نگارش: اكبر حسن پور

چكيده
محيط پويا، پيچيده و تحولات گسترده به خصوص در زمينه تكنولوژي اطلاعاتي، تغييــــرات در ساختارهاي سازماني را اجتناب ناپذير ساخته است. درجهت پاسخگويي و تطبيق با نيازهاي محيطي، شكلهاي جديد سازماني به وجود آمده اند تا ضمن تقويت هماهنگي افقي و ايجاد ساختها و فرايندهاي سازماني ساده و روان، موجبات رضايت مشتريان داخلي و خارجي را فراهم كنند. يكي از مهمترين ويژگيهاي مشترك اين ساختارها، تامين منابع از خارج سازمان (OUT SOURCING) وارتباط افقي آنهاست.

مقدمه
باتوجه به تغييرات و تحولات و پيشرفتهاي اخير در محيط رقابتي ديدگاه سازمانها و شركتها تغيير پيدا كرده است و اين تغييرات و تحولات چنان سريع هستند كه هيچ شركتي يا سازماني نمي تواند به تنهايي همه كارها را خود انجام دهد. از آنجا كه هزينه سرمايه گذاري موردنياز جهت تحقيق و توسعه، طراحي محصول، انتقال فرايند و جايگزيني ابزار جديد بسيار بالاست و به سازمانها و شركتهايي كه شديداً از ادغام عمودي بهره مي گيرند اجازه نمي دهد كه توان رقابتي خود را در تمام فعاليتها حفظ كنند. سازمانها و شركتها بهتر است به استراتژي تامين منابع از خارج سازمان روي آورند.
تامين منابع از خارج سازمان يعني اينكه كالاها و خدماتي كه قبلاً در داخل سازمان تهيه مي شد، از ديگران خريداري شود و از خدمات آنها استفاده گردد.
لذا جهت پاسخ به نيازهاي محيطي شكلهـاي جديد ساختار سازماني به وجود آمده اند كه مهمترين ويژگيهاي مشترك آنها عبارتند از:
تامين منابع از خارج سازمان؛
وجود ارتباطات شبكه اي بين بخشها و واحدها؛
مرزهاي سازماني منعطف؛
تكيه بر كاركنان دانشي.
به گفته هدبرگ (HEDBERG) سازمانهاي جديد واژه هايي هستنـــد كه براي تشريح جنبه هاي جديد سازمانها مورداستفاده قرار گرفته اند. (GUMMESSON, 1996, PP.35-36) قدرت سازمانهاي جديد در توانايي تركيب منابع خود با منابع سازمانهاي ديگر است و ديگر توانائيهايي كه اين سازمانها را از سازمانهاي ديگر متمايز مي سازد، رشد و تغيير بسيار سريع است. براي اينكه اينگونه سازمانها عمر طولاني و موجوديت بلندمدت داشته باشند بايستي يك قلب و هسته يا شايستگي محوري
داشته باشند كه در مركز اصلي اينگونه سازمانها قرار مي گيرد. اين هسته محوري معمولاً ممكن است محصول منحصر به فرد، خدمت خاص، توانايي خلاقيت، روش بازاريابي ويژه و قدرت مالي بالا باشد.
از آن هسته مركزي و محوري يك تاروپودي از ائتلافهــــا، اتحادها و قراردادها به وجود مي آيد و باعث گسترش مرزهاي سازماني گشته و با ســـــاير سازمانها ادغام مي گردد كه در شكل شماره (1) ذيل تفاوت
نمودار سازماني سازمانهاي جديد و سنتي نشان داده شده است.
باتوجه به بيان و توصيف تفاوت ساختارهاي جديد با سنتي و ويژگي مشترك سازمانهاي جديد در ذيل اين ساختارها يا سازمانها جديد به طور جداگانه بيان شده و تشريح مي گردند.

سازمانهاي شبكه اي
تلاش سازمانهاي شبكه اي بر پيشگيري از مشكلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمركز است. ساختارهاي شبكه اي حداقل شامل سه شكل مختلف است كه در شكل (2) نشان داده شده است.(WEISS, 2001, P.333)

1 - داخلي؛
2 - باثبات؛
3 - پويا. شبكه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و كارآفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها درجهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي گردند. شبكه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته مي شوند.
شبكه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يك شركت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبكه ها دارائيها معمولاً متعلق به بيش از يك شركت است، اما به يك كسب و كار خاص تخصيص مي گردند. اغلب يك گروهي از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودي شركت را تامين و خروجي اش را توزيع و به فروش مي رسانند. براي مثال شركت بي.ام.و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات ديگران استفاده مي كند.
ساختارهاي شبكه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به كار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شركتهاي اسباب بازي، مستلزم استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهاي شبكه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:
سازمانهاي مستقلي هستند كه هريك وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند؛
كارگزار (BROKER) يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق ســاخته و درجهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند؛
مكانيسم هاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازند؛
سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجـــــزاي شبكه را همـــــاهنگ مي سازند. (IBID, P.333)

سازمانهاي ستاره اي شكل يا خوشه ستاره اي
سازمانهايي كه ساختار ستاره اي شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي كنند. اين ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهايي هستند كه شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي ندگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مركزي با گره ها (NODE) يا مراكز كوچك پايين دستي پيمانهايي شكل مي دهد تا بدين وسيله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت كرده تا هريك از اين مراكز در بازارهاي خود نوآوري و كارآفريني داشته باشند و ممكن است اين مركز كوچك نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار كنند.(QUINN, 2000, P.26)
به عنوان مثال، شركت ترموالكترون باتوجه به قابليتهاي محوري خود اگر در بازار با فرصتهايي روبرو گردد براي بهره برداري از آنها شركت جديدي تاسيس و بخشي از سهام آن را مالك مي شود. پس سازمانهاي ستاره اي شكل بهترين عملكرد و اثربخشي را با استفاده از استـــــــراتژي تامين منابع از خارج سازمان مي توانند داشته باشند البته مركزيت اين گونه سازمانها داراي شايستگيهاي محوري بوده و گره ها يا مراكز كوچكتر كسب و كارهاي موقتي در بازارهاي مختلف هستند كه شكل ساختاري اين گونه سازمانها در شكل (3) نشان داده شده است.

سازمانهاي تارعنكبوتي
بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. مثلاً شركت آرتوراندرسن دفاتري در تمام نقاط دنيا دارد كه گروهي از متخصصان گردآوري كرده يا به عبارتي نيروي انساني اين شركت مبتني بر كامپيوتر بوده كه اگر مشكلي براي مشتريانش به وجود آيد. شركت متخصصان مختلف را از نــواحي مختلف به محل اعزام مي كند. درضمن كارشناسان مختلف با استفاده از شبكه داخلي مطمئن شركت مي توانند همزمان از نقاط مختلف دوردست به بررسي موضوع بپردازند.
سازمانهاي تارعنكبوتي مي توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسك سرمايه گذاري را كاهش داده و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و يكنواخت پيدا كنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يافته و روحيه تفاهم بيشتر گردد. (QUINN, 2000, P.27) ساختاراين گونه سازمانها در شكل (4) ارائه شده است.
سازمانهاي پارندي
بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان كرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي كرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غيراستراتژيك را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان كاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي (ODULAR ORGANIZATION) به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و كم اهميت خود را رها مي سازد. (الواني، 1377، ص 2)
ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است كه شكل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر كاركنان كليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه كاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده كاركنان منعطف است.
كاركنان كليدي شامل حرفه اي هاي باهوش و پراستعداد است كه ساعتهايي طولاني كار مي كنند و دستمزد آنها نيز زياد است. اين افراد صاحب دانش سازماني هستند و همين بخش اين سازمان را از سازمانهاي ديگر جدا و متمايز مي سازد. به دليل آنكه اين بخش بسيار پرهزينه است، سازمان پيوسته درصدد كوچك كردن اين قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهاي ديگري است.
مقاطعه كاران، متخصصاني هستند كه كارهايشان را كاركنان كليدي غيراساسي تلقي مي كنند. اين نوع كارها را خود سازمان نيز ترجيح مي دهد كه افراد ديگري انجام دهند.
نيـــــروي كار منعطف شامل كارگران پاره وقت يا موقت است كه كارهاي متفرقه سازمان را در مواقعي كه حجم كار سازمان در اوج خود قرار دارد انجام مي دهنـــد. (منوريان، 1378، ص 36)

سازمان مجازي
واژه مجازي از مباحث كامپيوتر به عاريت گرفته شده است. در كامپيوتر به حافظه اي كه بيشتر در ظرفيت حافظه واقعي است، حافظه مجازي مي گويند. در سازمان نيز باتوجه به اينكه از منابع بيروني كه واقعاً به سازمان متعلق نيست، سازماني به وجود آمده است به همين خاطر آن را سازمان مجازي مي گويند.
پس سازمان مجازي عبارت است از شبكه موقت از شركتها شامل عرضه كنندگان، مشتريان و حتي رقبا كه در نقاط مختلف دنيا پراكنده بوده و با سرعت با همديگر همكاري و ارتباط برقرار كرده تا از فرصتها استفاده كنند و در يك تلاش جمعي هريك از شركاء شايستگيهاي محوري خود را ارائه مي كنند تا عمليات به نحو احسن انجام شود آن چنان كه به هيچ وجه يك شركت به تنهايي از عهده آن برنيايد.(FATEHI, 1996, P.402)
از ديدگاه ديگر، سازمان مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است كه ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است. درمجموع سازمانهايي كه با همه سازمان مجازي را تشكيل مي دهند، هر سازمان اثربخشي خود را در ارتباط با سازمان ديگر به دست مي آورد. آنچه به آنها معني مي بخشد نوعي اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي كند و ساختاري را به وجود مي آورد كه در آن به جاي انجام وظايف سنتي در هر واحــــد داخلي واحدهاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف مي گردند. (الواني، 1377، ص 2)

سازمانهاي تخيلي
طبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است كه در آنجا منابع و فرايندهاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي گردند.(GUMMESSON, 1996, P.35)
سازمان تخيلي داراي يك بنيه اساسي است كه متشكل است از:
1 يك شركت هدايت كننده مركزي؛
1 يك خيال پرداز و نقش استراتژيك وي (كه اين خيال پردازي مي تواند يك كارآفرين يا يك رهبر باشد)؛
1 يك بينش كسب و كار تا شبكه را منسجم نگه دارد؛
1 يك فرهنگ تخيلي منحصر به فرد؛
1 يك مشتري پايه اي كه ازطريق محصول و سيستم تحويل و سفارش با شركت اصلي ارتباط دارد؛
1 سيستم بازاريابي و سيستم پرداخت؛
1 شركا(IBID, P.35) ؛
ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:
بسيار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازماني نمايان هستند؛
بسيار پرمايه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان مي دهد؛
سازمانهايي هستند كه در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي گردد و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي شود؛
افراد و كاركناني كه به استخدام اين گونه سازمانها درمي آيند خيلي كمتر از افرادي هستند كه درگيرند.(IBID, P.36)

سازمانهاي خوشه اي
سازمانهاي خوشه اي (CLUSTER ORGANIZATIONS) سازمانهايي هستند كه در آن گروهي از افراد با هم كار مي كنند تا مشكلات كسب و كاري را برطرف كرده يا يك فرايند جديدي را تعريف و تدوين كنند و بعد از اينكه كارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيمها و گروهها هستند كه اعضاي اين تيمها ممكن است ازمناطق جغرافيايي مختلف باشند و ازطريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.(APPLEGATE & CASH & MILLS, 1988, P.130) در سازمانهاي خوشه اي خوشه ها يا تيمها طراحي و ايجاد شده تا:
جريان اطلاعات را سرعت بخشند؛
زمان چرخه محصول را كوتاهتر سازند؛
شركتها را به مشتريانشان نزديك كنند؛
كارايي و اثربخشي را افزايش دهند.(IBID, P.131)
اساس اين خوشه ها، سيستمهاي كاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف هستند كه باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شركت يا سازمان تشكيل شده و وظايفي را عهده دار مي شوند. تعداد اعضاي آنها از 5 تا 7 نفر يا از 30 تا 50 نفر هستند كه اين به طبيعت كار بستگي دارد(WEISS, 2001, PP.333-336).

نتيجه گيري
سازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز كرده اند و ركن اساسي آنها پيشرفت تكنولوژي اطلاعات و شبكه هاست. درحال حاضر، اين سازمانها مناسب ترين انواع سازماندهي براي توسعه كسب و كارها هستند و اين گونه سازمانها بهترين ابزار براي موفقيت كشورهايي محسوب مي شود كه بخواهند از ساختارهاي سلسله مراتبي به سمت اقتصاد باز حركت كنند و مهمترين ويژگي مشترك سازمانهاي جديد استفاده از استراتژي تامين منابع از خارج سازمان است.
ازطرفي ديگر، براي اينكه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بكنند و بقاي خود را حفظ كنند از استراتژي تامين منابع از خارج سازمان استفاده مي كنند. به اين ترتيب، سازمانها يا شركتها فعاليت خود را بر روي شايستگي محوري متمركز مي كنند و بقيه فعاليتها را به ساير سازمانها يا شركتها واگذار مي كنند.
هرچند، سازمانها و روشهاي سازماندهي جديد باتوجه به محيط پيچيده و متغير در اين دوره متنـــاسب هستند اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارها و روشهاي سازماندهي جديد بايستي دقت كرد كه آن ساختار هماهنگ با ساير اجزاي سازمان باشد.

منابع و ماخذ

1 - EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

2 - WEISS, JOSEPH. W. ORGANIZATIONAL BEHAVIOR & CHANGE: MANAGING DIVERSITY, CROSS-CULTURAL, SOUTH-WESTERN, 2001.
3 - JAMES BRIANQUINN, OUTSOURCING INNOVATION: THE NEW ENGINE OF GROWTH, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SUMMER 2000.
4 - EVERT GUMMESSON, SERVICE4 MANAGEMENT: AN EVALUATION AND THE FUTURE, INTERNATIONAL JOURNALOF SERVICE INDUSTRY MANAGEMENT, VOL.5 NO.1, 1994.

5 - LYNDA M.APPLEGATE, JAMES CASHAND D.QUINN MILLS, INFORMATION TECHNOLOGY AND TOMORROW, S MANAGER, HARVARD BUSINESS REVIEW, NOVEMBER-DECEMBER, 1988.

6 - FATEHI, KAMAL, INTERNATIONAL MANAGEMENT, NEW JERSEY: PRENTIC HALL INC, 1996.
7 - عباس منوريان، سازمانهاي متناسب با عصر اطلاعات، مديريت دولتي و شماره 45 و 46، 1378.
8 - الواني، سازمان مجازي، مديريت دولتي، فصلنامه علمي - كاربردي، شماره 41 و 42، سال 1377.

از: علي رضا شيرواني

آيا رهبري يك مهارت ضروري براي كاركنان جديد در يك سازمان است؟ آيا اين افسانـه درست است كه رهبران، رهبر به دنيا مي آيند؟ اين پرسشها را اشخاصي مطرح مي كنند كه مي خواهند در دنياي تجاري امروز كار كنند.
ما در حوزه توسعه فردي و سازماني حدود 35 سال است كه كار مي كنيم و در تجربه ما، مهارتهاي موردنياز براي رهبري، مهارتهايي هستند كه مي توان آن را ياد گرفت.
يكي از مشكلات ماوراي اين امر، اين حقيقت است كه تعريف موردقبولي از رهبري وجود ندارد. اغلب به سختي مي توانيم تعريف دقيقي از آن را ارائه دهيم. ما تحقيق خود را با تعريف اين موضوع شروع مي كنيم كه مردم قادرند با آن توافق حاصل كنند. در ادبيات تحقيق مربوط به رهبري و در مصاحبه با بسياري از مردم و رهبران معروف، هم مردم و هم رهبران معروف به ما درباره ويژگيهاي رهبران خوب گفتند. در مطالعات ما سيزده اصل يا قاعده براي رهبران خوب مشخص گرديد:


1 - قاعده خلاقيت عميق و خلاقيت جمعي، جانبي، مبتكر، و در اين حالت مي توان گفت كه اين خلاقيت را مي توان در ديگران نيز مهيا ساخت؛


2 - قاعده ارتباطات - ايجاد هماهنگي بين همه اعضاي گروه؛

3 - قاعده ايجاد انعكاس - انعكاس دهي فعاليت روزانه براي يادگيري و تقسيم يادگيري؛

4 - قاعده ادغام و همتراز سازي - تنوع و يكپارچه سازي در داخل سازمان باعث ايجاد همسانسازي منظم در سازمان مي شود؛

5 - قاعده فرهنگي و آگاهي محيطي - دانستن اينكــه چه چيزي در خارج از سازمان اتفاق مي افتـد و اينكه آن چطور روي سازمان تاثير مي گذارد؛

6 - قاعده ايجاد هوش عاطفي (انسانيت در مقابل اعمال انساني)، ايجاد يك زندگي متعادل، درك زنــــدگي ماوراي اينكه آنها چه انجام مي دهند، ايجاد تصوير بزرگتر از اينكه من در اينجا چه بايد انجام دهم؛

7 - قاعــده مسئوليت و پاسخگويي - مسئوليت پذيري، عدم آزار ديگران ايجاد شفافيت در كار، ايجاد وضوح در اهداف؛

8 - قاعده انگيزش - ايجاد انگيزه و تشويق ديگران؛

9 - قاعده حصول تعهد (غلبه بر نواقص سازماني) - حفظ سازمان و ارتباط با مردم آگاه براي تبعيت از اصول مشخص سازماني؛

10 - قاعده برطرف سازي ابهامات - قادر به ديدن ابهامات، كار با آن و ايجاد افق روشن از آن؛

11 - قاعده ابراز احساسات كاري (براي كار و حرفه) - ايجاد حس همدردي و اشتياق درباره كار و رهبري كردن؛

12 - قاعده ابراز تشكر و قدرداني - شناخت و تشويق يادگيريها و موفقيتها؛

13 - قاعده نقشه برداري عوامل موروثي - توانايي براي كسب قدرت ترك روشهاي موروثي و بكارگيري رهبران و مديران جديد.

مترجم: اكبر كريمزاده رغبتي

يكي از ابعاد ناشناخته و كشف نشده اما حساس و با اهميت رهبري، رهبري صعودي(UPWARD LEADERSHIP)(يا رهبري فراسمت در قياس با رهبري سنتي فروسمت - مترجم) است كه معني آن نتيجه گرفتن از طريق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمايي فرادستان توسط فرودستان است. منظور اين است كه پرسنل فرودست به جاي اينكه تلاش كند فرادست خود را تضعيف و قدرت وي را تصاحب كند، بكوشد به طريقي كه نفع همگي در آن است هنگامي كه وي به كمك نياز دارد، به ياري او بشتابد. به عبارت ديگر، رهبري فراسمت (رهبري صعودي) ميانجيگري و مداخله در امر مديريت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زماني است كه مديران ارشد، در راستاي تامين منافع كليه افراد سازمان به مساعدت و حمايت نياز دارند.

رسيدن به نتيجه مطلوب ازطريق بيان نظرات و ديدگاههاي ثمربخش و ارائه بصيرتهاي راهبردي و راغب ساختن مقام مافوق به تغيير خط مشي خود قبل از اينكه خيلي دير شود مستلزم داشتن قابليت و توان انجام كار همزمان در دو مسير و جهت است. يكي پذيرش خطر مسئوليت پركردن جاي فرادست در هنگامي كه هيچ كس ارشدتر از شما آن كار را انجام نمي دهد - و ديگري گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اينكه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسيد (با شكست و ناكامي مواجه گرديد).

رهبري صعودي هميشه مورداستقبال قرار نمي گيرد. بسياري از مديران براي فرادستاني كار كرده انــــد كه اداره امور را با دقت و باريك بيني خاصي دردست گرفته و درانجام وظايف و مسئوليتهاي خويش به مسائل جزئي و ريزه كاريها اهميت مي دادند و به خاطر عدم برداشت صحيح از آينده و اينكه آينده را اشتباه موردارزيابي و قضاوت قرار داده اند از كليات و استراتژي هاي مربوط به آينده غافل مي ماندند. قدم پيش گذاشتن در كاري كه مورد تاييد و تشويق مقام مافوق (فرادست) نيست مي تواند مخاطره آميز باشد، اما اگر رهبري صعودي كارساز و نتيجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگيرد و خواه مطلوب و خوشـــــايند نبوده و با اقبال مواجه نشود - مي تواند تحول ساز باشد و در تبديل افت به رشد و گاه تبديل فاجعه به پيروزي نقش موثر خود را ايفا كند.

رهبري صعودي يك مهارت ذاتي (فطري و غريزي) نيست بلكه مي توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و براي بكارگيري صحيح آن و به منظور درك ارزش آن و اينكه بيشتر و بهتر مورداستقبال قرار گيرد، راههاي زيادي، بجز موردمطالعه و تحقيق قرار دادن كساني كه ناگزير از به كاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنايت و توجه به تلاشهاي آنان خود مي تواند آموزه هايي را براي زماني كه ضرورت و نياز واقعي محسوس باشد و اعمال اين جنبه از رهبري اهميت پيدا مي كند به دست دهد و الگو قرار گيرد.

فرودستان با شهامت
در سال 2000 ال گور معاون وقت رياست جمهوري آمريكا در مبارزه انتخاباتي نامزدي حزب دموكرات، بيل برادلي (BILL BRADLEY) را شكست داد. عوامل بسياري در اين مبارزه موجب شكست رقيب شدند كه يكي از آنها سكوت و خونسردي برادلي در برابر مخالفينش بود. و عدم تمايل و اكراه وي در پاسخگويي يا نشان دادن واكنش به حملات تند و گزنده و همچنين انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگين تر مي ساخت و همين امر آنان را بر پافشاري در مخالفت و كارشكني عليه وي مصمم تر مي كرد.

نيويورك تايمز برادلي را شخصيتي معرفي مي كند كه ذاتاً سليم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتي و فعاليتهاي سياسي را وراي منازعه و مخاصمه مي داند و به جاي اينكه مدل يك سياستمدار قرن بيست و يكم عمل كند بيشتر به عنوان يك نفر متعهد و متدين به دين پيامبر عهد عتيق (حضرت موسي عليه السلام) از روش مسالمت جويي و آرامش طلبي و پرهيز از خشونت بهره مي گيرد.

اگرچه مبارزه او در مراحل اوليه با شكست پياپي مواجه گرديد اما اگر برادلي با رقيب خود شديداً مقابله به مثــــل كــــرده بود، شايد مي توانست با پاسخگويي و خنثي كردن اثرات منفي انتقادات و اتهامات، نيروي مبارزاتي از دست رفته خود را بازيابد. البته براي اين كار لازم بود كسي او را به كشاكش مبارزه هدايت كند و اين شكلي از رهبري صعودي است كه هيچ يك از كساني كه با وي كار مي كردند تمايلي به پذيرش مخاطره اي كه درپي داشت نداشتند.

برادلي معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورينش در مبـارزات انتخاباتي صايب تر مي پنداشت. آنها نيز به سهم خود هميشه آنچه را كه بايد ياد مي گرفت به او نمي گفتند. يكي از دستيارانش درست پس از آنكه برادلي به دنبال شكست در دو ايالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتي دست كشيد مسئله را به اين شكل جمع بندي كرد: اين افراد هميشه به فكر اين بودند كه رابطه آنها با بيل چگونه بايد باشد نه عكس قضيه، يعني اينكه براي برد در انتخابات چه بايد كرد.

عجز ظاهري كاركنان برادلي از تشخيص و تمايز بين رهبري فراسمت (صعودي) و چاپلوسي شايد به ضعف عملكرد اين نامزد كمك كرده باشد. علت آن را مي توان به مردي نسبت داد كـــه در وهله اول، چنين ذهنيتي را به وجود آورده بود. اگر برادلي از كاركنان خود مصرانه خواسته بود كه ولو به شكل انتقاد به او كمك كنند تا كار را به دست خود به خوبي به پيش ببــرد، در اين صورت احتمالاً آنها بهتر مي توانستند او را در تلاش براي كسب نامزدي حزب پشتيباني و ياري كنند.

رهبري صعودي (فراسمت) به شهامت، پايمردي و پشتكار نياز دارد.
مديران ممكن است از چگونگي واكنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پيش بردن خودش براي اعمال رهبري فراسمت شك و ترديد كنند، اما اين وظيفه همه آنهاست كه هرگاه از دستشان كار موثري ساخته است فروگذار نكرده به فرادست خود آنچه را كه بايد بشنود بازگو كنند. بسياري از راهبردها و سازمانها در اثر آنكه مديران مياني، علي رغم توانايي درك مسايل، در به چـــالش كشيدن فرمانهاي دريافتي درنگ كرده اند با شكست مواجه شده اند.

از نگاه ديگر، مديران نيز وظيفه دارند پرسنل فرودست خود را تشويق كنند كه حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را كه دانستنش لازم است به آنها بگويند تا هرگاه در آينده دستاوردي با تهديد مواجه گشت بتوانند به جبران كاستيها و ضعفها بپردازند.

فرهنگ رهبري صعودي پديده اي است كه بايد براي ايجاد و برقراري آن كوشيد و فعاليت كرد وگرنه به خودي خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همين دليل مديران بايد مصرانه بخواهند كه تعداد هرچه بيشتري از فرودستان پيشنهادها را بررسي كرده و آنها را به چالش كشند.
درخواست اظهارنظر از پرسنل رده هاي پايين تر و تقدير از آنان براي اين كار تدبيري است خردمندانه كه مي تواند تحولاتي عظيم در نگرشها را موجب گردد.

پاداش ريسك پذيري
برخي افراد براي شروع كار از مزيتهايي اوليه برخوردارند. اما هركس مي تواند براي خدمت در راستاي رهبري فراسمت (صعودي) مهارتهايي را در خود پرورش دهد. در سال 1997 ديويد پاتراك(DAVID POTTRUCK) ، مدير عمليات شركت كارگزاري سهام چارلز شواب(CHARLES SCHWAB)، ناگزير از اتخاذ تصميمي مهم در زندگي شغلي خويش گرديد كه نتيجه آن بستگي زيادي به مهارت وي در اعمال رهبري فراسمت داشت. وي در اين انديشه بود كه آيا مي تواند مديرعامل و ساير مديران را متقاعد سازدكه شركت با يك اقدام جسورانه شيوه انجام معاملات مشتريان ازطريق اينترنت را درپيش گيرد؟ اين كار پرهزينه و مخاطره آميزي بود اما درعين حال مي توانست مزاياي زيادي درپي داشته باشد.

شركت شواب كه در سال 1974 تاسيس شده بود درسال 1997 درآمدي بيش از دو ميليارد دلار به دست آورد. اين شركت به كمك هزاران نمايندگي، سهام يك ميليون مشتري را خريد و فروش مي كرد و از قبل آن در بازار غافلگيركننده خريد و فروش سهام دهه 90 تقريباً همه را منتفع مي ساخت. اما پيدايش اينترنت همه اين دستاوردها را تهديد مي كرد و مي رفت تا شبكه توانگري از ارتباطات را كه ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد. شبكه اينترنت دسترسي رايگـــــــان و سريع به اطلاعاتي را ممكن مي ساخت كه سالهاي سال قلمرو دلالان سهام به شمار مي رفت و راهي را براي دادوستد موجودي سهام باز كرده بود كه به كمك آن در كسري از زمان و با كسري از هزينه، مي شد از خدمات دلالي سهام بهره مند گرديد. براي مشترياني كــــــــه از خير تماس شخصي مي گذشتند. شركت شـــواب يك سرويس داد و ستد الكترونيكي داير كرده بود كه براي هر معامله تنها 29 دلار خرج برمي داشت. اما با وجود اين، بسياري از مشتريان مايل بودند با آدمها طرف مذاكره باشند و از قبل اينها بود كه درآمد واقعي كسب مي شد يعني 80 دلار در ازاي هر معامله. اما تا كي اين مشتريان همچنان حاضر بودند در ازاي هريك از معاملات سهام 80 دلار بپردازند درحالي كـه مي دانستند كه مشتريان ديگر هريك از معــاملات سهام خود را تنها با 29 دلار انجام مي دهند

يك راه حل آن بود كه سرويس كامل و سرويس دادوستد كامپيوتري را درهم آميخته به صورت يك پيشنهاد درآورند و بدينسان به همه مشتريـــــان تركيبي را ارائه دهند كه جملگي به طور فزاينده اي خواهان آن بودند. در بهار سال 1997 پاتراك به اين نتيجه رسيد با اينكه بخش عمده اي از اين سيستم را با مسئوليت خودش ساخته بايد آن را كنار گذارد. به جاي آن، او اجراي آميزه اي از سرويس كامل و دادوستد اينترنتي را پيشنهاد كرد و دليلي كه براي اين كار مطرح ساخت اين بود كه هزينه آن از 29 دلار در ازاي هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.

پاتراك موضوع را براي تاييد به رئيس خود چارلز شواب ارجاع داد.
چارلز شواب قبلاً به اينترنت اعتقاد پيدا كرده و زودتر از ديگران قدرت شبكه را دريافته و در سال 1995 شركت را به تجارت رايانه اي سوق داده بود. بنيانگذار شركت به دردست داشتن نبض روندهاي بازار مشهور بود و به محض اينكه پاتراك نظر خود را بيان كرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حركت پيشنهادي ابراز داشت. البته او سالهايي را نيز مطرح ساخت: هزينه اين كار چقدر خواهدبود؟ تاثير آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زماني مي توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهاي بزرگ را بپذيرد و درصورت محرزبودن حصول نتايج فوق العاده اقدام به سرمايه گذاريهاي كلاني مي كرد. وي مصرانه از پاتراك خواست جوابهاي مطمئني براي اين سوالها پيدا كند.

پاتراك به كاركنان خود دستور داد تاثير حذف كميسيون 80 دلاري خدمات حضوري و ارائه سرويس كامل 29 دلاري به1/2 ميليون مشتري استفاده كننده از گزينه سرويس منحصربه اينترنت را بررسي كنند.

راهبرد شناسان (STRATEGISTS) با استنتاجي حيرت آور نزد او بازگشتند. اگر شركت بگذارد دارندگان سهام به جاهاي ديگر بروند، درآمد شركت را در سال 1998 به ميزان 125 ميليون دلار و عوايد شركت را تا 100 ميليون دلار كاهش خواهديافت و اين مبلغ بيشتر از يك پنجم سود پيش بيني شده قبل از كسر ماليات است. اين احتمال وجود داشت كه بازارهاي سهام از سرانتقامجويي قيمت سهام شركت شواب را پايين بياورند.

گرچه وي ازشانس موفقيت طرح پيشنهادي جديد در بلندمدت اطمينان داشت اما به آن اندازه مطمئن نبود كه بازگشت سرمايه را با سرعتي كافي براي پيشگيري از فاجعه محقق سازد. موفقيت برنامه به پشتيباني مديرعامل واعضاي هيئت مديره بستگي داشت. پاتراك خود براي پيشبرد موفقيت آميز طرح از بهترين موقعيت برخوردار بود. وي به چارلز شواب مفاهيم مالي سرويس كامل با قيمت كم را ارائه و درمورد تاثير آن بر سود در كوتاه مدت هشدار داده بود. پس از هفته ها بحث و گفتگو، شواب طرح را تصويب كرد. اين بنيانگذار هميشه مصر بود كه خدمات پس از فروش را در اولويت اول قرار دهد و پاتراك نيز آن را سرلوحه كار خود قرار داده بود. شواب هميشه بر تجزيه و تحليل دقيق پاي مي فشرد و پاتراك نيز همواره آن را رعايت كرده بود.

شواب روي افرادي كه به آنها اعتماد داشت حساب باز كرده و پاتراك هم قبلاً اعتماد او را جلب كرده بود.
مانع بعدي او مديران شركت بودند. دست به كـــــــار شدن بدون تاييد همه جانبه آنها بي خردي بود. در سپتامبر 1997 پاتراك طرح خود را نزد اعضاي هيئت مديره مطرح ساخت. برخـــــــي از مديران چرايي اين تغيير را نمي دانستنـــد و در شگفت بودند، چرا كه پيش بيني مي شد آن سال بهترين سال در تاريخ فعاليت شركت باشد. سود پس از كسر ماليات به 270 ميليون دلار نزديك مي شد و پيشنهاد پاتراك آن را تا يك سوم كاهش مي داد.
ديگران مردد بودند كه مبادا گزينه هاي ديگر به‌طور همه جانبه بررسي نشده باشد. همچنين برخي ديگر مي پرسيدند: آيا نتيجه كار برعكس از كار در نخواهدآمد؟» پاسخ متقن و مطمئن پاتراك بدين قرار بود: نتيجه خوب خواهدبود اما به زمان نياز دارد.

در 15 ژانويه 1998 شواب اعلام كرد كه دادوستد اينترنتي را با 29 دلار در ازاي هر معامله انجام و همه خدمات خود را به كل مشتريان - اعم از مشتريان مشاورين شعب، مشتريان مشاورين تلفني و مشتريان مشاورين حضوري - تسري خواهد داد.

نتــايج فصل اول - همانگونه كه پاتراك پيش بيني كرده بود - مصيبت بار بود. شواب واقعاً داشت حساب خدمات كامل (فول سرويس) خود را كه گرانقيمت هم بود قرباني مي كرد. درآمدهاي فصل در 1997 داشت با نرخ 6/5 درصد در هر فصل رشد مي كرد. حال اين درآمدها تا 3 درصد نزول كرده بودند. درآمد قبل از كسر ماليات در سال 1997 با نرخ 8 درصد در حال رشد بود و حال تا 1/6درصد افت كرده بود.

اين انتظار كه جهان دارد به شبكه اينترنت گرايش پيدا مي كند درست از كار درآمد. تا پايان سال 1998 تعداد مشتريان شواب كه داراي حسابهاي اينترنتي بودند تقريباً دو برابر شد و شواب آن سال را با 20 درصد رشد درآمد، و 29 درصد افزايش سود به پايان برد.

رويارويي با چالش اينترنتي در شواب به بينشي هوشمندانه و خردي متكي بر منطق نياز داشت تا هنگامي كه ديگران در پذيرفتن راه پيشنهادي شك و ترديد داشتند خطر آن را بپذيرد. اين رويارويي همچنين به يك رئيس انگيزش پذير و هيئت مديره اي حركت پذير نيازمند بود.

اما اين آمادگي خلق الساعه نبود. بلكه حاصل اقداماتي بود كه پاتراك قبلاً براي برقراري رابطه اي اعتمادآميز با فرادستان خود به عمل آورده بود.

فراگيري رهبري صعودي تلاشي است مادام العمر كه ميل به درس گرفتن از خطاهاي گذشته و وجود فرادستاني كه مايل باشند چگونگي انجام آن را گوشزد كنند در انجام آن سهم بسزايي خواهد داشت.

خطرپذيري، عامل تعيين كننده در هر نوع رهبري است و مديريت حسابگرانه ريسك براي اين كار ضروري است. براي توفيق در خطرپذيري از جانب فرادستان بايد سريع و صحيح تصميم گيري كرد، علي رغم شك و ترديـــدها و مبالغ هنگفتي كه احتمالاً هزينه مي شود.

اگر تصميم گيري برعهده مديران است ضرورت دارد كه آنها خود رأساً اين كار را به عهده گيرند و مسئوليت آن را به مديران فرادست محول نكنند.
اولين گام در به دست آوردن حمايت فرادستان و هيئت مديره، اطمينان دادن به آنان راجع به درستي پيشنهاد است. گام دوم عبارت است از بيان دقيق دليل لزوم سلسله اقدامات پيشنهادي و طريقه انجام آنها به نحوي كه حداقل آشفتگي را در سازمان موجب گردد.

تاوان قصور
هرگاه سازمانها به حمايت از رهبري صعودي بپردازند منافع فراواني نصيبشان خواهدشد. به عكس، هزينه ناديده گرفتن يا منع اين كار مي تواند شگرف باشد. در فوريه سال 2001 زيردريايي هسته اي يواس‌اس گرينويل (USS GREENVILLE) ناگهان به سطح آب آمد و با يك قايق ماهيگيري ژاپني به نام «اهيمه مارو» (EHIME MARU) برخورد كرد. كشتي واژگون شد و نه نفر از سرنشينان آن جان باختند. يكي از بازرسان نيروي دريايي گزارش داد كه يك افسر بازديدكننده حس كرده بود كه فرمانده اسكات دي. وادل (SCOTT D.WADDLE) شتابان مشغول صدور فرمانهاي مختلف بود و براي نمايش دادن مقابل شانزده غيرنظامي مستقر در زيردريايي حرفهاي خود را به صورت خلاصه و ناتمام به زبان مي آورد. اما افسر بازديدكننده راجع به اين موضوع به فرمانده چيزي نگفته بود.

به همين شكل، افسر معاون وادل هم كه به صراحت موظف بود با رويه هاي سوال برانگيز به چالش پردازد، در بيان شك و ترديد خود راجع به سرعت عمل فرمانده از جمله قصور وي در بازبيني مختصر از پريسكوپ (چشم زيردريايي) قبل از اقدام به حركت به طرف سطح آب كوتاهي كرده بود. بازرس دريافت كه افسر مادون وي فكر اين چيزها بوده است اما آن را براي افسر فرمانده بيان نكرده بود.

بازرس به اين نتيجه رسيد كه خدمه زيردريايي به قدري براي كاپيتان خود احترام قائل بوده اند كه ميلي به چالش با او نداشته اند. وي دريافت كه فرمانده وادل به دليل آنكه بسيار خـــود را مشغول صدور فرمانهاي گوناگون مي كرده و زيردريايي در دوران فرماندهي وي موفقيتهاي زيادي نيز كسب كرده بود از زيردستان خود رفتار اصلاح كننده اي دريافت نمي كرده است. اگر سازمان تاكيد بيشتري بر اصول برخورد با فرادستان به عمل مي آورد، اگر افسر بازديدكننده و زيردستان فرمانده اين جسارت را يافته بودند كه اعمال فرمانده خود را به زيرسوال ببرند اين واقعه مرگبار شايد هرگز به وقوع نمي پيوست. از خسارتهاي جاني هم كه بگذريم هزينه هاي مادي قصور در رهبري صعودي نيز بس عظيم خواهدبود. به هزينه قصور در اين امر توسط لي كون هي (LEE KUN HEE) رئيس هيئت مديره شركت سامسونگ بنگريد. در 1944 وي فرمان داد كه سامسونگ مبلغ 13 ميليارد دلار سرمايه گذاري و به توليدكننده خودرو بدل شود با اين هدف كه تا سال 2010 اين شركت سالانه 1/5ميليون خودرو توليد كند. در زمينه توليد خودرو قبلاً دست پر بود و اين صنعت به طاعون توليد بيش از ظرفيت مبتلا شده بود. اما لي، مديري بسيار پرقدرت بود و تب اتومبيل سازي بر او مستولي شده بود و هيچ يك از زيردستان او راهبرد وي را زيرسوال نمي بردند.

يك سال پس از اينكه در سال 1999 اولين اتومبيل از خط توليد خارج شد، سامسونگ موتورز دارائيهاي خود را به رنو فروخت. بسياري از مديران ارشد سامسونگ با سكوت با اين سرمايه گذاري مخالفت كرده بودند اما «لي» ابراز شگفتي كرد كه چرا آنها آنچه را در دل داشتند آشكارا بيان نكردند.

گواينكه تا آن موقع براي پاسخگويي به بستانكاران خشمگين خود ناچار گرديد 2 ميليارد دلار از جيب خود بپردازد.

شهامت رهبري صعودي
عنصر مشترك در همه افرادي كه رهبري فراسمت (صعـــــودي) را با موفقيت انجام مي دهند انگيزه انجام كارها با كيفيت بالا است. يعني عزمي راسخ به مسئوليت پذيري هنگامي كه كاملاً در سمت فرماندهي نيستند.

اين انتظار مدرن كه مديران شركتها بايد نه تنها از فرادستان بلكه از پرسنل ساير رده ها نيز چيز بياموزند اعمال رهبري صعودي را آسان تر ساخته است. عبارت فيدبك 360 درجه مفهوم جمع آوري واكنشهاي زيردستان مستقيم و مديران بلافصل طي سال را به خود گرفته است. اين مطلب درمورد رهبري فراسمت (صعودي) نيز صادق است. يعني به جاي اينكه مديران تنها به افراد زيردست خود انگيزه دهند، بايد به فرادستان خود نيز شهامت بخشند.

به جاي اينكه تنها از فرادستان خود درس بگيرند به حرف فرودستان خويش نيز گوش دهند.
اين نوع رهبري هنگامي كه مديران مصمم باشند وقتي را صرف ايجاد فرهنگ صحيح كنند به افراد الهام مي گردد. چنانچه اين فرهنگ جا بيفتد تاكيدي فراگير در سازمان بر رهبري صعودي شكل خواهدگرفت كه به مثابه نوعي سيستم راهنماي خودكار عمل خواهدكرد كه مدام همه را به ياد اين حقيقت خواهد انداخت كه موظفند بدون اينكه منتظر دريافت دستور از فرادستان باشند تا كاري را انجام دهند خود رأساً پا پيش نهند.

من می‌‌توانم خوب، بد، خائن، وفادار، فرشته‌خو يا شیطان‌صفت باشم ، 
من می توانم تو را دوست داشته يا ازتو متنفر باشم،
من می‌توانم سکوت کنم، نادان و يا دانا باشم،
چرا که من یک انسانم، و این‌ها صفات انسانى است.

و تو هم به یاد داشته باش:
من نباید چیزى باشم که تو می‌خواهى ، من را خودم از خودم ساخته‌ام،
تو را دیگرى باید برایت بسازد و
تو هم به یاد داشته باش
من که من از خود ساخته‌ام، آمال من است،
تویى که تو از من می سازى آرزوهایت و یا کمبودهایت هستند.

لیاقت انسان‌ها کیفیت زندگى را تعیین می‌کند نه آرزوهایشان
و من متعهد نیستم که چیزى باشم که تو می‌خواهى
و تو هم می‌توانى انتخاب کنى که من را می‌خواهى یا نه
ولى نمی‌توانى انتخاب کنى که از من چه می‌خواهى.

می‌توانى دوستم داشته باشى همین گونه که هستم، و من هم.

می‌توانى از من متنفر باشى بى‌هیچ دلیلى و من هم،
چرا که ما هر دو انسانیم.

اين جهان مملو از انسان‌هاست،
پس این جهان می‌تواند هر لحظه مالک احساسى جدید باشد.

تو نمی‌توانى برایم به قضاوت بنشینى و حكمی صادر كني و من هم،
قضاوت و صدور حکم بر عهده نیروى ماورایى خداوندگار است.

دوستانم مرا همین گونه پیدا می کنند و می‌ستایند،
حسودان از من متنفرند ولى باز می‌ستایند،
دشمنانم کمر به نابودیم بسته‌اند و همچنان می‌ستایندم،
چرا که من اگر قابل ستایش نباشم نه دوستى خواهم داشت،
نه حسودى و نه دشمنى و نه حتا رقیبى،
من قابل ستایشم، و تو هم.

یادت باشد اگر چشمت به این دست نوشته افتاد
به خاطر بیاورى که آن‌هایى که هر روز می‌بینى و مراوده می‌کنى...

همه انسان هستند و داراى خصوصیات یک انسان، با نقابى متفاوت،
اما همگى جایزالخطا.

نامت را انسانى باهوش بگذار اگر انسان‌ها را از پشت نقاب‌هاى متفاوتشان شناختى،
و یادت باشد که کارى نه چندان راحت است...

در هر حرفه ای كه هستید نه اجازه بدهید به بدبینی های بی حاصل آلوده شوید و نه بگذارید بعضی لحظات تاسف بار كه برای مدتی پیش می آید شما را به یاس و ناامیدی بكشاند. در آرامش حاكم بر آزمایشگاهها و كتابخانه هایتان زندگی كنید.
نخست از خود بپرسید برای یاد گیری و خود آموزی چه كرده ام؟ سپس همچنان كه پیش می روید بپرسید :
من برای كشورم چه كرده ام؟ و این پرسش را آنقدر ادامه دهید تا به این احساس شادی بخش و هیجان انگیز برسید كه شاید سهم كوچكی در پیشرفت و اعتلای بشریت داشته اید اما هر پاداشی كه زندگی به تلاشهایتان بدهد یا ندهد هنگامی كه به پایان تلاشهایمان نزدیك می شویم هر كدام از ما باید حق آن را داشته باشیم كه با صدای بلند بگوییم :

 من آنچه در توان داشته ام انجام داده ام