به افراد کمک مي کند بواسطه افزايش مهارت وتجربه در شغل شان باقي بمانند و به سرعت شغل جديد بيابند.در حقيقت شرکت ها با بکارگماري سريع کارگران نرخ بيکاري اصطکاکي ( مدت زمان بيکاري تا پيدا کردن کار جديد) را کاهش مي دهند .
بيکاري بلند مدت
اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري به افراد بيکار اجازه مي دهد اعتماد بنفس دوباره پيدا کنند و مهارت هايشان را به روز کنند و قابليت هايشان را به کارفرمايان نشان دهند.
افراد کمتري بعد از اشتغال از طريق شرکت پيمانکاري بيکار مي مانند.
بسياري از افراد بکار گمارده شده از طريق شرکت پيمانکاري قبلا به عنوان بيکار ثبت نام کرده بودند .اين نسبت بعد از اشتغال بواسطه شرکت پيمانکاري اساسا کاهش مي يابد .اين مطلب نشان مي دهد که شرکت پيمانکاري به کاهش بيکاري کمک مي کند و به افراد کمک مي نمايد تا دوباره وارد بازار کار شوند.ميزان گسترش و توسعه شرکت پيمانکاري به معني نرخ پايين تر بيکاري مي باشد.
اغلب کارگران سابقا توسط شرکت پيمانکاري بکارگرفته نشده بودند.
در ايالات متحده نرخ متوسط تبديل شغل موقت به دائم 20 درصد است که نقش شرکت پيمانکاري را در تبديل قرارداد موقت به دائم تاييد مي کند.اگر چه نرخ تبديل بسيار متغير است . نرخ تبديل مشاغل موقت به دائم شرکت پيمانکاري در بخش تجاري بيشتر ازبخش صنعتي        مي باشد . نرخ متوسط تبديل در بخش اداري و دفتري 40 درصد و در بخش بهداشت 10 درصد است.65 درصد از مشاغلي که توسط شرکت پيمانکاري به وجود آمدند قبلا وجود نداشتند
شرکت پيمانکاري به عنوان جانشيني براي اشتغال دائم محسوب نمي گردد زيرا نيازهاي مشابهي را پوشش نمي دهد .
شرکت پيمانکاري نياز به انعطاف شغلي را برآورده مي کند در حاليکه قراردادهاي دائم نمي توانند اين نياز را پوشش دهند.شرکت پيمانکاري به شرکت ها کمک مي کند تا قابليت رقابتي شان را بهبود بخشند.در فرانسه اشتغال ناشي از توليد با وجود رکود اقتصادي در سال 2003 نسبت به سال 1993 بيشتر بوده است. شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني بهره وري را با افزايش واکنش پذيري صنعت به چرخه هاي اقتصادي افزايش داده است.
نرخ بالاي نفوذ شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني به کاهش مشاغل اعلام نشده منجر مي شود
شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني به عنوان يک جايگزين قانوني در بخش هايي که اغلب بوسيله نيروي کار غيرقانوني آسيب مي بيند محسوب مي شود و ابزاري براي مبارزه با کار اعلام نشده است.از اينرو برخلاف کار قابل دسترس بالقوه خطرناک و بي ثبات از طريق کانال هاي غيرقانوني ،کارگران مي توانند از مزاياي کامل حمايت هاي قانوني موجود بهره مند شوند.
در ايتاليا برداشتن موانع از مسير فعاليت شرکت هاي پيمانکاري به محدود شدن کار اعلام نشده منجر شده است.
در ايتاليا، شرکت هاي پيمانکاري باtreu pakage  در سال 1997 قانوني شد. تغيير عمده بعدي درسال 2000 با شروع بکار شرکت هاي پيمانکاري در بخش هاي عمومي،ساختمان و کشاورزي اتفاق افتاد .درسال 2003 قانون  Biagi lawانعطاف پذيري بازارکار را تقويت کرد و به رفع محدوديت ها در خصوص فعاليت شرکت ها کمک کرد . اين تغييرات قانوني اثر مثبت بر کاهش مشاغل اعلام نشده داشت . مطالعه اي که توسط موسسه ملي آمار ايتاليا در سال 2005 انجام گرفت نشان داد که شرکت پيمانکاري نقش کليدي در اين دستاورد ايفا نموده است با آوردن هزاران نفر به بازار کار که سابقا بطور غير قانوني بکار گمارده شده بودند.
شرکت پيمانکاري جابجايي نيروي کار را از طريق آموزش تسهيل نموده است
در چندين کشور اروپايي شرکت هاي پيمانکاري برنامه هاي آموزشي خاصي را براي تسهيل در دسترسي کارگران به آموزش تنظيم کرده اند. در شش کشور اطريش ، بلژيک ، فرانسه ، ايتاليا ،‌اسپانيا و هلند  صندوق آموزش بخشي دو جانبه ايجاد شده است. در نتيجه643400 کارگر از طريق شرکت پيمانکاري در سال 2007 با ميزان کل سرمايه گذاري به مبلغ 524 ميليون يورو آموزش ديدند اين ارقام تنها بخشي از برنامه آموزشي اجرا شده توسط شرکت پيمانکاري براي کارگران مي باشد.. تسهيل جهت دسترسي کارگران به آموزش به افزايش قابليت اشتغال ، بهبود دستمزدها و افزايش تحرک ميان مشاغل مختلف منجر شده است
81 درصد از شرکت ها از شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني براي مديريت نوسانات اقتصادي استفاده مي کنند.شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني مناسب ترين راه حل براي مسئله انعطاف کارگران مي باشد.
استفاده از شرکت پيمانکاري به نوسانات چرخه توليد شرکت ارتباط دارد همانطورکه ابزاري مناسب براي کارفرمايان است تا ميزان نيروي کارشان را با نوسان در تقاضا براي توليد تنظيم کنند.شرکت ها به دو دليل اساسي از شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني استفاده مي نمايند. به منظور تامين نيروي مورد نياز در اوج فعاليت و فصل کاري و اهداف مربوط به تامين منابع انساني و انتخاب اوليه افراد جهت استخدام.
ديده شده که شرکت هاي پيمانکاري اولين انتخاب و بهترين راه حل براي تامين منابع انساني در شرکت هاست که قبلا بطور سنتي انجام مي شد و به کمپاني ها اجازه مي دهد که بر فعاليت هاي اصلي شان تمرکز کنند و مطمئن هستند تخصص شرکت هاي پيمانکاري سبب مي گردد که فرد مناسب با مهارت هاي مورد نياز و در زمان مناسب به آنها معرفي شود  .
با استفاده از کارگران شرکت پيمانکاري تامين نيروي انساني، شرکت ها قادرند خطر پذيري را در موقعيت هايي که آينده نامطمئني پيش روي آنهاست به حداقل برسانند.
شرکت پيمانکاري به شرکت ها کمک مي کند با افزايش ناگهاني در تقاضا يا مواجهه با نوسانات فصلي مقابله کنند. استفاده از کارگران شرکت پيمانکاري همچنين روش موثري براي يافتن نيروي کار مناسب براي پست دائمي و يا جايگزين کردن کارکنان مرخصي رفته مي باشد
شرکت پيمانکاري مناسب ترين راه حل براي مواجهه با نياز انعطاف پذيري در کارمندان است
افزايش نياز به انعطاف ناشي از ديد محدود شرکت هاست. کوتاهتر شدن سيکل هاي توليد به سرعت بيشتر و نوسانات بزرگتر منجر شده است.نياز به افزايش واکنش پذيري و حفظ رقابت وجود دارد.احتمال ظهور محصولات و رقباي جديد در هر لحظه و هر مکاني وجود دارد براي مواجهه با اين خطرات ، شرکت ها مجبورند با هزينه هاي اساسي کنار بيايند و برآنچه که وضعيت را تغييرمي دهد متمرکزشوند.

ترجمه و تلخيص گزارش  The agency work industry around the world
ترجمه: فاطمه برخورداري
کارشناس اشتغال وزارت کار و امور اجتماعي

 

 

 

اشاره:
بالا رفتن از نردبان شغلی نیازمند سخت کوشی، وقت شناسی و کمی خوش شانسی است. خیلی خوب می‌شد اگر مدرک دانشگاهی، مهارت های شغلی و بازده کاری به طور خارق العاده ای درهای آرزوهایتان را به رویتان باز می کرد، اما زندگی اینگونه نیست. شما باید خودتان برنامه ریزی کرده و برنامه‌هایتان را اجرا کنید.  در این قسمت نکاتی وجود دارد که می تواند پیشرفت و ترقی را برایتان به ارمغان بیاورد.

۱) در شغل فعلی‌تان مهارت کامل بدست آورید
حتی اگر هیچ گونه علاقه ای به انجام دادن شغل فعلی تان ندارید، سعی کنید آنرا به بهترین نحو انجام دهید. راههایی پیدا کنید، تا از آن طریق بتوانید خلاقیت خود را افزایش دهید. از روش هایی استفاده کنید تا هزینه ها را تا حد ممکن کاهش دهید. انتقادهای سازنده را بپذیرید. همواره آماده رویارویی با موقعیت های پیش بینی نشده باشید تا شکست نخورده، دیگران را سرزنش نکنید و وجهه شغلی تان را به خطر نیندازید.

۲) به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید
استراتژی های شغلی خود را معین کنید. گاهی انجام چند کار کوچک در کنار وظایف اصلی بهتر از به عهده گرفتن پروژه‌های بزرگ است. در حالیکه دیگران برای بدست آوردن مسوولیت های چشمگیر با هم رقابت می کنند شما می توانید به راحتی از طریق انجام کارهای کوچک اما مفید ارزش و اعتبار خود را افزایش دهید.

۳) در چشم کارفرما خوب جلوه کنید
اگر به طور باطنی هیچ علاقه ای به کارفرمای فعلی خود ندارید، باز باید سعی کنید که در نظر او فرد کارآمدی جلوه کنید. زمانی که او ترفیع رتبه می گیرد باید کسی باشد تا جای او را پر کند، و چه کسی بهتر از شما؟ هنگامی‌که خود را باهوش، کاردان و علاقمند به کار نشان دهید آنگاه استحقاق ارتقای شغلی را نیز دارید. البته باید مراقب باشید که بیش از اندازه چاپلوسی نکنید و بیش از حد به ريیستان نچسبید. شما که دوست ندارید اگر احیانا او را از روی ناشایستگی اخراج کردند، شما نیز از طرف شرکت مقصر شناخته شوید.

۴) با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید
برقراری ارتباط با پرسنل این بخش به شما کمک می کند تا خیلی سریع از پروژه های آینده با خبر شوید. همچنین افراد این بخش می توانند تاریخ و زمان برگزاری کلاس های آموزشی جدید را نیز در اختیارتان قرار دهند. اجازه دهید تا همه متوجه شوند که شما اهداف دراز مدتی را در مورد شركت دنبال می کنید. بنابراین اگر شرکت برای گسترش و پیشرفت برنامه ریزی کند، آنگاه نام شما را در لیست خود ثبت خواهد کرد.

۵) ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید
قرار نیست که همه را دوست بدارید اما در عین حال لازم نیست کسی از این موضوع اطلاع پیدا کند. سعی کنید همیشه مودب، محتاط و با ملاحظه باشید. در کارهای گروهی به طور برجسته ظاهر شوید. با قدردانی از زحمات خدمه به راحتی می توانید در بین آنها محبوبیت و مقبولیت پیدا کنید. و باید مراقب شهرت خود نیز باشید. مسايل خصوصی زندگی را برای خودتان نگاه دارید و کاری در اداره، دفتر و یا سفر شغلی انجام ندهید که بعدها موجبات پشیمانی شما را فراهم سازد.

 

۶) بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند
بالارفتن از هر یک از پله های نردبان شغلی نیازمند این است که شما توانایی ذاتی مدیریت داشته باشید. برای سایرین قوت قلب باشید، موفقیت های مختلف را شناسایی کنید و هر چند وقت یکبار کارها را سازماندهی کنید. دعوت کردن دوستان به صرف نوشیدنی پس از اتمام ساعات کاری گزینه مناسبی برای افزایش روحیه کار گروهی به شمار می رود.
 
۷) برای خود جانشین تعیین کنید
حدس بزنید که اگر شما تنها کسی باشید که می تواند شغل فعلیتان را انجام دهد، چه می شود؟ مجبور می شوید تا ابد خودتان آنرا انجام دهید. سعی کنید اطلاعات و مهارت هایتان را در اختیار دیگران بگذارید. زمانی که به مسافرت می روید از دیگران درخواست کنید که وظایف شما را به عهده گرفته و طریقه انجام آنرا نیز به آنها آموزش دهید.

۸) مربی بگیرید
کسی که به او اعتماد دارید ( به عنوان مثال یک مقام ارشد و یا مدیر موفق) را انتخاب کنید و از او درس بگیرید. با او در مورد اهداف شغلی تان مشورت کنید و تاکتیک های نهایی را با او معین کنید. شاید گاهی لازم باشد که برای دست یافتن به موقعیت های بالاتر از جاهای پست تر شروع به کار و تلاش کنید.

۹) در دوره هاي آموزشی اضافی شرکت کنید
با توجه به هر آنچه که مدارک تحصیلی به شما عرضه می کند، باز هم می توانید چیزهای جدید بیاموزید. در مورد چگونگی برگزاری دوره های شبانه، سمینار ها، کارگاه های عملی از مربی و کارفرمای خود سوال کنید و ببینید که می توانند چه فایده ای در ارتقای سطح دانش فعلی شما داشته باشند.
کتاب ها و مقالات مربوط به کار و تجارت را مطالعه کنید. برای گرفتن اخبار اینترنتی ثبت نام کنید و سعی کنید اطلاعات به روزی، هم در زمین شغلی و هم در زمینه صنعتی داشته باشید.

۱۰) همیشه شیک پوش باشید
خیلی تعجب می کنید اگر یک روز ببینید که رییس هیات مدیره  لباس مناسب بر تن نکرده است. اگر مقررات اداره، شما را ملزم به پوشیدن لباس فرم می کند، سعی کنید همواره مرتب و تمیز باشید. یک کت مناسب در اختیار داشته باشید تا اگر یک روز به دفتر مدیریت فراخوانده شدید بتوانید از آن استفاده کنید. موهایتان را مرتب کنید و کفش ها را نیز واکس بزنید.

۱۱) اثری از خود بر جای بگذارید
هیچ گاه نمی دانید که شانس از کجا وارد می شود. زمانی که مدیران ارشد کارخانه های دیگر را ملاقات می کنید همیشه از خود جای سوال برای آنها باقی بگذارید. زمانی که تجارت الکترونیکی می کنید و یا رو در رو با مشتری ها ارتباط دارید کاری کنید که در ذهن آنها باقی بمانید. لاف نزنید، بیش از اندازه به خود نبالید و زیادی مصر نباشید. جاه طلبی و بلند پروازی تا جایی مقبول است که تبدیل به خود پسندی نشود.

۱۲) با زمانبندی پیش بروید
بهتر است که هیچ گاه خودتان درخواست ترفیع رتبه نکنید. زمانی که مدیرتان تحت فشار است و کم کم در حال نزدیک شدن به مهلت های نهایی هستید از او چنین تقاظایی نکنید. زمان مناسب را با دقت کامل انتخاب کنید و طوری رفتار کنید تا آنها متوجه شوند که شما قابلیت انجام کارهای بیشتر را دارید. کاری نکنید که تصور شود شما برای ترفیع رتبه و گرفتن عنوان جدید عجله دارید.

 سخن پاياني
نباید تنها با اتکا به شایستگی ها، استعدادهای بالقوه، و حس برتری انتظار پیشرفت داشته باشید. گاهی اتفاق می افتد که سمت های بالاتر به افراد نالایق واگذار می‌شود. در این حال رفتار کودکانه از خود بروز ندهید چراکه آن‌وقت معلوم خواهد شد که شما فرد مناسبی برای آن سمت به‌خصوص نبوده اید. با پیروی از نکات ذکر شده به تلاش و کوشش ادامه دهید. شاید یک سمت بهتر برای شما به وجود آمد.
بر روی اهداف شغلی دراز مدت خود تمرکز کنید. صداقت و اطمینان خود را حفظ کنید و از تلاش کردن دست نکشید، آنگاه می بینید که چیزی جز پیشرفت نخواهيد يافت.