چكيده

هدف نهايي آموزش کارکنان کارايي و اثربخشي بيشتر و بهتر است، بنابراين بررسي و آگاهي از نتايج و بازده آموزش کارکنان، لازمه فرايند آموزش است و با اين كار است که حلقه آموزشي تکميل مي‌شود. درحقيقت ارزيابي اثربخشي دوره‌هاي آموزشي از يک سو، آيينه اي فراهم مي آورد تا مديران و کارکنان سازمان تصويري روشن تر از چگونگي کم و کيف فعاليت هاي آموزشي به دست آورند و از سوي ديگر ، برنامه ريزان و کادر آموزشي سازمان را مجهز مي سازد تا نسبت به جنبه هاي مثبت و منفي برنامه آگاهي پيدا كنند و از اين راه به اثربخش كردن برنامه‌ها و فعاليتهاي آموزشي نيروي انساني ياري برسانند . در اين بررسي تلاش مي شود تا ابتدا چرخه تصميم گيري در فعاليت هاي آموزش تشريح شده، و سپس از راه معرفي گام به گام روش ارزيابي، زمينه آشنايي عملياتي مديران و كارشناسان آموزش با اين مهم فراهم شود .

مقدمه
مديران امروزي، دوره اي را تجربه مي کنند که در آن سرمايه واقعي سازمانها دانايي و هوشمندي است. در عصرما، ديگر سازمانها به انبوهي توليد، ذخاير مالي و فزوني نيروي انساني خود نمي بالند ، بلکه بالندگي سازمانها در گرو سرمايه هوشمند و دانش آنها است . امروزه، به گفته آن انديشمند مديريت پيتر دراکر کار دستي جاي خود را به کار دانشي داده است و دانشگران به جاي کارگران نشسته اند . در چنين شرايطي نمي توان موفق بود ، مگرآنکه براي سرمايه هوشمندي و دانشي سازمان ارزشي بالا قائل شد و در توسعه و تحکيم آن در سازمان اهتمام ورزيد . (ماهنامه تدبير،4:1387)
به ديگر بيان، منابع انساني که به اندازه کافي از دانش شناختي(دانش چه؟)، مهارتهاي پيشرفته(دانش چگونه؟)، فهم سيستمي(دانش چرا؟) و خلاقيت خود انگيخته در راستاي رويارويي با چالشها و موانع عصر دانش و دانايي برخوردار هستند ؛ مهمترين مولفه سازماني در سازگاري ، ماندگاري و توسعه بنگاههاي اقتصادي با توجه به تغييرات اقتصاد جهاني هستند. در حقيقت پيام رسا و صريح اين تغييرات و شرايط نوين جهاني براي بنگاه‌هاي اقتصادي ، پيام توليد، انتقال، کاربرد و ذخيره دانش و مهارت از راه رويکردها و مکانيزم هاي اثربخشي، مانند: مديريت دانش، سازمانهاي يادگيرنده و خاصه آموزش و بهسازي منابع انساني است. (پاکدل ،14:1383)
آموزش و بهسازي منابع انساني، نوعي سرمايه گذاري مفيد و يك عامل كليدي در توسعه محسوب مي شود كه اگر به درستي و شايستگي برنامه ريزي و اجرا شود، مي تواند بازده اقتصادي قابل ملاحظه اي داشته باشد. نتايج پژوهشها نشان مي دهند که توجه به آموزش و بهسازي نيروي انساني افزايش بهره وري را به دنبال دارد .براي مثال ، در سال 2004 پس از سنجش اثر بخشي دوره هاي آموزشي در شركت موتورلا مشخص شد كه هر يك دلار سرمايه گذاري در آموزش كاركنان ، 33 دلار بازده به همراه داشته است . بررسي ديگر درسال 2006 گوياي آن است که بسياري از سازمانهاي امريکايي. افزايش مناسب بودجه هاي آموزشي خود را با ميانگين 7 درصد رشد نسبت به سال گذشته گزارش کرده و بيان كرده‌اند که حدود 1273 دلارصرف آموزش هر کارآموز در سال مي کنند .آنها مبلغي بالغ بر 55.8 بيليارد دلار در اين سال صرف آموزش و بهسازي نيروهاي انساني خود كرده اند. (عيدي به نقل از نشريه آموزش 2006:21 ) با اين حال با وجود چنين تصور مثبت و موثري نسبت به برنامه هاي آموزش و بهسازي منابع انساني ،وجود پرسشهايي نظير اينكه:
_ چرا آثار و شواهد آموزش ، به خوبي مشهود نيست ؟
_ چرا برنامه هاي آموزشي به توسعه و کارآمدي افراد به گونه موثر کمک نمي کنند؟
_ چرا کار آموزان و مديران آنها نسبت به تغييراتي که انتظار مي رود از راه فرايند آموزش حاصل شود، با ترديد مي نگرند‌؟
_ چرا کارآموزان در فرايند آموزش احساس کم آموزي و يا زياد آموزي مي‌کنند ؟
_ چرا با وجود افزايش ميزان سرمايه‌گذاري‌ها در حوزه آموزش كاركنان‌، سود شركت و ياسازمان افزايش پيدا نكرده است ؟ و...
نشان از نوعي ترديد و دو دلي در ميان تصميم گيران سازمانها در مورد اثربخشي برنامه هاي آموزشي دارد كه به نظر مي‌رسد يكي از عوامل اصلي ناکارامدي اين آموزشها، عدم اتخاذ رويکرد سيستماتيک آموزشي و بي توجهي و يا کم توجهي نسبت به هريک از گامهاي چرخه تصميم‌گيري آموزش است که در شکل (1) نشان داده شده است. (نوه ابراهيم، عيدي، 1387 :5 )
در اين رابطه واضح است که سنجش اثربخشي دوره هاي آموزشي از اهميت و حساسيت بالايي برخوردار است كه اگر به‌درستي انجام شود، مبناي عيني‌تري براي برنامه‌ريزي فراهم خواهد آورد . در ادامه ابتدا توضيح مختصري پيرامون هريك از گامهاي چرخه تصميم گيري آموزش ارائه مي شود، سپس به تشريح فرايند عملياتي سنجش اثربخشي دوره هاي آموزشي پرداخته خواهد شد:

الف ) بررسي عملکرد و بيان ضرورت فعاليتهاي آموزشي
پيش از تصميم گيري درباره برگزاري هر دوره آموزشي بايستي مسئله عملکرد را مورد بررسي قرار داد و دقيقا روشن ساخت كه آيا آموزش بهترين راهكار براي کاهش شکاف به وجود آمده در عملكرد (وضعيت موجود و مطلوب) است يا خير؟ حقيقت آن است كه گاهي برخي از مديران تصور مي‌كنند كه آموزش نوشداروي تمامي مشكلات سازماني بوده، از راه فرستادن كاركنان به دوره هاي آموزشي تلاش مي‌كنند تا فاصله‌هاي عملكردي را كاهش دهند . اين اقدام نتيجه اي جز از بين بردن اعتماد به فعاليتهاي آموزشي و نيز صرف هزينه‌هاي كلان براي سازمان‌ها، ندارد . بنابراين در تحليلي که پيش از اقدام براي آموزش انجام مي دهيم بايد مشخص کنيم که شكاف عملكردي موجود به چه عواملي بر مي گردد؟ و درصورتي تشخيص داديم كه اين شكاف بر اثر ضعف توانمندي كاركنان است، بايد به طراحي فعاليت هاي آموزشي بپردازيم.

ب ) نيازسنجي آموزشي
تعيين نيازهاي آموزشي، نقطه آغاز هر گونه فعاليت آموزشي است كه نقش و تأثير فراواني در اثربخشي و نيز فراهم آوردن مبنايي براي ارزيابي و تصميم‌گيري در زمينه‌هاي مختلف آموزشي دارد.‌ در فرايند آموزش و بهسازي نيروي انساني هيچ وظيفه‌اي مهمتر از انجام نيازسنجي آموزشي دقيق وجود ندارد . نيازسنجي به يك فرايند يا جريان، اشاره دارد كه نتيجه آن عبارت است از مجموعه اي از نيازها كه بر اساس اولويت تنظيم شده اند و بايد براي كاهش يا برطرف كردن آنها اقدامات اساسي صورت پذيرد. (فتحي واجارگاه، 1381 : 44-41 )

ج) برنامه ريزي و اجرا
برنامه‌­ريزي آموزشي در سازمانهاي امروزي از جايگاه ويژه اي برخوردار شده است و اين به خاطر آن است که با برنامه هاي مدون آموزشي مي توان يادگيري را در سازمان نهادينه كرد . در اين مرحله کارشناسان آموزش سازمان، بعد از شناسايي نيازها و هدفهاي مورد انتظار ، منابع مورد نياز براي تحقق هدفهاي برنامه را مشخص مي كنند . به طور معمول منابع مورد نياز برنامه هاي آموزشي را مي توان به دو دسته منابع انساني و منابع مادي، تقسيم کرد . منابع انساني، شامل نيروهاي آموزشي مانند: استادان، استادکارها، مربيان و کادر اجرايي مي باشد. منابع مادي را نيز مي توان در دو گروه:
الف- امکانات فيزيکي مثل کلاس درس‌، آزمايشگاه ، کارگاه، کتاب، جزوه ، رايانه و اينترنت
ب- منابع مالي شامل هزينه هاي جاري و سرمايه اي، تقسيم بندي كرد. (سلطاني ، 1385 :105 )

د ) ارزيابي اثربخشي دوره‌هاي آموزشي
براي ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي تعاريف گوناگوني ارائه شده است . ميزان تحقق هدفهاي آموزشي ، ميزان تحقق هدفهاي شغلي كارآموزان پس از گذرانيدن دوره هاي آموزشي، بدين‌گونه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد: تعيين ميزان انطباق رفتار كار آموزان با انتظارهاي مديران وسرپرستان ، تعيين ميزان اجراي درست كار، تعيين ميزان مهارتهاي ايجاد شده در اثر آموزشها براي دستيابي به هدفهاي، تعيين ميزان ارزش افزوده آموزشي ، تعيين ميزا ن بهبود شاخص هاي موقيت كسب و كار .
در حقيقت، ارزيابي اثربخشي آموزش يعني اينکه تا اندازه‌اي تعيين کنيم ، آموزشهاي انجام شده تا چه حد منجر به ايجاد مهارتهاي مورد نياز سازمان به صورت عملي و کاربردي شده است . در همين رابطه برخي از دلايل سنجش اثربخشي دوره هاي آموزشي را بدين‌گونه يادآور مي‌شويم:
_ وجود يك برنامه ارزيابي آموزشي در سازمان فرصتي را فراهم مي آورد كه برخي معيارهاي ذهني به صورت عيني و مشخص تري مورد استفاده قرار گيرند . بديهي است كه ثبات و اعتبار معيارهاي عيني، بيش از قضاوتهاي ذهني است .
_ الزامات ناشي از مقرارات و آيين‌نامه‌هاي سازماني نظام هاي مديريت كيفيت، سازمانها را مقيد مي سازند كه به فعاليتهاي آموزشي و نتايج حاصل از آنها بي اعتنا نباشند و نتايج حاصل از آن را مورد پيگيري قرار دهند .
_ جهت دار كردن برنامه‌هاي آموزشي سازمان با توجه به مشخص شدن نقاط قوت وضعف آنها درارزشيابيها .
_ به حداقل رسانيدن هزينه هاي آموزشي‌.
_ تطبيق هر چه بيشتر نيازهاي دانشي، مهارتي و رفتاري كاركنان، با دوره هاي آموزشي موجود در سازمان .
در ادامه با عنايت به اهميت بحث ارزشيابي آموزش و مورد اقبال واقع شدن الگوي ارزيابي اثربخشي كرك پاتريك در سالهاي اخير، از طرف سازمانهاي ايراني‌، به تشريح نظري _ عملياتي اين الگو مي‌پردازيم:
الگوي كرك پاتريك
در اين الگو چهار سطح براي ارزشيابي آموزش پيشنهاد مي شود كه عبارتند از :
سطح نخست: واکنش (reaction ) : منظور از واکنش ميزان واكنشي است که فراگيران به تمامي عوامل موثر در اجراي يک دوره آموزش، از خود نشان مي دهند . واکنش، چگونگي احساس شرکت کنندگان را در مورد برنامه آموزش، اندازه گيري مي‌کند‌. اين پيمايشها به دنبال دريافت نظرات شرکت کنندگان، نسبت: به آموزش، برنامه درسي، تکاليف درسي ، مواد و تجهيزات آموزشي ، کلاس يا وسايل و محتواي دوره هاي آموزشي ... است.
سطح دوم: يادگيري ( learning ) : يادگيري عبارت از تعيين ميزان فراگيري مهارتها، تکنيک ها و حقايقي است که در دوره آموزشي، به شرکت کنندگان آموخته و براي آنان روشن شده است و مي توان از راه آموزشهاي پيشين، ضمن و بعد از شرکت در دوره هاي آموزشي، به آنها پي برد .
سطح سوم: رفتار (behavior ) : منظور از رفتار، چگونگي و ميزان تغييراتي است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره هاي آموزشي حاصل مي شود و آن را مي توان با ادامه ارزيابي در محيط واقعي کار روشن ساخت . اين سطح نسبت به سطوح پيشين بسيار چالش برانگيز است، چرا که :
_ نخست، شرکت کنندگان بايد فرصتي را بر تغيير در رفتار شان به دست آورند.
_ دوم، زمان تغيير در رفتار را به صورت واقعي نمي توان پيش بيني کرد .
_ سوم، جو سازماني است که مي تواند بر تغيير کردن يا نکردن رفتار در حين کار تاثير داشته باشد‌.
سطح چهارم: نتايج (results ) : منظور از نتايج ميزان تحقق هدفهايي است که به طور مستقيم به سازمان ارتباط دارد . اندازه گيري اين سطح بسيار مشکل است و در آن شواهدي از نتايج، از قبيل کاهش هزينه ها ، دوباره کاريها ، افزايش کيفيت توليدات ، سود و فروش بررسي مي شود . ( کرک پاتريک ، 1996 ) (جدول 1) انواع سطحوح چهارگانه مدل پاتريک را نشان مي دهد.

در همين مورد شناسايي گامهاي مشترک اجراي ارزيابي در هر 4 سطح و نيز تعيين سطح مورد نياز به ارزيابي نقش مهمي در بهبود عملكرد تيم تحقيق دارد . از نظر بسياري از متخصصان حوزه آموزش گامهاي اجرايي مشترك در تمام سطوح ياد شده براي ارزيابي متشكل از: " 1) برنامه ريزي ارزيابي؛ 2) انتخاب ابزار مناسب؛ 3) انطباق ابزار؛ 4 )اجراي ارزيابي؛ 5 ) تحليل ارزيابي؛ 6) آماده سازي گزارش" است. گفتني است كه قاعده ساده­اي براي تعيين اينكه چه سطحي از ارزيابي آموزشي بايد استفاده شود ، وجود ندارد .در موارد پيچيده نيز مي توان از صاحبنظران آموزش و توسعه منابع انساني كمك گرفت. اما با اين وجود پاسخگويي به پرسشهاي (شكل 2) مي تواند راهنمايي خوبي براي تصميم‌گيري اينکه چه سطحي از ارزيابي براي يک دوره آموزشي مورد نياز است، فراهم آورد :

تشريح ارزيابي سطح نخست
كرك پاتريك راهنمايي هاي زير را براي اجراي اين سطح، ارائه مي­‌دهد :
1. آنچه را که قرار است يادگيرندگان پس از طي دوره آموزشي بدان نايل شوند. تعيين کنيد.
2. يک فرم پرسشنامه با پرسشهاي بسته طراحي کنيد.
3. بخشي را در فرم براي ارائه ساير نظرات و پيشنهادها اختصاص دهيد و پيشنهاد دهندگان را تشويق كنيد.
4. پاسخهاي شرکت کنندگان را به درصد تبديل کنيد.
5. پرسشها را به گونه‌اي طراحي کنيد که منجر به پاسخهاي دقيق و درست شوند.
6. براي پذيريش ميزان موفقيت دوره ، استاندارد (هدف) تعيين کنيد .
7. اقدامات را در برابر استانداردها اندازه گيري كنيد، سپس اقدام مناسب را انجام دهيد .
8. اقدامات اصلاحي مناسبي براي بهبود تعيين کنيد.
يك نمونه از پرسشنامه در (جدول 2) نشان داده شده است:

تشريح ارزيابي در سطح دوم
كرك پاتريك دركتاب ارزيابي برنامه‌هاي آموزشي، راهنمايي هايي بدين‌گونه را براي اجراي اين سطح ارائه مي­‌دهد:
1. از يک گروه کنترل (شاهد) استفاده کنيد‌.
2. ميزان دانش و مهارتي را که قرار است يادگيرندگان پس از طي دوره کسب كنند، پيش از اجراي دوره مي بايستي ارزيابي كرد. براي اندازه گيري ميزان دانش و يا گرايش، از پرسشهاي تشريحي و براي ارزيابي ميزان مهارت از آزمون­هاي عملکردي استفاده مي‌شود .
3. صد درصد پاسخها را جمع آوري کنيد.
4. از نتاج ارزيابي ، براي اقدامات اصلاحي استفاده کنيد .
در جدول (3) نمونه‌اي از پرسشنامه مربوط به اين سطح نمايش داده شده است.

تشريح ارزيابي در سطح سوم
كرك پاتريك راهنمايي هاي زير را براي اجراي اين سطح ارائه مي­دهد :
1. از يک گروه کنترل استفاده كنيد.
2. زماني را براي اينكه رفتار يادگرفته شده در محيط واقعي کار رخ دهد، تخصيص دهيد. (معمولاً بين 3 تا 6 ماه پس از طي دوره).
3. اگر دوره آموزشي عملي(مهارتي) بوده ، عملكرد پيش و بعد را ارزيابي کنيد.
4. با يک يا چند نفر از : همکلاسي‌ها‌، سرپرست مستقيم، زير دستان و ديگر افرادي كه رفتار يادگيرنده را مشاهده مي‌كنند، مصاحبه يا نظرسنجي کنيد.
5. 100% پاسخها را دريافت كرده، يا از روش نمونه‌­گيري استفاده کنيد.
6. ارزيابي‌ها را در زمان هاي مناسب تكرار كنيد.
7. در ارزيابي ها از رويكرد هزينه _ فايده استفاده کنيد.

تشريح ارزيابي سطح چهارم :
كرك پاتريك اين راهنمايي ها را براي اجراي اين سطح بدين‌گونه ارائه مي‌­دهد :
1. در صورتي که دوره عملي يا مهارتي است، از يک گروه کنترل استفاده کنيد.
2. زماني را براي اينكه نتايج به ثمر برسند تخصيص دهيد .
3. در صورتي که دوره عملي يا مهارتي بوده، مهارت پيش و بعد از دوره را ارزيابي كنيد.
4. ارزيابي ها را در زمانهاي مناسب تكرار كنيد .
5. از رويکرد هزينه فايده استفاده کنيد.
6. اگر براي تاييد اثربخشي دوره، مدارک منطقي وجود ندارد به مداركي كه داريد، بسنده كنيد .

نتيجه گيري
بررسي روند سرمايه گذاري در فعاليتهاي آموزشي در همه دنيا در سالهاي اخير، نشان از آن دارد كه ميزان منابع اختصاصي به اين مهم، نسبت به سالهاي گذشته در حال افزايش است و مديران و مسئولان در صنايع مختلف توجه و عنايت قابل توجهي نسبت به اين حوزه دارند . با اين حال هنوز برخي دل نگـراني‌‌ها از جانب مسئولان و تصميم گيرندگان سازمانها در رابطه با عــدم اثربخشي فعاليتهاي آموزشي ديده مي‌شود كـه در كنار دلايل مختلفي كه در اين رابطه مي‌توان مطرح كرد، بايستي به ضعف دانشي و مهارتي در رابطه با چرخه تصميم گيري در فعاليتهاي آموزشي اشاره كرد. در اين مقاله تلاش شد، ضمن معرفي هريك از گامهاي اصلي اين چرخه‌، به بيان دقيقتر چگونگي سنجش اثربخشي دوره هاي آموزشي پرداخته شود . در اين رابطه مدل كرك پاتريك كه در سالهاي اخير در سازمانهاي ايراني از جايگاه ويژه‌اي برخوردار شده است ، مورد تاكيد قرار گرفت و سعي شد تا از راه ارائه نمونه فرم‌ها و نيز پرسشنامه‌هاي مربوط به سنجش در هر سطح ، زمينه آشنايي دقيق‌تر مديران و كارشناسان آموزش با اين مهم ، فراهم آيد .

منبع: تدبیر

در سال‌هاي اخير بارها سمينار آموزشي با عنوان "سازمان هاي شاد و سرآمد" يا "Happy Organizations" برگزار كرده ام كه هدف آن ايجاد نشاط سازماني براي همه‌ي خانواده سازمان بود.
اما خروجي‌هاي بسيار جالبي از مديران ارشد تا كاركنان سازمان‌هاي كوچك و بزرگ به دستم آمده است. خوشبختانه يكي از عزيزاني كه در اين دوره‌ها حضور داشتند با انتخاب بسيار هوشمندانه، تصويري از سازمان‌هاي شاد برايم فرستادند كه ديدن و كمي تفكر نسبت به آن براي مديران محترم سازماني و به خصوص مديران محترم منابع انساني خالي از لطف نخواهد بود.

 

شركت Kenexa يك پيشتاز در ايجاد نرم افزارهاي يكپارچه، ارائه خدمات اختصاصي و فرايند برونسپاري است كه به سازمانها براي اجراي فرايند استخدام و نگهداشت كاراتر كمك مي كند. راهكارهاي كشف استعدادها و مديريت عملكرد بر اساس تجربه 20 ساله شركت بوده كه به مشتريان براي بهينه كردن عملكرد دپارتمان منابع انساني و كل سازمان ياري مي رساند. به كارگيري اين راهكارها توسط مشتريان، سبب بهبود برنامه هاي كشف استعدادها، افزايش كارايي و نگهداشت كاركنان، كاهش هزينه ها ، بهبود تصميم‌گيري‌هاي مديريتي، بر اساس تجزيه و خلاصه سازي استانداردهاي كليدي حوزه منابع انساني و مرتبط با عملكرد كاركنان، شده است.

مشاغل مختلف ، به شايستگي هاي متفاوتي نياز دارند . هدف از مصاحبه ساخت يافته رفتار محور ، كمك به سازمان براي استخدام و ارتقاي افرادي است كه در شغلشان موفق خواهند بود. شايستگي‌ها داراي اهميت مي باشند، زيرا براي بهبود عملكرد ( در هر دو جنبه فردي و سازماني‌) از سه راه: انتخاب ، بازخور و توسعه مي توانند به كار گرفته شوند.

1. انتخاب : كاركنان جديد مي توانند در يك شغل، بر اساس داشتن بيشترين شايستگي‌هاي اصلي و نه همه شايستگي‌ها، انتخاب شوند. هر چه شايستگي هاي فرد در شغل مورد نظر بيشتر باشد، زودتر موفق مي شود . شايستگي ها مي توانند بعنوان راهنمايي براي استخدام بكار برده شوند. به اين ترتيب سازمان مي تواند براي شناسايي منابع قابل استخدامي كه شايستگي هاي اصلي را دارند ، جستجو و انتخاب كند.

2. ارائه بازخور : پژوهشها نشان داده است كه كاركناني كه درباره نقاط قوت و قابل بهبودشان بازخور دريافت مي كنند، بيشتر از كساني كه بازخور دريافت نمي كنند ، عملكردشان را بهبود مي دهند. به‌علاوه به نظر مي رسد افرادي كه بيشترين نياز را به دريافت بازخور دارند، افرادي هستند كه بيشترين بهره را از بازخور مي گيرند‌. شايستگيها، يك چارچوب مفيد مرتبط با شغل براي سازمان ايجاد مي كنند .
3.توسعه : در نهايت، شايستگي‌ها مي‌توانند در راستاي فعاليتهاي توسعه اي مختلف ، تقويت شوند. گر چه افزودن دانش يا تغيير مهارتها ساده نيست ، ولي كساني كه توسعه را به عنوان يك اولويت درنظرگرفته اند ، مي توانند شايستگي ها و نتايج عملكردشان را بهبود بخشند .
هدف از مصاحبه ، كمك به مديران و متخصصان منابع انساني براي استخدام و ترفيع (ارتقاي) كاركناني است كه دانش و مهارت مورد نياز براي موفقيت در شغل مورد نظر دارند .
در يك مصاحبه ساخت يافته‌، پرسشها و دستوركارها براي انجام ارزيابي و مصاحبه بدون تناقض، از پيش طراحي شده است . اين بدان مفهوم است كه از همه داوطلبان پرسشهاي يكسان، به ترتيب يكسان و به روش كاملاً يكسان پرسيده مي شود ( بدون تفاوت در تفسيرها و ارائه توضيحات توسط مصاحبه گر ).
مصاحبه ساخت يافته ، همچنين به اين معناست كه هر پاسخ داوطلب ، ارزيابي و امتيازدهي مي شود. به طور نمونه استفاده از شاخص هاي رتبه بندي ( امتيازدهي ) مرتبط با رفتار ، كه براي هر پرسش در نظر گرفته شده است . بنابراين همه پرسشها ساخت يافته، پرسيده شده و ارزيابي مي‌شوند و با توجه به پاسخ ها ، پرسشهاي پي گيري نيز مي توانند، پرسيده شوند .

برخي از اصول ساختاري در مصاحبه با كاركنان
1. پرسيدن مطالب اساسي بر مبناي تحليل شغل مورد نظر( هدف )
( پرسشهاي مرتبط با شايستگي هاي مورد نياز براي شغل )؛
2. پرسيدن مطالب يكسان و مشابه از هر داوطلب؛
3. پرسيدن مطالب ويژه؛
(درباره رفتارهاي ويژه وي در شغلهاي قبلي، يا اينكه يك فرد در يك موقعيت مرتبط با شغل فرضي چه رفتاري مي تواند داشته باشد؟)؛
.4استفاده از شاخص هاي رتبه بندي (‌امتيازدهي ) مرتبط با رفتار، با جزييات كافي
( شاخص هاي رتبه بندي با مثالهاي رفتاري جهت تشريح نكات مرتبط با شاخص )؛
5. محدود كردن استفاده از پرسشها پيگيري توسط مصاحبه گر ؛
.6تركيب سيستماتيك (نظام‌مند‌) از پرسشها براي استنتاج نمره نهايي؛
.7فراهم آوردن و ارائه دوره هاي آموزشي جامع براي مصاحبه گران.

پژوهش هافكات و وهر با تحليل بيش از 18000 مصاحبه ، ثابت كرد كه آموزش مصاحبه گران، اعتبار مصاحبه ها را بهبود مي‌دهد. مصاحبه گراني كه آموزش مناسب ديده‌اند، نسبت به مصاحبه گراني كه آموزش نديده اند، پيش بيني دقيق تر و سازگارتري درمورد عملكرد يك داوطلب دارند.

چرا مصاحبه ساخت يافته را به كار مي‌بريم ؟
بدون شك مصاحبه، كاراترين و پراستفاده ترين روش ارزيابي كاركنان است . در مصاحبه هاي غيرساخت يافته، مصاحبه گر بر اساس رزومه متقاضي و يا از روي مجموعه محدودي از پرسشها، مصاحبه مي كند . باوجود اينكه پژوهش بر روي مصاحبه غيرساخت يافته، وسيع است اما نكته دلگرم كننده ويژه اي مشاهده نشده است .
اغلب مصاحبه هاي غيرساخت يافته فقط بر اساس وقايع تصادفي است . به عنوان مثال: اگر تصميم براي انتخاب و استخدام افراد كاملاً تصادفي باشد، شانس استخدام افرادي با عملكرد بالاتر از متوسط 50% خواهد بود. به عبارت ديگر 50% از افرادي كه جذب شده اند، عملكردشان بالاتر از متوسط و 50% ديگر عملكردشان پايين تر از متوسط خواهد بود. بر اساس پژوهشهاي هافكات و آرتور، اگر در فرايند انتخاب و استخدام افراد از مصاحبه غيرساخت يافته استفاده شود، شانس استخدام افرادي با عملكرد بالاتر از متوسط تنها 56% خواهد بود. به عبارت ديگر ، مصاحبه غيرساخت يافته، در برابر روش استخدام افراد به صورت كاملا تصادفي، تنها 6% احتمال استخدام افرادي با عملكرد بالاتر از متوسط را افزايش مي‌دهد. موضوع دلسرد كننده ديگر اين است كه به نظر نمي رسد كه دقت مصاحبه گران با افزايش تجربه در مصاحبه ، بهبود پيدا كند . در حقيقت اغلب مصاحبه گران اشتباه‌هاي پيشين را تكرار مي كنند .
استفاده از مصاحبه هاي ساخت يافته‌، شانس استخدام افرادي با عملكرد بالاتر از متوسط از 56% تا 70% افزايش مي‌دهد .
پژوهش مشابهي، نشان داد كه مصاحبه ساخت يافته، مي تواند نتايج دلپذيرتري هم داشته باشد. به طور ميانگين مصاحبه ساخت يافته، شانس استخدام افراد با عملكرد بالاتر از متوسط را تا 70% افزايش مي دهد. در حالي كه مصاحبه‌هاي غيرساخت يافته ، كه در بين روشهاي ارزيابي داوطلبان يك شغل، كمترين اعتبار و اطمينان را دارند ، مصاحبه ساخت يافته قابل اعتبارترين ومطمئن ترين روش است.
در اصطلاح سنجش، قابليت اعتبار به ميزان پايداري بر مي گردد كه از چند راه قابل بررسي است. اين اشكال عبارتند از:
- چند مصاحبه گر به نتيجه يكساني برسند‌.
- مصاحبه گران يكسان در دو موقعيت مختلف، درباره يك داوطلب به يك نتيجه برسند.
- پرسشهاي متفاوت اما مرتبط، نتايج يكساني را درپي داشته باشند.
پايداري يكي از شرايط مورد نياز براي اعتبار است . اعتبار، به دقت و استنتاج حاصل از مصاحبه درباره عملكرد آينده برمي گردد .
بايد توجه داشت كه اين شكل مصاحبه نيست كه اعتبار آن را تعيين مي كند، بلكه استنتاج حاصل از مصاحبه است. بنابراين مصاحبه هاي يكسان - ساخت يافته يا غير ساخت يافته- مي توانند معتبر يا غيرمعتبر باشند. همان‌گونه كه پيشتر مشاهده كرديد‌، ساختار دادن به مصاحبه براي يك شغل ، يك راه موثر براي افزايش دقت در استنتاج حاصل و پيش بيني عملكرد شغلي درباره متقاضيان كار است .
يك مصاحبه ساخت يافته كه به صورت مناسبي تهيه و ايجاد شده ، مي تواند براي هر داوطلب يك نيمرخ شايستگي از شايستگي‌هاي كليدي مرتبط باشغل هدف ارائه دهد. اين نيمرخ ، به مديران استخدام، بينشي در زمينه نقاط قوت و قابل بهبود داوطلبان مي دهد . اين اطلاعات مي‌تواند به مديران كمك كند كه بر روي گامهاي بعدي در فرايند انتخاب تمركز كرده چارچوبي براي توسعه كاركنان تازه استخدام شده يا تازه ترفيع يافته، ايجاد كنند.
در شكل زير يك تصوير از يك نيمرخ شايستگي نشان داده شده است . در اين فرم ، نمرات عملكرد داوطلب در نواحي شايستگي مفروض ، ثبت و تركيب شده است كه يك ديدكلي در مورد نقاط قوت و قابل بهبود داوطلب ارائه مي كند.
باوجود تمام مزاياي استفاده از مصاحبه‌هاي ساخت يافته ، بسياري از سازمانها آنها را دشوار و زمان بر براي توسعه تشخيص داده اند . يك مطالعه نشان داد 3/2 كارفرمايان به مصاحبه هاي غيرساخت يافته اعتماد مي كنند .

نرم افزار مصاحبه Kenexa:
براي اينكه سازمانها از مزاياي علم و تكنولوژي موجود استفاده كنند ، شركت Kenexa نرم افزار مصاحبه را براي انجام سريعتر و مناسب كردن مصاحبه ساختاريافته رفتار محور، طراحي كرده است .
اين نرم افزار بيش از 1200 پرسش مصاحبه‌اي براي افزايش اعتبار ، دقت‌، كارايي و اجماع مصاحبه گران ارائه مي دهد. اين مجموعه شامل پرسشهاي تخصصي مرتبط با شغل ، نگرش، موقعيتي و رفتاري براي انتخاب و استخدام افراد است كه داوطلبان را تشويق مي كند كه به‌گونه اي آزادانه، درباره تجربه هاي خود صحبت كنند .
اين نرم افزار در فرايند مصاحبه، اعتماد و واقع بيني بيشتري را ايجاد مي كند و طيف وسيعي از ابزارهاي تحليل شغل‌، توصيف شغل ، راهنماهاي مصاحبه و نيم رخهاي شايستگي ايجاد كرده، ارائه مي‌دهد‌.

منبع: تدبیر

چكيده
شركتهاي مشاوره مديريت، نقش عمده اي را در پيشرفت و توسعه سازمانها و صنايع هر كشور دارند. ولي ميزان و حجم فعاليت همه كشورها در اين صنعت به يك اندازه نيست. بعضي كشورها بسيار چشمگير در اين زمينه فعاليت دارند و بعضي ديگر سعي مي كنند موقعيت خود را بهبود بخشند. البته به مانند هر حرفه ديگري، رشد و ارتقاي صنعت مشاوره نيز تا حدود زيادي به جهت گيريهاي افراد فعال در آن صنعت بستگي دارد.

لذا اين مقاله درصدد است ضمن بررسي تحولات اخير صنعت مشاوره درجهان به معرفي انجمنها و سازمانهاي بين المللي فعال در اين صنعت نيز بپردازد.

مقدمه
دنياي كسب و كار هر روزه شاهد تغييرات شگــــرفي است. و به هر ميزان كه دنياي كسب و كار پيچيده تر مي شود، شركتها نيز با چالشهاي جديدي روبرو خواهند شد. در نتيجه اتكاي نتيجه شركتها به مشاوران خود بيش از گذشته مي گردد.

سازمانهاي خصوصي و دولتي، به دلايل مختلفي از خدمات مشاوره استفاده مي كنند. بعضي به دليل اينكه منابع كافي براي انجام يك پروژه را در اختيار ندارند و يا ديگر شركتها ممكن است خواهان استفاده از تجربيات مشاوران در زمينه هاي مختلف باشند. اما درحقيقت علي رغم شهرت كنوني و نرخ رشد شركتهاي مشاوره مديريت، اين صنعت يكي از صنايعي است كه كمتر درمورد آن مطلب نگاشته شده است. لذا در اين مقاله ابتدا به تعريف مشاوره مديريت مي پردازيم و سپس گذري كوتاه بر تاريخچه اين صنعت خواهيم داشت. و در ادامه تحولات اخير اين صنعت را بررسي خواهيم كرد.

مشاوره مديريت خدمتي است مشاوره اي به سازمانها كه توسط افراد مجــــرب و آموزش ديده و به شكل قرارداد (مابين مشاور و كارفرما) ارائه مي شود. تا مشاوران به سازمانها در شناخت مشكلاتشان، تحليل آنها و پيشنهاد راه حل براي حل مشكلات سازمانها، و در صورت درخواست به اجراي آن پيشنهادات در سازمان كارفرما كمك كنند.

مشاوران، افراد مستقلي نسبت به كارفرمايان خود هستند. اين استقلال به معناي داشتن استقلال مالي، سازماني، سياسي و احساسي درقبال كارفرماست.

گذري كوتاه بر تاريخچه مشاوره مديريت: مشاوره مديريت تاريخچه اي طولاني دارد. ولي اولين مشاوران مديريت به صورت امروزي در اواخر قرن گذشته پديد آمدند. افرادي مانند فردريك تيلور، هانري گانت، آرتور ليتل و هرينگتون امرسون ازجمله افراد مشهور در اين زمينه هستند. ليتل و امرسون، از جمله كساني بودند كه اولين شركت مشاوره اي را تاسيس كردند. شركتهاي مشاوره اي در آن دوره بيشتـر به مواردي چون كارايي عملياتي مي پرداختند.

اواسط سالهاي 1910 تا 1940 نسل دوم از مشاوران پديد آمدند و مفاهيم مرتبط با مشاوره مديريت را توسعه دادند. ادوين باز در سال 1914 براي اولين بار شروع به ارائه خدمات تحقيقات تجاري كرد. جيمز مكنزي شركت خود را در سال 1926 پايه گذاري كرد. در اروپا ليندال ارويك و چارلز بردوكس ازجمله كساني بودند كه مشاوره مديريت را در دهه 1920 در اروپا گسترش دادند. اوايل سالهاي پس از جنگ، صنعت مشاوره مديريت تحولات بزرگي را تجربه كرد. تشكيل شركتهايي چونCRESAP,MCCORMIK&PAGET, TOWER PERRIN و...

در سال 1963 بوروس هندرسون از شركت ليتل خارج شد و شركت مشاوره اي گروه بوستون را با تاكيد بر مشاوره در زمينه استراتژي تاسيس كرد. مقارن همين زمان نيز شركتهاي بزرگ حسابداري با مشاهده رشد فزاينده خدمات مشاوره مديريت، خدمت مشاوره حسابداري را جزء فعاليتهاي خود قرار دادند و عملاً وارد حرفه مشاوره نيز شدند. ولي با تمام اين اوصاف حتي در اواخر دهه 1980 نيز علي رغم رشد بسيار اين صنعت، صنعت مشاوره مديريت هنوز دوران كودكي خود را طي مي كرد. تقريباً حدود 18000 مشاور مديريت در آن دوره وجود داشت و فقط 30 تا 40 درصــد اين تعداد در شركتهاي بزرگ كار مي كردند. بزرگترين شركتهاي مشاوره مديريت در آن دوره مانند ALLEN&HAMILTON وBOOZ حدود 150 ميليون دلار در سال درآمد داشتند و كل صنعت مشاوره مديريت آمريكا 2،1 ميليارد دلار درآمد داشت. و در كل دنيا نيز درآمد صنعت مشاوره به 2 ميليارد دلار مي رسيد.

ولي از آن تاريخ به بعد يعني حدود 20 سال بعد، صنعت مشاوره رشد فزاينده اي يافت. به طوري كه نرخ رشد اين صنعت به حدود 20 درصد رسيد. در سال 1980 كمتر از 5 شركت مشاوره اي با بيش از 1000 مشاور در دنيا وجود داشت. درحالي كه امروزه اين تعداد به بيش از 30 شركت مي رسد. اگر منحني تجربه را در صنعت مشاوره رسم كنيم، به طور تقريبي خواهيم ديد كه 80 درصد تجربيات مشاوره مديريت به بعد از سال 1980 مربوط مي شود. و تنها 20 درصد تجربيات مشاوره مديريت، مربوط به سالهاي 1886 (وقتي ليتل اولين شركت مشاوره اي را تاسيس كرد) تا 1980 است.

حجم كل بازار مشاوره مديريت در جهان: حجم كل بازار مشاوره مديريت در سال 2003 به 125 ميليارد دلار رسيد و اين در حالي است كه اين صنعت در سالهاي 2001 و 2002 شاهد نرخ رشد منفي اي نيز بوده است. ولي پيش بيني ها در اين زمينه نشان دهنده نرخ رشد 5 درصد در سالهاي 2004 تا 2006 است. سهم هر كشور از اين درآمد نيز در سال 2002 به شرح زير است (نمودار شماره يك):



همـــــان طور كه در نمودار شماره يك مشاهده مي شود، ايالات متحده به تنهايي 50 درصد اين سهم را داراست و در ميان كشورهاي ديگر نيز انگلستان با 11 درصد در مقام بعدي است.

به طوركلي به گواهي آمار و اطلاعات گذشته نيز ايالات متحده به همراه انگلستان و آلمان سه كشور مهم و قدرتمند در صنعت مشاوره درجهان هستند. و اصولاً كليه روشها و تكنيك هاي جديد مشاوره اي نيز بيشتر از اين سه كشور به كشورهاي ديگر راه مي يابد.

به منظور بررسي دقيق تر وضعيت هر قاره در زمينه صنعت مشاوره،‌ابتدا لازم است به معرفي سازمان بين المللي انجمن مشاوران بپردازيم.

سازمان بين المللي انجمن مشاوران
اين موسسه در سال 1978 و با هدف ارتقاي روابط موسسات مشاوره در جهان و كمك به ايجاد استاندارد بين المللي براي مشاوره مديريت وحمايت از انجمنهـــاي حرفه اي در اين زمينه به وجود آمده است. رسالت يا ماموريت اين سازمان به شرح ذيل است:

1 - ايجاد استاندارد جهاني براي حرفه مشاوره مديريت و اعطاي مجوز به موسسات عضو به منظور ارائه گواهينامه مشاوره مديريت در كشورهاي خود است. كه فرايندي را نيز به اين منظور پيش بيني كرده است.

2 - حمايت از ايجـــاد و توسعه موسسات حرفه اي مشاوره مديريت درجهان و تشويق مشاوران براي، به اشتراك گذاردن اطلاعات خود و نيز ايجاد يك شبكه بين المللي از مشاوران كه همگي استانداردهاي حرفه اي، مشاوره مديريت را دارا هستند.

انجمنهاي مشاوره مديريت در هر كشور مي توانند پس از طي مراحلي به عضويت اين سازمان درآمده و مجوز ارائه گواهينامه مشاوره مديريت را از اين موسسه كسب كنند. تاكنون 26 كشور درجهان به عضويت اين سازمان درآمده اند. و افرادي كه موفق به كسب اين گواهينامه شوند در ليست سازمان بين المللي انجمن مشاوره ثبت و بازار كاري بين المللي قرار خواهندگرفت. ضمناً امروزه يكي از دلايل انتخاب يك مشاور در بسياري از كشورها داشتن اين گواهينامه است.

بررسي وضعيت هر قاره در صنعت مشاوره مديريت
1 - اروپا: كشورهاي فعال در قاره اروپا كه عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره نيز هستند به شرح زير اند:

دانمارك؛ يونان؛ انگلستان؛ ايتاليا؛ لهستان؛ بلغارستان؛ آلمان؛ سوئيس؛ ايرلند؛ نروژ؛ اسپانيا؛ اتريش؛ فنلاند؛ سوئد؛ مجارستان؛ هلند؛ روماني. حجم بازار اروپا در سال 2002 نسبت به سال 2001 كاهش يافته است و نرخ رشد منفي 2 درصد را تجربه كرده است. تعداد شركتهاي مشاوره نيز به همين دليل در اروپا كاهشي را در سال 2002 نشان مي دهد. خدمات اصلي مشاوره اي ارائه شده در اين قاره نيز به ترتيب، مشاوره فناوري اطلاعات، مديريت عمليات، خدمات استراتژي، خدمات برون سپاري (OUT SOURCING) و مشاوره منابع انساني است. ولي در سال 2002 سهم مشاوره فناوري اطلاعات نسبت به سال قبل از آن كم شده است. (نمودار شماره 2)



همان طوركه در نمودار شماره 2 مشاهده مي شود، انگلستان، آلمان و فرانسه به ترتيب رتبه هاي اول تا سوم را دارا هستند. فاصله سهم بازار آلمان با انگلستان معمولاً در ساليان گذشته نيز بسيار كم بوده است. ولي كشورهاي ديگر به نسبت فاصله زيادي را در مقايسه با انگليس و آلمان دارند.

نكته قابل توجه ديگر در اينجا اين است كه نرخ رشد صنعت مشاوره در بازار اروپا در سال 2002 منفي شده است. و اين درحالي است كه در ساليان گذشته اين صنعت نرخ رشد 2 رقمي داشته است.

حجم كل بازار مشاوره اروپا نيز كه در ساليان گذشته همواره سير صعودي داشته نيز، در سال 2002 كاهش نشان مي دهد. و اين روند تقريباً در كل دنيا نيز به همين صورت بوده است.

تعداد مشاوران در اروپا نيز كه مانند نرخ رشد اين صنعت هر ساله افزايش مي يافته نيز در سال 2002 نسبت به سال قبل از آن تغييري را نشان نمي دهد.

تعداد مشاوران در اروپا در سال 1994، 95000 نفر بوده است. كه اين تعداد در سال 2001 به 300000 نفر مي رسد. ولي اين رقم در سال 2002 افزايش نيافته و كماكان تعداد مشاوران در بازار اروپا 300000 نفر است. كه اين خود نشان از ركودي در اين بازار است (جدول شماره يك). 2 - آسيا و اقيانوسيه: كشورهاي فعال در آسيا و اقيانوسيه و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوران عبارتند از:



تايوان؛ اردن؛ تركيه؛ استراليا؛ چين؛ هند؛ سنگاپور؛ ژاپن؛ بنگلادش؛ هنگ كنگ؛ مالزي؛ نيوزيلند.

البته تمامي كشورهاي فوق نيز به يك اندازه در زمينه مشاوره مديريت فعال نيستند. كشورهاي فعال تر در آسيا و اقيانوسيه به شرح زير هستند:

استراليا؛ تايوان؛ اندونزي؛ نيوزيلند؛ چين؛ فيليپين؛ ژاپن؛ سنگاپور؛ هند؛ كره جنوبي؛ مالزي؛ تايلند.

طبق پيش بيني مركز اطلاعات كندي (KENNEDY INFORMATION) اين صنعت در هنگ كنگ در ساليان منتهي به 2006 شاهد رشدي 5 درصد در اندازه بازار و نيز نرخ رشد خواهد بود.

از ميـــــان شركتهاي فعال در اين منطقه مي توان به شركتهاي زير اشاره كرد: سي.اس.سي، مشاوره فوجيتسو، هيوندايي، اي.تي، رونالد برگرو...

3 - كشورهاي فعال در قاره آمريكا و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره: برزيل؛ ايالات متحده؛ كانادا؛ آرژانتين.

4 - كشورهاي فعال در قاره آفريقا و عضو سازمان بين المللي انجمن مشاوره: آفريقاي جنوبي و نيجريه.

شركتهاي مكنزي، گروه بوستون، خدمات جهاني ا.بي.ام، منابع انساني مرسر، سيستم هاي داده الكترونيك، دياموند كلاستر، كورت سالمون، لوژيكا، گرينويچ و علوم رايانه جزو شركتهاي برتر در سال 2003 به شمار مي روند.

نتيجه گيري
انجمنهاي مشاوره مديريت در هر كشوري نقش تعيين كننده اي را در رشد و ارتقاي صنعت مشاوره آن كشور دارا هستند. يكي از خدمات اوليه اين انجمنها همانا ايجاد استانداردي براي حرفه مشاوره مديريت و تاييد صلاحيت مشاوران است. ضمناً اين انجمنها معمولاً با گردآوري تجربيات مشاوران و انتشار آنها، سعــي در گسترش و بهبود اين حرفه نيز مي كنند. در اين زمينه حتي بسياري از انجمنها به برگـــــــزاري مسابقه و اعطاي جوائز نيز مي پــــردازند. از ديگر خدمات اين انجمنها مي توان به تحليل صنعت و ارائه راهكارهايي به مشاوران براي ورود به بازارهاي خاصي اشاره كرد.

همچنين اين انجمنها با برقراري ارتباط با ساير انجمنهاي فعال در كشورهاي ديگر سعي در انتقال تجــربيات آنان را نيز به كشور خود مي كنند. همچنين اين انجمنها به صنايع و سازمانها نيز در انتخاب، مشاور مناسب و تهيه قراردادهاي لازم كمك مي كنند.

درهريك از اين انجمنها، اطلاعاتي نيز براي افرادي كه مايل به ورود به اين حرفه هستند نيز وجود دارد. اخبار حرفه مشاوره مديريت نيز توسط همين انجمنها به اطلاع شركتهاي مشاوره و عموم مردم مي رسد.

منبع: تدبیر