نويسنده: پيتر دراكر
مترجم: دكتر حسين زارع

هرچند در طول صدسال گذشته در تاريخ غرب، دگرگونيهاي بسيار زيادي به وجود آمده است ليكن در طول چنددهه اخير جامعه غرب خود را دوباره سازماندهي كرده است. اين سازماندهي مجدد در ابعاد زير صورت گرفته است؛ نقطه نظرات و ديدگاهها، ارزشهاي انساني، ساختار اجتماعي و سياسي، هنرها و كليه اصول و مقررات سازمانها.
50 سال آينده دنياي جديدي به وجود خواهد آمد و مردم در دنيايي متولد مي شوند كه حتي نمي توانند تصور كنند كه والدينشان (ويا پدربزرگهايشان) در كجا متولد شده و زندگي مي كرده اند.
عصر ما دوره دگرگوني و تغيير است. در دوره معاصر دگرگوني تنها به جامعه و تاريخ غرب محدود نمي شود. در واقع يكي از تغييرات بنيادي اين است كه ديگر تمدن غرب و دنياي غرب وجود ندارد بلكه تاريخ و تمدن جهاني مطرح است.
هرچند كه درباره شروع و نحوه اين دگرگوني بحثهاي زيادي صورت پذيرفته در مورد اينكه آيا اين دگرگوني از كشورهاي خارج از غرب (مثلاً ژاپن) به عنوان قدرت اقتصادي بزرگ شروع شده است يا اينكه با ظهور كامپيوتر رونق گرفته است. خيلي از افراد، شروع دگرگوني جامعه آمريكا را مربوط به طرح پرداخت حقوق به سربازاني كه در جنگ جهــاني دوم شركت كرده بودند نسبت مي دهند. برمبناي اين طرح كه هزينه تحصيلي دانشگاه سربازان را پرداخت مي كردند و 30 سال بعد با ورود سربازان به سازمانها بسياري از چيزها دگرگون شد، بعضي از علاقه مندان به مباحث جامعه شناسي اين دگرگوني را نتيجه مستقيم ورود سربازان فارغ التحصيل به جامعه دانستند.

در اين جوامع (جامعه هاي دانشي)، اولين منبع و نياز افراد، به طور كلي دانش است. سرزمين، نيروي انساني و سرمايه به عنوان عوامل سنتي اقتصادي هستند كه نمي توان ناديده گرفت. ليكن در درجه دوم اهميت قرار دارند كه از طريق به كارگيري دانش به آساني مي توان به آن دست يافت. هرچند كه دانش تخصصي به تنهايي چيزي را توليد نمي كند، بلكه آن هنگامي مي تواند عامل بهره وري (عامل توليدكننده) باشد كه با وظايف تلفيق شود و اين دليلي است براينكه چرا جامعه، دانش جامعه و دنياي سازمانها مهم است: هدف و عملكرد هر سازماني خواه تجاري، خواه غيرتجاري تلفيق دانشهاي تخصصي با وظايف اشتراكي است.
اگر تاريخ راهنما باشد، اين دگرگوني تا سال 2010 يا حتي 2020 نمي تواند كامل شود. بنابراين، پيش بيني جزئيات دنيايي كه در آينده ايجاد مي شود بسيار مشكل است، اما من معتقدم كه هنگامي كه سوالهاي جديدي مطرح مي شود ما با درجه بالايي از احتمال مي توانيم جواب آنها را حدس بزنيم.

ما مي توانيم از قبل تنشها و بحثهايي كه اجتماع سازمانها با آن مواجه اند را بشناسيم؛ تنشهايي كه به وسيله نياز جامعه براي ثبات و نياز سازمان براي عدم ثبات (بي ثباتي) ايجاد مي شود، افزايش تقاضا براي مسئوليت اجتماعي سازمانها، تنشهاي مربوط به ارتباط افراد و سازمان و ارتباط شخصي با ديگران به
وجود مي آيد، تنشهايي كه بين متخصصان با دانشهاي تخصصي و ايفاي وظايف به عنوان يك تصميم به وجود مي آيد. همه اين موارد، كانونهاي بحران، بخصوص در جهان توسعه يافته هستند. اين بحرانها (تنشها) با بحث فلسفي و يا وضع قانون حل نمي شود، آنها تنها از جايي كه نشات گرفته اند - از قبيل سازمان و دفتر مدير - قابل حل است.
جامعه، اجتماع و خانواده به عنوان مراكز نگهداري افراد مي كوشند ثبات خود را حفظ كرده و يا حداقل از سرعت تغيير جلوگيري كنند. اما سازمانهاي مدرن، ايستا نبوده، بلكه برعكس سازمانهايي بسيار پويا هستند. اين سازمانها بايد براي نوآوري سازماندهي شوند. اقتصاددان بزرگ آمريكايي - استرالياييJOSEPH SCHYMPETER نوآوري را در «انهدام خلاق» مي داند. نوآوري به منظور ترك عادات سيستماتيك بايد صورت پذيرد. اين نوآوري در ترك عادات سيستماتيك از جمله موارد زير است:
آنچه كه در سازمان مرسوم است؛
آنچه توليد مي شود؛
خدمتي كه ارائه مي گردد؛
فرايندهاي انجام كار؛
مجموعه مهارتها و روابط انساني و اجتماعي
و خلاصه آنچه كه به نوعي به سازمانها وابسته است صورت مي پذيرد.
كار سازمان به كارگيري دانش در ابزار، توليدات، فرايندها، طراحي كار و خود دانش است. اين تغييرات سريع از ويژگيهاي دانش است. به نوعي ديگر از بديهيات امروز است كه فردا بيهوده و پوچ به نظر مي رسد. مهارتها به آرامي و به ندرت تغيير مي كند. اگر يك سنگ تراش يونان باستان به دنياي حال برگردد تنها چيزي كه او، خواهد پرسيد اين است كه چه طرحي را حك كند وسايلي كه او به كار خواهد گرفت همــان وسايلي است كه قبلاً استفاده مي كرد فقط ممكن است به جاي ابزار دستي از ابزار الكتريكي استفاده كند.
هنرمندي كه حرفه اي را در طول 5 سال يا بيشتر كارآموزي كرده است در سن 18 تا 19 سالگي تمام چيزي كه در طول عمرش نياز دارد فرا مي گيرد. در هر حال در جامعه يا سازمان فرض براين است كه هرشخص با هر دانشي هر 4 يا 5 سال يكبار آموخته هاي قديمي اش را با دانش جديد عوض كند. اين خيلي مهم است (ارزش دو چندان دارد) كه تغييــــراتي كه بر پيكره دانش وارد مي شود معمولاً از حوزه و قلمرو خودش خارج نمي شود. بعد از گوتنبرگ عملاً تغييري در صنعت چاپ (بالغ بر 400 سال) ايجاد نشد تا زماني كه موتور بخار ايجاد شد. بزرگترين تغييري كه در راه آهن ايجاد گرديد ناشي از تغييرات در راه آهن نبود بلكه ناشي از آمدن خودرو، كاميون و هواپيما بود.
صنعت داروسازي امروزه عميقاً به وسيله علم ژنتيك و ميكروبيولوژي - كه كمتر بيولـــــــوژيستي 40 سال قبل چيزي از آن مي دانست - تغيير كرده است. اين بدان معني نيست كه فقط علم و تكنولوژي دانش جديدي را ايجاد كرده و دانش قديم را منسوخ ساخته است، بلكه تغييرات و نوآوريهاي اجتماعي هم به همان اندازه و معمولاً بيشتر از تغييرات و نوآوريهاي علوم، اهميت دارد.
در واقع سنگ بناي بحران قرن 19 براي موسسات و بانكهاي تجاري، نبودن كامپيوتر يا سيستم هاي ديگر است كه تغيير كرده است هرچند كه اين كشف به وسيله افراد غيربانكي بود و باعث شد كه ابزار مالي سهام شركتها (برگه هاي بازرگاني) كه حدود 200 سال در انحصار بانكهــــــا بود براي موسسات سرمايه گذاري نيز استفاده شود.
اين كار به وسيله اعطاي وامهاي تجاري صورت گرفت كه به نفع بانكها هم تمام شد.
شايد بزرگترين تغيير در 40 سال اخير اين باشد كه نوآوريهاي هدفمند به صورت نظام سازمان يافته اي كه قابل يادگيري و ياددادن هست هم در تكنيك (فناوري) و هم در علوم اجتماعي به وجود آمده است.
تغييرات سريعي كه براساس دانش بوده فقط به تجارت - همان طوري كه همه معتقدند - مربوط نيست. هيچ سازماني در 50 سال بعد از جنگ جهاني دوم بيشتر از ارتش آمريكا تغيير نكرده است. يونيفورم ها و درجات نظامي (ارتشي) به همان صورت باقي مانده اند، اما جنگ افزارها كاملاً متحول شده اند كه در جنگ 1991 خليج فارس به صورت نمايشي شاهد آن بوديم. دكترين نظامي و نظريه پردازان معتقدند تغييري كه در اصول، تعاليم، مفاهيم نظامي (كه بسيار زياد است) حتي موثرتر از تغيير ساختار سازماني ارتش، ساختارهاي اشتراكي، ارتباطات و مسئوليت پذيريها است.
به طور مشابه، كاملاً درست است كه پيش بيني شود در 50 سال آينده مدرسه ها و دانشگاهها خيلي بيشتر از 300 سال قبل (كه با آمدن صنعت چاپ آنها دوباره سازماندهي شدند) دگرگون خواهند شد.
نيروهايي كه اين تغييــــرات را موجب مي شوند:

1 - بخشي مربوط به فناوري جديد از قبيل كامپيوتر، ويدئو، برنامه هاي تلويزيون (امكانات ماهواره اي) است.

2 - بخشي مربوط به تقاضاهاي جامعه مبتني بر ســــازماندهي يادگيري به صورت فرآيند مادام العمر براي افزايش دانش كاركنان است؛

3 - بخشي در ارتباط با نظريه جديد درباره چگونگي يادگيري انسان و اينكه چگونه انسان فرهيخته مي شود، است.
براي مديران، پويايي دانش به صورت يك الزام آشكار (امري حتمي و ضروري) است. هر سازماني در هر ساختاري بايد مديريت تغيير را درنظر داشته باشد. به عبارت ديگر اين بدان معني است كه هر سازماني بايد آمادگي ترك كردن هرآنچه انجام مي دهد را داشته باشد. مديران بايد ياد بگيرند كه هر چندسال يكبار درباره فرآيند، محصول، مراحل انجام كا و خط مشي ها (سياستها) بپرسند كه:
«اگر، اين كار را قبلاً انجام نمي داديم، آيا به مرحله اي نايل مي شديم كه آنچه الان مي دانيم را بدانيم»؟ اگر پاسخ منفي باشد سازمان بايد سوال كند كه «حال بايد چه كنيم» و بايد كاري انجام دهيم و نمي توانيم بگوييم «بگذاريد در مطالعه بعدي» انجام مي دهيم.
در حقيقت سازمانها به جاي اينكه سعي كنند طول عمر سياستها و عملهاي موفق را زياد كنند بايد به طور فزاينده اي فرايند رهاسازي را برنامه ريزي كنند، واقعيتي كه بسياري از شركتهاي ژاپني با آن مواجه شده اند.
به عبارت ديگر، هر سازماني بايد خود را وقف خلاقيتهاي جديد كند. هر مديريتي بايد سه عمل سيستماتيك را طراحي كند:
1 - بهبود مداوم: آنچه كه در هر سازمان ايجاد مي شود، فرآيندي كه ژاپني ها به آنKAIZEN (كايزن رهبر بودايي، فرد خاصي است كه سمبل بهبودي و فعاليت است) مي گويند، هر هنرمندي هميشه (در طول تاريخ) در حال يادگيري است. با اينكه در حال بهبود مداوم است، اما بسيار دور از ذهن است كه تصور كنيم چون ژاپني ها بودائي هستند زندگي روزانه، كار و سازمانهايشان را مرتباً تغيير مي دهند (اگرچه به صورت فردي هم در ژاپني ها مقاومت در برابر تغيير وجود ندارد.) هدف كايزن بهبود يك محصول يا خدمت، به گونه اي است كه هر 2 يا 3 سال يكبار كاملاً متفاوت از توليد قبلي باشد.
2 - هر سازمان بايد ياد بگيرد كه چگونه دانشش را به كار بگيرد: شركتهاي ژاپني تاكنون اين كار را به بهترين وجه انجام داده اند، اين كار را مي توان در ابزار الكترونيكي كه در هر توليد بعد از توليدات آمريكايي متحول تر بود مشاهده كرد.
3 - هر سازماني بايد نوآوري را ياد بگيرد: نوآوري بايد به عنوان يك فرآيند سيستماتيك سازماندهي شود. اگر اين فرآيند انجام نشود سازمانهاي مبتني بر دانش خيلي زود منسوخ مي شوند و قابليت جذب افراد ماهر كه عملكرد سازمانها به آنها بستگي دارد را از دست خواهند داد. در سازماندهي براي تغيير نياز به درجه بالايي از عدم تمركز است. اين بدان دليل است كه ساختار سازمان بايد به گونه اي باشد كه سريع تصميم گيري كند و اين تصميمات بايد براساس عملكرد، بازار، تكنولوژي، تغييرات عمده در جامعه، محيط، ساختار جمعيتي و دانش كه فرصتهايي را براي نوآوري - اگر آنها ديده شوند - اتخاذ شود.
سازمانها بايد جهت انجام وظايفشان از روش سازمانهاي ديگر (كه شبيه خودشان هستند) استفاده كنند و به سازماندهي خود بپردازند. به طور مثال اگرچه ما مطالب زيادي درباره تفاوت مديريت شركتهاي آمريكايي و ژاپني خوانديم ليكن يك شركت بزرگ ژاپني شباهت بسيار زيادي با يك شركت بزرگ آمريكايي دارد و وظايف هردو اين شركتها با شركتهاي بزرگ آلماني يا انگليسي مشابه است.
اين مسئله در مدارس، دانشگاهها، آزمايشگاههاي تحقيقاتي، رصدخانه ها، موزه ها، اتحاديه هاي كارگري و حتي در مزارع بزرگ نيز صدق مي كند. علاوه بر اين، هر سازمان يك سيستم ارزشي دارد كه با وظايف آن تعيين مي شود. به طوري كه در هر بيمارستاني كه در جهان وجود دارد مراقبتهاي بهداشتي و درماني به عنوان محصول نهايي و يا در هر مدرسه اي در هر كجاي جهان يادگيري به عنوان محصول نهايي تلقي مي شود. براي اينكه سازمان بتواند با استانداردهاي بالا (ذكرشده) كار كند اعضاي سازمان بايد باور داشته باشند كه در آخرين تحليل آنچه سازمان انجام مي دهد به همكاري و مشاركت ديگران وابسته است.
بنابراين، در مورد فرهنگ، سازمان بايد هميشه از اجتماع سبقت بگيرد و در عين حال از قدرت و توان اجتماعي نيز برخوردار باشد.
نياز به قدرت لازم است تا بتوانيم تصميماتي را درباره بعضي از افراد اتخاذ كنيم. بتوانيم بعضي از افرادي را كه براي ما كار مي كنند را از كار اخراج كنيم، افرادي كه بايد ارتقاء داده شوند را بايد بتوانيم ارتقا دهيم.
نياز به قدرت داريم تا ضوابط و مقرراتي را براي رسيدن به اهداف وضع كنيم از جمله: شرح وظايف مشاغل و تعيين ساعات كاري.
نياز به قدرت لازم است تا بتوانيم تصميم بگيريم كه كدام كارخانه در كدام محل تاسيس شود، كدام كارخانه بايد تعطيل شود.
نياز به قدرت لازم است تا بتواند قيمتها را تعيين كند و امورات ديگري را انجام دهد كه در اينجا مجال پرداختن به آنها نيست.
در سازمانهاي غيرتجاري (غيربازرگاني) قدرت اجتماعي انسان بيشتر از سازمانهاي تجاري است. كمتر سازماني در طول تاريخ قدرتي كه در حال حاضر دانشگاه دارد را داشته است. اجتناب از پذيرفتن دانشجو يا اعطاي مدرك تحصيلي به دانشجو به معناي بازداشتن فرد از موقعيتها و كاربرهاي شغلي است. همين طور قدرت بيمارستانهاي آمريكا در عدم پذيرش يك پزشك، قدرتي است كه يك پزشك را از كار طبابت محروم مي سازد. قدرت اتحاديه هاي كارگري در دادن پذيرش يك كارآموز يا كنترل يك اتحاديه در روند استخدام به آنها قدرت اجتماعي بزرگ و عظيمي داده است.
قدرت سازمان مي تواند به وسيله قدرت سياسي محدود شود. اين قدرت مي تواند از طريق تجديد نظر در قدرت سازمان به وسيله دادگاه اعمال گردد. اما آن هم بايد از طريق سازمانهاي اختصاصي (به جاي مراجع سياسي) انجام پذيرد. به همين دليل است كه جوامع سرمايه داري تا اين اندازه بـــه مسئوليت اجتماعي اهميت مي دهند. اين يك شكست است يا بي فايده است اگر مثل MILFOR FRIEDMAN (فريدمن) اقتصاددان آمريكايي و دارنده جايزه نوبل بگوييم كه تجارت تنها يك مسئوليت دارد و آن هم كارايي اقتصادي است. در واقع تجارتي كه حداقل سود در برابر هزينه ها نداشته باشد اعتبار لازم را نـدارد و منابع جامعه را به هدر مي دهد.
اما كارايي اقتصادي تنها مسئوليت يك تجارت نيست همان طوري كه كارايي فرهنگي تنها مسئوليت مدرسه نيست و يا مراقبتهاي بهداشتي و درماني تنها مسئوليت يك بيمارستان نيست. علاوه بر اين قدرت بدون مسئوليت هميشه باعث تباهي و فساد و ميل به عدم كارايي مي شود لذا نياز به مسئوليت اجتماعي سازمانها تنها از بين نخواهد رفت بلكه گسترده تر خواهد شد. خوشبختانه ما مي دانيم كه چگونه به مشكل مسئوليت اجتماعي سازمان پاسخ گوييم. همه سازمانها بايد مسئوليت كامل تاثيري را كه برروي كاركنان محيط و مشتريان دارند بپذيرند. اين همان مسئوليت اجتماعي است اما بايد آگاه بود كه همه مسئوليت سازمان مسئوليت اجتماعي نيست. اين از مسئوليتهاي سازمان نيست كه مسئوليت اختصاصي سازمانهاي ديگر را به عهده بگيرد.
سازمان كلمه اي است كه هر روزه مورد استفاده قرار مي گيرد و هر فردي اين موضوع كه (در سازمان همه چيز بايد حول محور مشتري باشد) و يا (سازمان هرگز نبايد اشتباهاتش را از خاطر ببرد) را قبول دارد.
اغلب وظايف اجتماعي، اما نه همه آنها، در كشورهاي توسعه يافته به وسيله انواع خاصي از سازمانها ارائه مي شود. باهمه اين حرفها تا قبل از جنگ جهاني دوم هيچ كس در ايالات متحده و يا هيچ جاي ديگر سخني از سازمان به ميان نمي آورد.
حتي در ديكشنري آكسفورد تا قبل از سال 1950 اين واژه به معناي رايج آن وارد نشده بود و اين به دليل وقوع تحولي در مديريت پس از جنگ جهاني دوم بود، چيزي كه من آن را «انقلاب مديريت» مي نــامم. اين به ما اجازه مي دهد كه بدانيم سازمان از ديگر موسسات اجتماع جدا و مجزا است. برخلاف جامعه، اجتماع يا خانواده، سازمانها به طور هدفمند طراحي شده اند. جامعه و اجتماع به وسيله اصول و معاهداتي تعريف شده اند كه اعضاي آنها را كنار هم نگه مي دارند، اينها ممكن است زبان، فرهنگ، تاريخ يا مكان باشد. هر سازمان به وسيله وظايفش تعريف شده است.
به عنوان مثال: اركستر سمفونيك قصد درمان بيماران را ندارد همان طوري كه بيمارستان قصد نواختن موسيقي «بتهوون» را ندارد.
درواقع، هرسازمان در صورتي كارآمد است كه فقط برروي يك وظيفه تمركز كند. گوناگوني، ظرفيت كارآيي هر سازمان را محدود مي كند. خواه سازمان يك واحد تجاري (بازرگاني)، اتحاديه كارگري، مدرسه يا بيمارستان، باشد. اجتماع و جامعه بايد داراي ابعاد متعدد باشند آنها محيط اند و سازمان ابزار است و شبيـــه هر ابزار ديگري هرچه تخصصي تر مي شوند، ظرفيتشان براي انجام وظايف بيشتر مي شود.
چون سازمانهاي مدرن از متخصصان تشكيل شده اند، پس مهارتها و ماموريتهاي آنها بايد شفاف و مشخص باشد. در سازمان بايد يك تفكر حاكم باشد وگرنه اعضا گيج و سردرگم مي شوند و به دنبال رشته اختصاصي خود مي روند. آنها برحسب تخصص خود نتايج را تعريف و ارزشهاي آن را بر سازمان تحميل مي كنند. فقط يك ماموريت متمركز و مشترك، سازمان را منسجم مي سازد و آن را توليدكننده مي سازد. بدون چنين ماموريتي سازمان اعتبار خود را از دست خواهد داد.
مديران هميشه فراموش مي كنند (آسانتر است كه فراموش كنند) كه پيوستن به سازمان، اختياري و داوطلبانه است.
ترك يك سازمان (در سازمانهايي از قبيل مافيا، شركتهاي بزرگ ژاپني يا فرقه هاي مذهبي خاص) هرچند كه ممكن است خيلي سخت باشد در هرحال غيرممكن نيست. هرچه سازمان بيشتر به طرف سازمانهايي با كارگران دانشي ميل كنند ترك سازمان و جابه جايي به ديگر سازمانها آسانتر است.
بنابراين، هر سازمان هميشه براي كسب ضروري ترين منابع در حال رقابت است اين منابع عبارتند از: «افراد شايسته، باهوش، يا زيرك و مطلع و آگاه» اكنون همه سازمانها بيان مي كنند كه كاركنان بزرگترين سرمايه ها و دارائيهاي ما هستند. بااين حال به آنچــــه كه مي گويند معتقد نيستند. هنوز اغلب سازمانها به همان چيزهايي معتقدند كه كارفرمايان قرن 19 اعتقاد داشتند.
گرچه ممكن است اين عقيده، درستي نباشد كه مي گويند: بيشتر از آنچه كه به مردم نياز داشته باشيم، آنها به ما نياز دارند «ولي سازمانها بايد بيشتر به دنبال بازار عضويت باشند به جاي اينكه دنبال بازار محصولات و خدمات باشند. آنها بايد مردم را جذب و نگهداري كنند، مردم را شناسايي و به آنها پاداش بدهند، به مردم خدمت كنند. آنها را راضي و خشنود سازند».
ارتباط بين كارگران دانشي و سازمانشان يك پديده جديدي است كه ما نتوانستيم واژه مناسبي براي آن پيدا كنيم. براي مثال، برحسب تعريف، يك كارمند فردي است كه براي كاركردن به او پول پرداخت مي كنند. اما گروه بزرگ و مستقلي از كارمندان در آمريكا كه شامل هزاران زن و مرد هستند ساعتها در هفته كار مي كنند بدون اينكه به آنها پولي پرداخت شود. آنها مشخصاً «كارمند» هستند ولي در واقع داوطلباني هستند كه به آنها چيزي پرداخت نمي شود. به همين ترتيب بسياري از مردم كه به عنوان كارمند كار مي كنند به طور رسمي و قانوني استخدام نشده اند، چون براي شخص ديگري كار نمي كنند. 50 يا 60 سال پيشتر ما به اين افراد (كه خيلي از آنها اما نه همه آنها، دانش تخصصي داشتند) به عنوان افراد «مستقل» ياد كرديم ولي امروز آنها را (افرادي با شغل آزاد) نام مي بريم. اين تفاوتها و تفاوتهايي كه در هر زمان وجود دارد، يادآور اين نكته است كه چرا واقعيتهاي جديد اغلب نيازمند واژه هاي جديداند ولي تا وقتي كه تعريف بهتري ارائه نشود تعريف زير بهترين تعريف «كارمند» در يك جامعه سرمايه داري است: «افرادي كه توانائيهايشان براي كمك و مشاركت بستگي به دسترسي آنها به سازمان دارد». اما تا جايي كه به كارگران سطوح پايين از قبيل متصدي فروش در يك فروشگاه، كاركنان خدمات در بيمارستان و يا راننده كاميون مربوط مي شود. اين تعريف كاربردي اند (براي همه شاغلان كه موقعيتشان خيلي متفاوت از افراد با درآمد پايين نيست درواقع نوادگان كارگر ديروزي هستند). اين دقيقاً مشكلي است كه جوامع مدرن با آن روبرو هستند. ولي ارتباط با سازمان و دانشگران باارتباطي كه بين سازمان و نيروهاي داوطلب وجود دارد تفاوتهاي اساسي دارد و آنها فقط در سازمان مي توانند كار كنند بنابراين، به شدت به سازمان وابسته اند ولي در همان موقع آنها داراي «وسيله توليد» هستند. يعني «دانش» در اين مورد آنها (كارگران) قدرت مانور بسيار زيادي دارند.

هرچند كه دانشگران هنوز به ابزار توليد نياز دارند در حقيقت سرمايه گذاري عمده در ابزار دانش كاركنان ممكن است بيشتر از سرمايه گذاري عمده در ابزار توليد باشد كه قبلاً وجود داشته است (و سرمايه گذاري اجتماعي به طور مثال: براي كاركنان دانشي بيشتر از (چند برابر) سرمايه گذاري آموزشي كاركنان (يدي) باشد اما اين سرمايه گذاري «قابل بهره برداري» است.

متصديان ماشين ها در كارخانه ها كاري كه از آنها بخواهند انجام مي دهند. د واقع تنها ماشين معين مي كند كه چه كاري بايد انجام شود و چگونه بايد انجام شود.
هرچند كه دانشگران هم ممكن است به ماشين نياز داشته باشد و اين ماشين ممكن است كه كامپيوتر، اولتراسوند و يا يك تلسكوپ باشد اما تفاوت (با كارگران غير دانشي يا متصديان ماشينها در كارخانه ها) آن است كه كارگر دانشگر به ماشين مي گويد كه چه كار بكند و چگونه آن را انجام بدهد. در واقع ماشين چگونگي انجام كار را به خود فرد واگذار مي كند. بدون داشتن اين دانش كه به كارمند تعلق دارد ماشين مولد نخواهد بود. علاوه بر اين، تايپيست ها شبيه همه كاركنان مي تـــوانستند بگويند كه چه انجام مي دهند، چگونه انجام مي دهند، و چگونه آن را سريع انجام مي دهند. به طور موثر نمي توان دانش و دانايي كاركنان را بررسي كرد مگر اينكه شخصي كه بررسي مي كند بيشتر از اشخاصي كه همان كار را الان انجام مي دهند دانش داشته باشند. مدير بازاريابي ممكن است به بازارياب بگويد كه تحقيق كند كمپاني بايد چه چيزي را درباره طـــــراحي محصول جديد بداند و طبقه بندي كند كه آن كار در چه جايي بايد قرار بگيرد، در حالي كه اين وظيفه بازارياب پژوهشي است كه به رئيس بگويند بازار در طلب چيست. سازمان در چه وضعي قرار دارد و نتايج چه معنايي را نشان مي دهد.
در دوره انتقال ادارات آمريكايي در سال 1980 هزارها شايد صدها هزار نفر كارشان را از دست داده اند. اينها افرادي بودند كه شركتهايشان ادغام شده بودند، شركتهايشان ورشكسته شده و يا از بين رفته بود. هنوز چند ماه نگذشته بود كه بيشتر آنها مشاغل جديدي پيدا كردند.
در جاهايي كه به دانش آن افراد جهت كاركردن نياز داشتند دوره انتقال دردناك بود و در 50% مــوارد، حقوقي كه فرد قبلاً دريافت مي كرد را تامين نمي كرد و لذت بخش هم نبود اما تكنيسين ها و حرفه اي ها و مديران مشتركاً دريافتند كه «سرمايه» دانش است. درواقع آنها فن توليد را مال خود كردند.
اشخاص ديگر و سازمانهاي ديگر ابزار توليد داشتند. اين دو لازم و ملزوم يكديگر بودند. يكي از نتايج اين روابط جديد كه نقش ديگري در سازمانهاي مدرن است اين است كه: وفاداري را نمي توان با فيش حقوق به دست آورد. سازمانها بايد وفاداري را با بهبود دانش كاركنانشان به دست آورند. اين درواقع پيشنهادي است به آنان كه كارشان را براساس دانش استوار كنند. زمان زيادي نيست كه درباره «كار» بحث كرديم. به طور فزاينده اي ما درباره روابط انساني بحث كرديم. اين تغيير در نگرش (بحث از كار به روابط انساني) به ما يادآوري مي كند كه اين افراد هستند كه تصميم مي گيرند چه همكاري اي بايد انجام شود و چگونه مي توان با دانش توليد بيشتري را به دست آورد.
چون، سازمانهاي مدرن روي دانش متخصصان تاكيد دارد. در اين نوع سازمانها تعادلي بين همكاران و شركاء وجود دارد. رتبه علمي هيچ كس برتر از ديگري نيست هر فرد به وسيله ميزان همكاريش با وظيفه و مسئوليت مشترك قضاوت مي شود به جاي اينكه ارشديت و غير ارشديت بررسي شود. بنابراين، سازمان مدرن نمي تواند يك سازمان رئيس و مرئوسي باشد بلكه سازمان بايد، براساس تيم، سازماندهي شود.

3 نوع تيم
1 - تيم دونفــره: شبيه افرادي كه در تيم تنيس 2 نفره با هم بازي مي كنند. در اين تيم كه تيم نسبتاً كوچكي است هر عضو خصوصيات شخصي،
مهارتها، توانها و صفتهاي خود را با عضو ديگر گروه تطبيق مي دهد؛
2 - تيم فوتبال: شبيه تيم فوتبال اروپاست. هر بازيكن يك موقعيت ثابت را بازي مي كند هرچند كه همه تيم با هم حركت مي كنند (به جزء دروازه بان) ليكن اعضاي تيم موقعيت خود را حفظ مي كنند.

3 - شبيه تيم بيسبال :كه هرعضوي جايگاه ثابتي دارد. در هر موقعيت زماني، يك سازمان در قالب هريك از تيم هاي ذكرشده ظاهر مي شود و براي هر كاري فقط يك نوع تيم مي تواند به وجود آيد.
اينكه كدام تيم براي بازي بايد سازماندهي شود يكي از تصميمات بسيار خطير در حيات سازمان است، كمتركاري در سازمان به سختي انتقال از يك تيم به تيم ديگر است.
از قديم آمريكايي ها مدل «تيمي بيسبـال» را براي توليــد محصولات جديـد به كـــار مي بـرده اند. واحد تحقيقـات، كارش را انجام مي دهد و به مهندس واگذار مي كند، مهندس كارش را انجام مي دهد و به واحد توليد واگذار مي كند، واحد توليد كارش را انجام مي دهد و به بازارياب مي سپارد. واحد حسابداري معمولاً بعد از توليد وارد عمــل مي شود. كاركنان حرفه اي معمولاً در هنگام بحران واقعي دخالت مي كنند و معمولاً پس از بحران دخالت نمي كنند.
سازماندهي ژاپني براي توليد محصولات جديد براساس «تيم فوتبال» است. در اين تيم هركس كار خود را انجام مي دهد، ليكن از ابتدا باهم كار مي كنند. آنها باتوجه به مهارتهايشان حركت مي كنند. صحبت مي كنند ليكن توجه دارند كه هدف يك بازي فوتبال حركت با توپ است. اين چيزي است كه ژاپني ها در طول 15 سال ياد گرفته اند كه چگونه انجام دهند. اما آنها در ابتدا تسلط يافتـه بودند كه چگونـه زمان بهره برداري از محصولات جديد را به دو سوم كاهش دهند. اگر قبلاً فرآيند توليد خودروهاي مدل جديد 5 سال طول مي كشيد شركت تويوتا، نيسان و هوندا حالا در 18 ماه اين كار را انجام مي دهند. همان طوري كه ژاپني ها كيفيت محصولاتشان را كنترل مي كنند، بازارهاي خودروهاي آمريكايي و اروپايي را نيز سهم خود كرده اند. بعضي از شركتهاي توليدي آمريكايي به شدت تلاش مي كنند تا در سازماندهي مجدد كارهايشان، مدل ژاپني را به كار گيرند. براي مثال كارخانه خودروسازي فورد اين كار را در دهه 1980 شروع كرد. 10 سال بعد يعني در دهه 1990، پيشرفت قابل ملاحظه بود. اما آنها تقريباً نتوانستند به سرعت ژاپني ها كار كنند.

تغيير يك تيم نياز به مشكل ترين شكل يادگيري كه قابل تصور است يعني يادنگرفتن دارد. ممكن است از يادگيري مهارتهاي سخت خودداري شود. ممكن است عادتهاي زندگي ارزشهاي عميق فردي و شغلي گرايشي با هم داشته شود و سخت تر از همه اينكه (شايد لازم باشد) پيشينيان و گنجينه هاي روابط انساني به دست فراموشي سپرده شود. يعني رهاكردن چيزهايي كه مردم هميشه آنها را «جامعه ما» يا «خانواده ما» مي پندارند.
اما اگر سازماندهي انجام شود، اين سازماندهي بايد به صورت تيمي باشد. وقتي سازمانهاي مدرن سالهاي اوليه قرن 19 به وجود آمدند تنها مدل موجود در آن زمان مدل نظامي بود. (ارتش غرب) يك چيزي بيشتر از يك سازمان شگفت انگيز براي سال 1870 بود. در حالي كه خط توليد ارائه شده توسط هنري فورد در سال 1920 به وجود آمد. در ارتش 1870 هر فرد در كار خود كاملاً رشد كرده بود و كارها به شدت تخصصي شده بود. (در آن زمان) ادارات سرمايه گذاري و از جمله بهترين شركتها از اين مدل تقليد مي كردند. حالا اين به سرعت دگرگون شده است به طوري كه سازمانها بيشتر و نيز براساس اطلاعات سازماندهي مي شوند. آنها خود را به مدل تيم فوتبال يا تيم تنيس نزديك تر مي سازند و اين بدان معني است كه سازمان براساس مسئوليت پذيري شكل گرفته و هر عضو بايد به عنوان يك تصميم گيرنده عمل كند. به معناي ديگر همه اعضا خود را مدير اجرايي مي دانند.

يك سازمان چگونه بايد اداره شود؟
مديريت يك سازمان ممكن است، به صورت دوره اي باشد و قاعده و قانون خاصي نداشته باشد.
مديريت ممكن است به شكل يك كار تمام وقت و طاقت فرسا براي يك گروه نسبتاً خوب از مردم باشد و در راستاي موسسات نظامي، بنگاههاي سرمايه گذاري، اتحاديه هاي كارگري و دانشگاهها باشد، اما بايد افرادي وجود داشته باشند كه هيچ كاري را انجام ندهند و فقط تصميم بگيرند. آنها افرادي هستند كه مسئوليت سازمان، روح سازمان و عملكرد سازمان به نتيجه كار آنها بستگي دارد.
جامعه، اجتماع يا خانواده بايد «رهبر» داشته باشد. اما فقط سازمانها مدير دارند و مادامي كه مديريت داراي قدرت اختيار باشد كارش در سازمانهاي مدرن صدور فرمان است. اين يعني القاكردن نظريات سازمانهاي اجتماعي كه در تاريخ بشريت بي سابقه است. اين بي سابقه بودن در ظرفيت عملكرد سازمانها است. زيرا جزء اصلي سازمان ابزار بسيار تخصصي بــراي يك مهارت ويژه را طراحي مي كند. تخصص خود آن فرد در زمينه سازماندهي و تقسيم دانش سازماني است. هرچند كه اين ساختار بي سابقه است اما تنشها و مشكلاتش هم بي سابقه است هرچند هيچ يك از مشكلات جدي نيستند ولي در هرحال وجود دارند. در حقيقت درباره بعضي از مشكلات مي دانيم كه چگونه بايد آنها را حل كنيم. ليكــن مشكلات ديگري هم هستند كه نمي دانيم چگونه بايد حل كنيم. حتي تاكنون نتوانسته ايم سوالهاي صحيح را درباره آنها مطرح سازيم. به عنوان مثال: تنشي كه مابين اجتماع و سازمان وجود دارد اين است كه اجتماع نيازمند ثبات است. ليكن سازمان نيازمند نوآوري و بي ثباتي است. شكافي كه بين دانشمندان و مديران وجود دارد اين است كه اگرچه هردو به هم نياز دارند ليكن اولي توليدكننده دانش است و دومي اجراكننده دانش در جهت اجرايي است. اولي روي واژه ها و نظريه تاكيد دارد و دومي آنها را درباره كار و مردم به كار مي برد.
براي سازمانهاي اجتماعي كه براساس دانش استوار شده اند تهديداتي وجود دارد. بدان معني كه هرچه تخصص گرايي بيشتر شود دانش به اجزاء كوچكتري تقسيم مي شود (درواقع به قدري تخصصي مي شود كه چيزي از آن نمي ماند و مفهــــوم كل گرايي از بين مي رود).
همان طور كه گفته شد مديراجرايي يك سازمان خواه حرفه اي، دانشگاهي يا بيمارستاني يا پيش آهنگ (يك گروه اركستر) بايد معتقد باشد كه ماموريت و وظيفــــه اصلي اش در سازمان مهمتر از اجتماع است. اگر آنها به اين اصل معتقد نباشند سازمانشان به زودي اعتماد به نفس، سربلندي و توانايي اجرايي اش را از دست خواهد داد.
تنوع از خصـــــوصيات مهم جامعه توسعه يافته است وآن مقرر مي دارد كه استحكام طولاني مدت فقط هنگامي مقدور است كه وظايف منفرد سازماني تخصصي شود كه اين كار را آمريكايي ها بعد از انقلاب صنعتي به خصوص در 50 سال اخير انجام داده اند. اما مسئله اي كه به سازمانها ظرفيت عملكرد دقيق مي دهد اين است كه هر سازماني به طور مستقل و تخصصي عمل كند و فقط اطلاعاتي كه مربوط به ماموريت، ديدگاه و ارزشهاي خاص سازمان مربوط مي شود را در اختيار داشته باشد نه اينكه اطلاعات پراكنده اي را در مورد هر مسئله اجتماعي در نظر داشته باشد.
بنابراين، همانند گذشته - هرگز مشكل را حل نمي كنيم - مشكل جوامع پلوراليسم اين است كه: چه كسي از ارزشهاي مشترك حفاظت كند؟ چه كسي از آن دفاع كند؟ چه كسي جزئيات اهداف رقابتي و ارزشهاي موسسات اجتماعي را تعديل كند؟ چه كسي تصميم مي گيرد كه تصميمات برچه اساسي بايد باشد؟ مديريت قرون وسطائي دقيقاً جايگزين پادشاه ايالتي (قدرت عاليه سازماني) شده بود زيرا نتوانسته بود به اين سوالها پاسخ دهد، اما قدرت واحد ايالتي نيز خودش جايگزين پلوراليسم جديد بود. در تحليل نهايـــي اساسي ترين درس كه از سوسياليسم فــــرا مي گيريم، نقص باورها به شرايط كاملاً پذيرفته شده است. چالشي كه هم اكنون با آن مواجه هستيم و به خصوص در دموكراسي هاي بازار آزاد و توسعه يافته نظير ايالات متحده وجود دارد، اين است كه پلوراليسم سازمانهاي مستقل و مبتني بر دانش را به سمت كارآيي اقتصادي و انسجام سياسي - اجتماعي سوق دهيم.

مقاله حاضر برگرفته از مقالهNEW SOCIETY OF ORGANIZATION از سري مقالات انديشمند مديريت پرفسور پيتردراكر است.

دكتر محمدرضا كرامتي
دكتر محمود قرباني

چكيده
گروه مشاركتي عبارتست از تعدادي از افراد كه براي رسيدن به هدف مشترك به طور فعالانه و مسئولانه با يكديگر كار مي كنند و هر فردي علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود است در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت مي كند. مراحل رشد يك گروه مشاركتي عبارتست از شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه، انواع گروههاي كاري عبارتند از: گروههاي علاقه مند به كار انفرادي، گروههاي سنتي، گروههاي مشاركتي و گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا. احترام متقابل و عشق اعضا نسبت به يكديگر و داوطلب شدن براي انجام كار، مهمترين مشخصه هاي يك گروه مشاركتـي با عملكرد بسيار بالا محســوب مــي شوند. بنابراين، گروه مشاركتي با گروههاي نوعي و متـداول كه در برخي از سازمانها شكل مي گيرند، متفاوت است. البته گروههاي نوعي و متـداول را مي توان به گروههاي مشاركتي و تيــم هاي مشاركتي تبديل كرد و اين امر در صورتي امكان پـذير است كه با آگاهي از مشخصه هاي اساسي گروه مشاركتي بتوانيم يك گروه مشاركتي را از غير مشاركتي تشخيص دهيم. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل و نزديكي اعضا با يكديگر، يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، رضايت اعضا از كار با يكديگروجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه، مشاركت فعال اعضا در تصميم گيريها، فرصتهاي برابر براي موفقيت، ناهمگــون بودن اعضاي گروه، مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي به شمار مي روند.

مقدمه
مهمترين وجه تمايز انسان با ساير حيوانات قدرت فكري اوست و با بهره گيري از چنين قدرتي است كه از همكاري و مشاركت همنوعان خود استفاده مي كند. امروزه صاحب نظران علم مديريت به اين نتيجه رسيده اند كه استفاده ازكار گروهي كليد حل بسياري از معضلات سازمان بوده و بهره وري واحدهاي كاري را به نحو قابل ملاحظه اي افزايــــش مي دهد.

اين ايده توجه بسياري از مديران اجرايي سازمانها را نيز به خود جلب كرده است. آنان علاقه مندند در زمينه گروههاي مشاركتي موفق در سازمانها اطلاعات بيشتري كسب كنند. بر همين اساس اين مقاله درصدد است تا محورهاي اساسي حركت به سوي شكل گيري كار گروهي موفق در سازمانها را تبيين كرده و بستر مناسب را جهت اجراي موفقيت آميز آن فراهم سازد.

مفهوم گروه مشاركتي
گروه مشاركتي در سازمان عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك فعالانه با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ساير اعضاي گروه نيز احساس مسئوليت مي كنند. به عبارت ديگر، گروه مشاركتي مستلزم مشاركت فعال و مستقيم كاركنان است. همانند كوهنوردان، كاركنان زماني به قله مي رسند كه جزئي از تيم مشاركتي باشند. گروه مشاركتي متكي بر سه دسته از گروههاي يادگيري است: «گروههاي رسمي» كه با يكديگر كار مي كنند تا موضوعهاي كاري تعيين شده از سوي مدير را با موفقيت انجام دهند. موضوعـها در قالــب مسئله مشخص مي گردند. «گروههاي غيررسمي» زماني كه مدير از طريق سخنراني، نمايش فيلم و غيره مستقيماً به آموزش مي پردازد، شكل مي گيرند. اين گروهها 5-3 دقيقه قبل، بعد، و يا ضمن سخنراني و نمايش فيلم... به صورت سازمان يافته با يكديگر تعامل پيدا مي كنند. دسته سوم «گروههاي مشاركتي پايه» هستند كه درازمدت هستند و همكاري و تعامل آنها با يكديگر ريشه در گذشته دارد. اين گروهها با دوام ترين گروههاي مشاركتي هستند و قصدشان حمايت، كمك و رفع مشكلات يكديگر است (جانسون و جانسون، 1994).
به اعتقاد گلازر«گروه مشاركتي چيزي بيش از قراردادن كاركنان در گروههاست. آن در واقع نوعي مديريت سازمان محسوب مي شود» (گلازر، 2001).
اليزابت كوهن در زمينه بهره وري گروه مشاركتي به چهار مفهوم اساسي اشاره مي كند. اولين مفهوم پيشرفت كار كاركنان است كه از طريق ارزشيـابي عملكرد مورد سنجش قرار مي گيرد. به نظر او، ارزشيابيهاي عملكرد بايد روي نكات اساسي و كاربرد تاكيد كنند. دومين مفهوم به رشد مهارتهاي سطح بالاي تفكر مربوط مي شود.
مفهوم سوم به برابري فرصتهاي اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تعامل با يكديگر مربوط مي شود و چهارمين مفهوم رفتارهاي اجتماعي مطلوب كاركنان را در گروههاي مشاركتي مورد تاكيد قرار مي دهد كه مي توان آن را ارتباطات درون گروهي مثبت ناميد (اليزابت كوهن، 1994). به نظر پين و ويتاكر، گروهها (بويژه گروههاي كاري در سازمانها) در حين رشد و توسعه مـراحل زير را پشت سر مـي گذارند: شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه.
در مرحله اول اعضا، سعي مي كنند تا رفتارهاي پسنديده و ناپسند را در گروه كشف كنند. در اين مرحله افراد منتظرند سايرين شروع كننده باشند تااينكه در نهايت فردي جرئت پيدا كرده با معرفي خود، گروه را براي توجه دادن به وظايفش آگاه مي كند. سوالهايي كه اعضا به طور انفرادي در مورد آن فكر مــــي كنند عبارتند از: هدف ما چيست؟ چگونه اين فعاليتها را انجام خواهيم داد؟ قوانين چه هستند؟ نقش من چيست؟ تصور اعضاي گروه نسبت به من چيست؟ براي تحت تاثير قراردادن گروه چه مي توانم بكنم؟ ممكن است برخي پاسخها مشابه و برخي متفاوت باشد. در هرحال، اعضا بايد مراقب باشند كه از موضوع اصلي بحث خارج نشوند و سعي كنند از بحث كردن پيرامون موضوعهاي پيچيده يا خصوصي زندگي خود اجتناب كنند. در مرحله دوم، افراد سعي مي كنند براي خود در گروه جايگاهي پيدا كنند. در اين مرحله، وقت و انرژي گروه صرف تحقق اهداف نمي شود بلكه بحثها به سوي انتقادكردن از رهبر گروه، زير سوال بردن ساختار، اهداف و قوانين گروه مي شود، نوعي رقابت ميان اعضا به چشم مي خورد و كار گروهي كمتر ديده مي شود. برخي از اعضا به خاطر خصومتهاي موجود در گروه احساس ناراحتي مي كنند، تنش به حداكثر مي رسد و ممكن است برخي از اعضا به اميد دستيابي به جو و روابط گروهي بهتر به فكر تغيير گروه بيفتند. بنابراين، ايفاي نقش حفاظتي در اين مرحله اهميت ويژه اي دارد.
از آنجايي كه در سازمانها تمام گروهها در حال طي كردن اين مرحله هستند، گروه موفق گروهي است كه اجازه ندهد اين دوره بسيار طولاني شود. زيرا در اين صورت بازده گروه پايين مي آيد.
در مرحله سوم به تدريج احساس تعلق به گروه در ميان اعضا تقويت مي شود و هويت گروهي شكل مي گيرد. اعضا احساس مي كنند هدف مشتركي دارند كه براي رسيدن به آن همه بايد به طور موثر با يكديگر كار كنند. بنابراين گروه به اين نتيجه مي رسد كه بايد نقش هريك از اعضا را تعيين سازد. در مرحله چهارم روحيه گروهي، صداقت، احساس مسئوليت و وفاداري گروه به ميزان قابل توجهي افزايش يافته و كارها براساس مهارت و توانايي بين اعضا تقسيم مي شود. هرعضو حتي اگر با ديدگاه سايرين موافق نباشد فرديت آنها را به رسميت مي شناسد و به آنها احترام مي گذارد. همچنان كه گروه به اهداف خود مي رسد كامل تر و رشديافته تر گرديده و مشخصه هاي ديگرش نظير كاهش اختلافات، تصميم گيري مشاركتي و مشخص شدن نقشها آشكار مي شود. در اين مرحله، گروه تحولات ايجاد شده را نيز مورد ارزيابي قرار مي دهد.

به نظر پين و ويتاكر تمامي گروهها مراحل تحولي را پشت سر مي گذارند و تعجيل در حركت از يك مرحله به مرحله ديگر وضع را بدتر كرده و مانع شكل گيري طبيعي گروه مـــي گردد. گاهي اوقات تعجيل ها بااين تصور انجام مي شود كه تا گروه شوك رواني را تجربه نكند به مرحله بعدي راه نمي يابد. عموماً گذر از مرحله يك به مرحله دو كمي زمان بر است و براي انتقال از مرحله دو به سه قدرت گوش دادن و اشتياق نشان دادن اعضاي گروه به اختلافات موجود در گروه اهميت خاصي دارد (پين و ويتاكر، 2000).
جانسون و همكاران در پاسخ به اين سوال كه كدام گروه، مشاركتي و كدام گروه، غيرمشاركتـــي است به انواع گروهها اشاره مي كننـــد و نوع گروه مشاركتي را در اين تقسيم بندي مشخص مي سازند. به اعتقاد آنها انواع گروهها عبارتند از:
1 - گروههاي علاقه مند به كار انفرادي: به كاركنان گفته مي شود با يكديگر كار كنند اما آنها عملاً علاقه اي به كارگروهي نشان نمــــي دهند و تصور مي كنند كه عملكردشان به صورت انفرادي ارزشيابي مي شود. بنابراين، آثار رقــابت بين فردي تا حدود زيادي ديده مي شود. در چنين شرايطي كل كمتر از مجموعه اعضاست.

2 - گروههاي سنتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و آنها هم مي پذيرند اما موضوعهاي كاري به گونه اي سازمان دهي شده كه ارتباط بين آنها تضعيف مي شـود و عملاً به سوي كار انفرادي كشيده مي شوند. كاركنان تصور مي كنند كه به عنوان افراد تشويق مي شوند نه به عنوان عضوي از گروه. بنابراين، هيچ علاقه اي براي كمك به اعضاي گروه خود ندارند. در چنين وضعيتي نيز كل كمتر از مجموعه اعضاست.
3 - گروههاي مشــــاركتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي كار كنند و آنها از اين جهت خشنود هستند. آنها مي دانند كه موفقيت آنها به تلاش همه اعضاي گروه وابسته است. اين گروهها پنج مشخصه اساسي دارند: هدف مشترك گروهي آنها را وادار مي كند تا از توانائيهاي فردي خود حداكثر استفاده را به عمل آورند. اعضا بر اين باورند كه يا همه با هم غرق مي شوند و يا همه با هم شنا مي كنند و شكست يك فرد را شكست كل گروه مي دانند. دوم اينكه احساس مسئوليت فردي و گروهي وجود دارد. سوم اينكه ارتباط رودررو بازده كار گروه را افزايش مي دهد. زيرا ازطريق كمك كردن، تشويق كردن و توضيح دادن در موفقيت يكديگر سهيم مي شوند. چهارم اينكه مهارتهاي اجتماعي موردنياز گروه آموزش داده مي شوند و درنهايت اعضاي گروه كيفيت كار خود را مورد ارزيابي قرار مي دهند. در چنين شرايطي كل بيشتر از مجموعه اجزا است و نتيجه اي كه هر عضوي در اثر كارگروهي مي گيرد به مراتب بيشتر از كاركردن به صورت انفرادي است.

4 - گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا: در اين گروه كليه معيارهاي گروه مشاركتي رعايت مي شود و عملكرد بيش از حد انتظار منطقي است. آنچه كه اين گروه را از نوع قبلي متمايز مي كند سطح تعهد اعضا در زمينه موفقيت گروهي است. اعتماد، احترام و عشق بسيار زياد اعضا نسبت به يكديگر، تسريع در حل تكاليف، داوطلب شدن براي كمك به يكديگر، نمونــــه هايي از عملكرد بسيار بالا محسوب مي شوند. متاسفانه گروههايي كه به اين درجه از رشد رسيده باشند به ندرت يافت مي شوند (جانسون و همكاران، 2000).
هيرست و اسلاويك معتقدند كه يك گروه مشاركتي بين 2-5 نفر عضو دارد كه براي رسيدن به يك هدف مشتـرك با يكديگر كار مي كنند. به اعتقاد آنها گروههاي مشاركتي با گروههاي نوعي متداول تفاوت دارند:
در گروههاي نوعي متداول، مدير رهبر گروه را انتخاب مي كند اما در گروههاي مشاركتي همه كاركنان به نوعي رهبر و مسئول هستند.
گروههاي نوعي متداول ازنظر ماهيت همگون هستند. اما در گروههاي مشاركتي اعضا به طور تصادفي انتخاب مي شوند و يا اينكه براساس جنسيت، توانايي، سليقه، رفتار و غيره به وسيله مدير انتخاب مي شوند. لذا گروههاي مشاركتي، گروههاي ناهمگوني هستند.
درگروههاي نوعي متداول، اعضا براساس عملكرد فردي پاداش مي گيرند. در گروههاي مشاركتي اگر پاداشي هم در كار باشد به گروه تعلق مي گيرد.
در گروههاي نوعي متداول، مهارتهاي اجتماعي جهت كاركردن كاركنان با يكديگر آموزش داده مي شود. اما در گروههاي مشاركتي مهارتهاي اجتماعي تعريف گرديده و پس از بحث و مشاهده به مرحله اجرا گذاشته مي شوند.

در گروههاي نوعي متداول، مدير براي حل مشكلات، هشدار به كاركنان و يادآوري به آنها، كارگروهي را متوقف مي كند. اما در گروههاي مشاركتي مدير گروه را به حل مشكل ترغيب مي كند و دخالت خود را به حداقل مي رساند.
در گروههاي نوعي متداول، اولويت اصلي انجام واتمام كار است. اما در گروههاي مشاركتي علاوه بر انجام كار، مشاركت همه اعضا و رشد مهارتهاي آنان موردتوجه است (هيرست و اسلاويك، 2001، صص 142-133).

بنابراين، گروههاي مشاركتي با گروههاي كوچكي كه امروزه در بسياري از سازمانها مرسوم است فرق دارد و هرگونه تشكل گروهي در سازمان را نمي توان گروه مشاركتي ناميد. در گروههاي مشاركتي همبستگي مثبت وجود دارد وگفتگوي اعضا به صورت متقابل و رو درروست درحالي كه در گروههاي كوچك هيچ گونه همبستگي به چشم نمي خورد و كاركنان عموماً براي خود كار مي كنند. در گروههاي مشاركتي پاسخگويي فردي وجود دارد. درحالي كه درگروههاي كوچك ممكن است كاركنان بار خود را روي دوش ديگري بگذارند. در گروههاي مشاركتي مدير مهارتهاي اجتماعي لازم براي كارگروهي را آموزش مي دهد، رفتار كاركنان را زيرنظر دارد و درواقع لازم به آنها بازخورد مي دهد اما درگروههاي كوچك كاركنان مهارتهاي اجتماعي را به طور نظام مند نمي آموزند، رفتــــاركاركنان مستقيماً موردمشاهده قرار نمي گيرد و هيچ نوع گفتگويي درمورد اينكه كاركنــان چگونه با يكديگر كار كنند انجام نمي شود.

پين و ويتاكر بين گروه و تيم نيز تفاوتهايي را به شرح زير قائل شده اند:

«1 - در گروه اعضا مستقل از يكديگر كار مـــي كنند. اما در تيم اعضا به شكل هدفمندي وابسته به هم فعاليت دارند.

2 - در گروه، اعضا بيشتر به اهداف خود تكيه مي كنند اما در تيم، عملكردها براي رسيدن به اهداف مشترك است.

3 - در گروه، تعليمات توسط سرگروه به گروه داده مي شود. اما در تيم، شركت در وظايف تيمي طبق استعداد افراد صورت مي گيرد.
4 - در گروه، درگيريها باعث جدايي و عدم اطمينــان بين اعضاي گروه شده و گروه را بـــه سوي وضعيت برد و باخت مي كشاند. اما در تيم، درگيريها سالم است.
5 - در گروه، درگيري باعث مداخله سرگروه مي شود. در تيم، خود تيم مشكل را حل مـــــي كند.
6 - در گروه، ارتباطات نياز به مراقبت دارند. در تيم، ارتباطات باز و صادقانه به وقوع مــــــــي پيوندد.
7 - در گروه، هم شكلي از به دست آوردن نتيجه مثبت مهم تر است. در تيم، نتايج مثبت از هم شكلي مهم تر است.
8 - در گروه، تصميم گيري را رهبر گروه به عهده دارد. در تيم، همه اعضا مسئول هستند.
9 - در گروه، رهبر با عملكردهاي نامناسب مواجه است. در تيم، كل اعضا با عملكرد نامناسب مقابله مي كنند كه رهبر تيم هم جزو آن است.
10 - در گروه، دستور كار را رهبر معين مـــــي كند. اما در تيم، كل تيم دستور كار را تعيين مي سازد.
11 - در گروه، دستور كار بر موضوعهاي بي غرضانه متمركز است. در تيم، دستور كار بر كل موضوع متمركز است.
12 - در گروه، تعامل براي دادن اطلاعات و نصيحت است. در تيم، تعامل براي حل مشكل برنامه ريزي است» (پين و ويتاكر، 2000، صص 75-74).
باتوجه به تفاوتهاي ذكرشده بين گروه و تيم، گروه مشاركتي همخواني نزديكي با ويژگيهاي تيم دارد و در قالب رعايت ويژگيهاي تيم است كه مي تواند به طور موثري به مورد اجرا درآيد.
انواع كار گروهي مشاركتي
در خصوص نوع كار مطلوب براي گروه مشاركتي مطالب كمتري نوشته شده است. اما اين موضوع كه كار گروهي بايد از حالت ساده به حالتهاي حل مسئله و تعاملي تبديل شود مورد تاكيد قرار گرفته است. مديران مي توانند متناسب با وضعيت سازمان خود، نوع كار گروهي مشاركتي را انتخاب كنند.
دادن و بنت سه نوع كار گروهي مشاركتي را مورد بحث قرار مي دهند: «1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي 2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك 3 - كاركردن مشترك برروي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك» (دان و بنت، 1995، صص 15-13).

1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي: اين نوع كار گروهي ظاهراً شباهتي به ساختار گروه مشاركتي ندارد زيرا از افراد خواسته مي شود به نتايج فردي برسند. هنگامي كه كاركنان در يك گروه مشغول كاركردن روي يك كار مشابه هستند براي آنها اين امكان فراهم مي شود كه در تجربيات، علايق، انگيزه و فهم و درك يكديگر سهيم شوند و روي كيفيت عملكرد يكديگر تاثير گذارند. اما باوجود اين، كار به خودي خود نيازمند همياري نيست. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل يك نشان داد:


2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، هر كارمندي روي جنبه خاصي از معما كار مي كند و شكل كار طوري است كه تا تمام جنبـه ها كنار هم قرار نگيرند معما حل نمي شود. لذا كم كاري يك كارمند مانع رسيدن به هدف مشترك گروهي (حل مسئله يا معما) مي شود. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل 2 نشان داد:

3 - كاركردن مشترك روي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، كاركنان بايد به صورت مشاركتي كار كنند تا به نتيجه مورد نظر برسند. بنابراين، هماهنگي و سازماندهي ضرورت اساسي است. كار هر فرد بر نتيجه عملكرد گروه تاثير مي گذارد. اين نوع كار گروهي را مي توان در شكل 3 نشان داد:


به نظر مي رسد كه انتخاب نوع تكليف جهت كاركردن، يكي از مهمترين جنبه هاي كار گروهي مشاركتي است. شايد نتوان نوع خاصي از ساختار تكليف را به تمام مديران توصيه كرد. زيرا انتخاب نوع تكليف به نوع درس، زمان در دسترس، سطح آگاهي و رشد كاركنان وغيره بستگي دارد. آگاهي از انواع تكليف و انواع كار گروهي مشاركتي به مدير امكان مي دهد تا در شرايط آموزشي معين، تصميم مناسب را اتخاذ كند.

مشخصه هاي گروه مشاركتي
تمايز بين گروه مشاركتي با ساير فعاليتهايي كه جنبه كار گروهي دارند تنها از طريق تعريف مشخصه هاي گروه مشاركتي امكان پذير است. در اين زمينه نظريه پردازان مختلف، هريك مشخصه هايي را براي گروه مشاركتي ذكر كـرده اند. ديويد جانسون و راجر جانسون، ميليس، فرند و كوك، كوهن، اليس و والن، ريان و كوپر، اسلاوين و سيف از آن جمله اند.
ديويد جانسون و راجر جانسون مشخصــه هاي اساسي گروه مشاركتي را در قالب پنج عنصر كليدي بيان مي كنند:
الف - وابستگي دروني مثبت:پس از مشخص كردن تكاليف گروهي بايد كاركنان توجيه شوند كه موفقيت گروهشان مستلزم آن است كه افراد با هم به طور موثر كار كنند. آنها بايد بدانند يا همه با هم شنا مي كنند و يا همه با هم غرق مي شوند. لذا بايد با همديگر همكاري كنند زيرا زمان آن قدر محدود و نوع كارها آن قدر پيچيده است كه نمي توانند به تنهايي به موفقيت كامل برسند. وابستگي دروني مثبت به چندين شكل مي تواند ايجاد شود. اولين شكل آن هدفمندبودن وابستگي است. در اين صورت كاركنان در مي يابند فقط در صورتي مي توانند به هدفهايشان برسند كه تمام اعضاي گروه به هدفها برسند. دوم، وابستگي مبتني بر پاداش است. در اين صورت هر عضو گروه زماني پاداش دريافت مي كند كه تمام اعضا به هدفها رسيده باشند. گاهي اوقات براي تقويت وابستگي دروني هدفمند مثبت از پاداش استفاده مي شود مثلاً اگر همه اعضاي گروه امتياز بالاي 90 درصد كسب كنند به هر عضوي 5 امتياز داده مي شود. سوم، وابستگي مبتني بر منابع است. در اين صورت هر عضو گروه بخشي از منابع، اطلاعات يا مواد لازم را براي انجام كار دريافت مي كند. منابع اعضا در صورتي كه در كنار هم قرار گيرند تحقق هدف ميسر مي گردد. چهارم، وابستگي مبتني بر نقش است. در اين صورت به هر عضو نقش خاصي داده مي شود و تحقق اهداف گروه در صورتي امــــكان پذير است كه اين نقشها در كنار هم به خوبي انجام شوند.
ب - پاسخگويي فردي: نه تنها گروه بايد در برابر تحقق اهدافش پاسخگو باشد بلكه هر فردي نيز بايد در برابر عملكردش احساس مسئوليت كند. هدفها بايد آن قدر روشن و قابل سنجش باشند كه گروه بتواند ميزان پيشرفتش را ارزيابي و ميزان تلاش هريك از اعضا را مورد سنجش قرار دهد.
ج - تعامل (پيشرونده) رودررو: كاركنان بايد يكديگر را تشويق كنند، به يكديگر كمك كنند، از يكديگر حمايت كنند. اين حمايتها بايد صادقانه باشد و سازمان بهترين موقعيت براي اين فعاليتهاست.
د - مهارتهاي بين فردي: اشخاص بايد ياد بگيرند كه چگونه در گروه كار كنند. گروه مشاركتي ذاتاً از گروه رقابتي و انفرادي پيچيــده تر است. زيرا مستلزم اين است كه كاركنان براي تسلط بر موضوع از مهارتهاي گروهي و ارتباطي موثري برخوردار باشند. اعضاي گروه بايد بدانند كه چگونه به طور موثر تلاشهاي گروهي را رهبري كنند، چگونه اطمينان ايجاد كنند، چگونه ارتباط برقرار كنند، چگونه اختلافات را اداره و چگونه انگيزه ايجاد كنند. لذا مدير بايد مهارتهاي كار گروهي را به طور هدفمند، دقيق و علمي آموزش دهد. مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي عبارتند از:
مهارتهاي شكل دهي، مهارتهاي كاركردي 6 و مهارتهاي تنظيم7 . مهارتهـاي شكل دهي(FORMING SKILLS)كه مهارتهاي مقدماتي و پيش نياز كار گروهي موثر هستند عبارتند از: حركت در داخل گروههاي مشاركتي بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران، ايستادگي همراه با گروه، صحبت كردن با صداي آرام، ترغيب افراد براي شركت در فعاليتهاي گروهي. مهارتهاي كاركردي (FUNCTIONING SKILLS) كه براي مشاركت دادن كاركنان در كار گروهي مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ارائه رهنمودها، حمايت و پذيرش عقايد ديگرانتقاضاي كمك و پيشنهاد كمك در مواقع لازم تفسير پاسخهاي ديگران& انرژي دادن به گروه& بيان عقايد شخصي زماني كه نياز است مسئله اي حل شود. مهارتهاي تنظيم مهارتهايي هستند كه براي اجراي نقشهاي مختلف اعضاي گروه مورد نياز هستند. اين نقشها عبارتند از: خلاصه كننده كه نتيجـه كار گروه را خلاصه مي كند& تصحيــــح كننده كه صحت و كامل بودن خلاصه ها را بررسي مي كند جستجوگر كه سعي مي كند اطلاعات بيشتري را از اعضا بگيرد.
كمك كننده به حافظه كه در مواقع لازم به كمك اعضا مي شتابد و بررسي كننده كه پيشنهادات اعضا را همراه با استدلالهاي آنها مورد بررسي قرار مي دهد.
ه - پردازش گروهي: كاركنان بايد به طور مستمر كيفيت كار گروهي خود را مورد ارزيابي قرار دهند تا در صورت نامناسب بودن روند كار، آن را اصلاح كنند. خوشبختانه گروههايي كه در دوره هاي زيادي با هم كار كرده اند، مايل به حل مسائل و مشكلات خود هستند (هريد، 2000).
هر نوع گروه كاري لزوماً اثربخش نيست. براي استفاده موثر از گروه كاري بايد بين گروههاي مشاركتي و غيرمشاركتي تمايز قائل شويم. گروههاي مشاركتي فقط يكي از انواع مختلف گروههاي هستند كه عملاً در سازمان شكل مي گيرند. هنگام شكل دادن به گروههاي كاري در سازمان، بايد از خود سوال كنيم كه آيا ويژگيهاي گروه مشاركتي مورد توجه قرار گرفته است يا خير؟
به نظر جانسون و همكاران موارد زير به مدير كمك مي كند تا هنگام تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمان آگاهانه تر و دقيق تر عمل كند:
تركيب گروهي را براي كاركردن كاركنان با يكديگر مشخص كنيد. اما توجه داشته باشيد كه آنها بايد به طور نسبي علاقه مند باشند كه با هم كار كنند. آنها فكر مي كنند كه عملكردشان به طور انفرادي مورد ارزيابي قرار مي گيرد. لذا حتي در داخل گروه ممكن است تمايل به رقابت داشته باشند. براي آنها توضيح دهيد، عملكرد فردي بخشــي از ارزيابي را تشكيل مي دهد و آنچه براي مدير مهم است نحوه همكاري اعضا با يكديگر است.

كاركنان حتي در داخل گروهها انتظار دارند در برابر عملكرد خوب به صورت انفرادي پاداش دريافت كنند. براي آنها توضيح دهيد كه همكاري موثر آنها با يكديگر در افزايش علاقه آنها به كار موثر است و اين پايدارترين پاداشي است كه آنها مي توانند براي خود فراهم كنند.
كاركنان بايد از كاركردن با يكديگر خشنود باشند. آنها بايد بدانند كه موفقيت آنها بستگي به تلاش تمام اعضاي گروه دارد. در اين صورت: الف - از توانائيهاي خود براي تحقق كامل اهداف گروهي بهره مي گيرند. زيرا موفقيت گروه را موفقيت خود و شكست گروه را شكست خود مي دانند. ب - به صورت رودررو و نزديك با يكديگر كار مي كنند. ج - مهارتهاي اجتماعي مورد نياز براي كاركردن موثر با يكديگر را مي آموزند. د - نحوه تحقق يافتن اهدافشان را تجزيه و تحليل مي كنند.
بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه در آن افراد ضمن اينكه به طور موثر با يكديگر همكاري مي كنند و به يكديگر اعتماد دارند به يكديگر احترام نيز مي گذارند (جانسون و همكاران، 1994).

ارليچ نيز در تعريف گروه مشاركتي روي احترام متقابل بين اعضاي گروه تاكيد مي كند. پيتر دراكر هم در مقدمه كتاب رهبري به سوي رهبري به پنج اصل اساسي در رهبري سازمانها اشاره مي كند:
1 - براساس نقاط قوت و ضعف افراد در آنها انگيزه ايجاد كنيد؛
2 - استانداردها را در سطح بالا تعيين كنيد اما به افراد در زمينه كارشان آزادي و مسئوليت بدهيد؛

3 - در بررسي عملكرد افراد دقت و عدالت را سرلوحه كارتان قرار دهيد؛
4 - براي افراد سازمان فرصتهاي دگرآموزي را فراهم سازيد؛
5 - مجبور نيستيد حتماً ديگران را دوست داشته باشيد. اما لازم است به آنها احترام بگذاريد (هسلبين و كوهن، ترجمه قرباني و كرامتي، 1381).
اصول مطرح شده توسط دراكر در زمينه رهبري در سازمانها نيز هريك به نحوي با مشخصه هاي گروه مشاركتي موفق همخواني پيدا مي كنند. طبق اصل اول شناخت نقاط قوت و ضعف از طريق گروه مشاركتـي بهتر ميسر مي شود. زيرا سازمان به زندگي واقعي (طبيعي) نزديكتر مي شود و مدير در موقعيت طبيعي بهتر مي تواند به شناخت برسد. اصل دوم روي احساس مسئوليت تكيه دارد كه در گروه مشاركتي اين موضوع به صورت فردي و گروهي مطرح مي شود. دقت و عدالت در ارزشيابي از آموخته هاي كاركنان اهميت خاصي دارد و موجب افزايش اعتماد به مدير مي شود. از طريق گروه مشاركتي است كه افراد مي توانند آموخته هاي خود را به نحو موثري به يكديگر منتقل كنند. و در نهايت بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه بين اعضاي آن احترام
متقابل وجود داشته باشد. ميليس معتقد است كه گروه مشاركتي پنج مشخصه اساسي دارد:
« كاركنان از طريق كار گروهي براي انجام دادن تكاليف مشترك با يكديگر كار مي كنند؛
كاركنان در گروههاي كوچك 5-2 نفره با يكديگر به فعاليت مشغولند؛
كاركنان تكاليف مشترك خود را از طريق رفتار مشاركتي انجام مي دهند؛
وابستگي مثبتي در بين كاركنان مشاهده مـــي شود و فعاليتها به گونه اي سازماندهي شده اند كه
كاركنان براي انجام آنها به يكديگر نياز دارند؛ هر كارمندي مسئوليت رفتار خود را به عهده دارد (ميليس، 1996، ص 1).
فولي به نقل از فرند و كوك به شش مشخصه مهم در خصوص گروه مشاركتي اشاره مي كند:

«1 - مشاركت داوطلبانه و فعال افراد در فعاليتهاي مشاركتي؛
2 - مشاركت فعال همه اعضاي گروه در تصميم گيريها؛
3 - وجود حداقل يك هدف مشترك؛
4 - پذيرش مسئوليت تصميمات اتخاذ شده توسط همه اعضاي گروه؛
5 - صرف منابع براي تحقق اهداف مشترك گروهي كه مهمترين منبع در اين زمينه وقت است؛
6 - متناسب و سازگاركردن تصميم اتخاذشده با هدفهاي مشترك گروهي در صورت لزوم» (فولي، 2001، ص 2).
اليزابت كوهن در زمينه گروه مشاركتي به دو مشخصه اساسي اشاره مي كند:

«1 - مديران به كاركنان كار گروهي داده و به آنها اجازه اشتباه كردن مي دهند. اين تفويض اختيار به معناي غيرقابل كنترل بودن فرآيند كار نيست؛

2 - كاركنان هر گروه براي انجام كارها به كمك يكديگر نياز دارند. اين نياز زمينه برقراري ارتباط را فراهم مي سازد» (اليزابت كوهن، 1994، ص 3-2).
به اعتقاد ريان و كوپر موفقيت گروههاي مختلف مشاركتي به سه عامل مهم بستگي دارد: «هدفهاي گروهي، پاسخگويي فردي و فرصت برابر براي موفقيت. هدفهاي گروهي براساس موضوع كاري مشخص مي شوند و به منظور توفيق گروه براي رسيدن به آنها هريك از اعضا، بايد وظيفه خود را به عنوان عضوي از گروه انجام دهد. پاسخگوي فردي شامل ارزيابي از تك تك اعضا در خصوص تسلط بر محتواي درسي است كه اين كار توسط گروه و خود فرد صورت مي گيرد يعني هر عضوي از گروه هم در برابر خود و هم در برابر اعضاي گروهش بايد پاسخگو باشد. موفقيت تيم توسط هريك از اعضا مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرصت برابر براي موفقيت به اين معناست كه هر فردي براساس پيشرفت خود و نسبت به عملكرد گذشته اش مورد ارزيابي قرار مي گيرد» (ريان و كوپر، 1998، ص 275).
ديدگاه اسلاوين در زمينه مشخصه هاي گروه مشاركتي شباهت زيادي به ديدگاه ريان و كوپر دارد. او معتقد است كه گروه مشاركتي سه ويژگي مهم دارد: «پاداشهاي گروهي، مسئوليت فردي و فرصتهاي برابر براي موفقيت. به اعتقاد او پاداش دهي به سه صورت مي تواند انجام شود: پاداشهاي گروهي در برابر موفقيت فردي، پاداشهاي گروهي در قبال موفقيت گروهي و پاداشهاي انفرادي در قبال موفقيت انفرادي» (اسلاوين، 1991، صص 73-71).

كوهن برخلاف اسلاوين اعتقادي به پاداش ندارد و بر گروه مشاركتي بدون پاداش تاكيد كرده و مي گويد «خطر پاداش در سازمانها همانند خطر يك بمب اتمي در يك شهر تازه ساز است» (الفي كوهن، 1991، صص 94-93).
به اعتقاد او اگر وظايف تعيين شده در گروههاي كاري كاركنان جالب و جذاب باشد كار گروهي خود نوعي پاداش محسوب مــــي شود و ما به عنوان مدير بايد روي روش كار خود كار كنيم و آن را بهبود بخشيم. شايد در اين صورت نيازي به پاداش بيروني نباشد (الفي كوهن، 1991).
او مي گويد: «در سازماني كه نفس موفقيت ارزشمند است نيازي به تشويق يا تنبيه نيست. كاربرد پاداش موجب مي شود كه موفقيت ارزش واقعي خود را از دست بدهد. از سوي ديگر، پاداشها دشمن اختراع و اكتشاف هستند، جستجو براي موفقيت، پيداكردن جواب سوالها، تحريك حس كنجكاوي، عشق ذاتي كاركنان به موفقيت خود نوعي پاداش دروني (INTRINSIC REWARD) محسوب مي شود . وظيفه مدير اين است كه اين خصوصيات ذاتي و طبيعي را در كاركنان تقويت كند. اگر تعصب را كنار بگذاريم بايد اذعان كنيم پاداشهاي دروني پايدارترين عامل موفقيت هستند» (الفي كوهن، 1995، ص 13).
هانت نيز در مقاله اي تحت عنوان «دردسرهاي پاداش» مي نويسد:
«گرچه والدين از جوايز به عنوان وسيله اي جهت كمك به كودكان خود بهره مي گيرند اما چه بخواهيم و چه نخواهيم استفاده كنيم ناكاميهايي را در پي خواهد داشت. ناكامي در بدست آوردن جايزه و ناكامي در جلب رضايت والدين و در نتيجه خودبه خود امكان ترس از ناكامي فراهم مي شود حتي مي توان گفت ترس از عدم دريافت جايزه يك تنبيه است» (هانت، 2000، صص 3-2) و به قول جان هالت «وقتي بچه را مي ترسانيم يادگيري را عملاً متوقف مي كنيم. پاداشها موجب مــــــي شوند كه بچه ها فرصتهاي طلائي حل مسائل را از دست بدهند. به علاوه پاداشها رفتارهـاي دروني را كم رنگ مي كنند. مثلاً بچـه اي كه كتابي را به منظور دريافت يك آلت موسيقي از والدين مي خواند هيچ گاه نمي تواند لذت مطالعه را احساس كند و كمتر به درك عميق مطالب كتاب نائل مي شود.
بنابراين، چنانچه در يادگيري به پاداشهاي دروني توجه شود امكان رشد ذهني كاركنان بهتر فراهم گرديده و كودكان احساس آرامش و آزادي بيشتـري مي كنند. اگر يك خانه پاكيزه مي خواهيم ظاهراً ممكن است پاداش و تنبيه ما را به اين هدف برساند. اما اگر چيزي بيش از خانه پاكيزه مي خواهيم (مثلاً مي خواهيم اين خانه توسط خود كودك ساخته شود)، در آن صورت لازم است كودكان طعم پاداشهاي دروني را بچشند، به توانائيهاي خود ايمان داشته باشند و اين كار امروز و فردا نيست بلكه سالها طول مي كشد اما ارزش هزينه كردن و انتظاركشيدن را دارد. والديني كه حوصله چنين انتظاري را دارند زماني كه مي بينند كودكانشان مستقل، خودباور، واقـع نگر و خود كنترل شـده اند در عمل پاداش دروني خود را دريافت كرده اند (هانت، به نقل از هالت، 2000، صص 3-2).

در زمينه استفاده از پاداش در سازمانها اسلاوين نظرگاه كاملاً متفاوتي دارد. به نظر او اگر پاداشي در كار نباشد انگيزه كاركنان كاهش مي يابد و موفقيت نيز اهميت خود را از دست مي دهد (اسلاوين، 1991).
به نظر مي رسد چنانچه در فرايند تشكيل گروههاي مشاركتي از رقابتهاي ميان فردي و ميان گروهي همچنين پاداش (بويژه پاداش مادي) استفاده شود ميزان اختلاف، تضاد و دشمني در بين كاركنان و در بين گروهها به حداكثر مي رسد، گروهها نسبت به يكديگر نگرش منفي پيدا مي كنند، نوعي اضطراب و نگراني بر گروهها حاكم مي شود و در نتيجه فرصت تفكر آزادانه از تك تك اعضاي گروه گرفته مي شود.
باتوجه به ديدگاههاي مطرح شده مهمترين مشخصه هاي گروه مشاركتي را مي توان به صورت زير فهرست كرد:

وابستگي دروني مثبت كه ناشي از هدف مشترك گروهي و احساس نياز اعضا به يكديگر است؛ احساس مسئوليت فردي و گروهي؛
ارتباط متقابل و نزديك اعضا با يكديگر؛
يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر؛
ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي كه مي تواند در قالب دگرارزيابي يا خودارزيابي صورت گيرد؛
احساس رضايت و خشنودي اعضاي گروه از كاركردن با يكديگر؛
وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه؛
مشاركت فعال و آزاد اعضا در فعاليتها و تصميم گيريهاي گروه؛
صرف زمان كافي توسط همه اعضاي گروه براي رسيدن به هدف مشترك گروهي؛
فرصتهاي برابر براي موفقيت (هر عضوي متناسب با قابليت و عملكرد قبلي اش مورد ارزشيابي قرار مي گيرد و هيچ گاه مقايسه اي بين افراد صورت نمي گيرد)؛
ناهمگون بودن اعضاي گروه از نظر قابليتها و مهارتهاي اجتماعي؛
- نقش مدير به عنوان راهنما.

نتيجه گيري
گروه مشاركتي در سازمانها عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اين كه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت مــــي كنند.
يك گروه مشاركتي موفق از طريق شناخت خود و كسب قدرت و نفوذ، وحدت و انسجام را توسعه مي دهد و در نتيجه بهتر مي تواند وظايف تعيين شده را انجام دهد. هرگروه كاري را نمي توان گروه مشاركتي ناميد، ممكن است در يك سازمان معين گروه كاري تشكيل شود اما لزوماً مشاركتي نباشد. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل اعضا با يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، احساس رضايت اعضا از كاركردن با يكديگر، وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضا، فرصتهاي برابر براي موفقيت برخي از مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي موفق محسوب مي شوند و چنانچه مديران از اين ويژگيها آگاهي داشته باشند، مي توانند گروههاي كاري غيرمشاركتي را به گروههاي مشاركتي موفق تبديل كنند.

منابع
1 - كرامتي محمدرضا، (1380)، رقابت يا رفاقت در كلاس درس، مجله روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه تهران، سال سي ويكم، شماره 2، پاييز و زمستان.
2 - هسلبين و كوهن، رهبري به سوي رهبري، ترجمه محمود قرباني و محمدرضا كرامتي، انتشارات پژوهش توس، 1381.
3 - EHLY, S., AND S. LARSON. (1980). PEER TUTORING FOR INDIVIDUALIZED INSTRUCTION, BOSTON: ALYN
AND BACON. 4 - FOLEY, R.M. (2001). HIGH SCHOOL PRINCIPAL, HIGH SCHOOL JOURNAL. VOL. 85, ISSUE 1.
5 - GLOSSER, G.(2001). COOPERATIVE LEARNING TECHNIQUES, GLOSSER’S MATH COODIES.
6 - HERRIED, C. F. (2000). WHY ISN’T COOPERATIVE LEARNING USED TO TEACH SCIENCE? AMERICAN
INSTITUTE OF SCIENCES. HTM://WWW. FINDARTICLES. COM. 7 - HIRST, L. A., AND CHRISTY SLAVIK, (2000). EFFECTIVE LANGUAGE EDUCATION PRACTICES AND NATIVE
LANGUAGE SURVIVAL, CENTER FOR EXCELLENCE IN EDUCATION NORTHERN ARIZONA UNIVERSITY. 8 - HUNT, JAN. (2000). THE TROUBLE WITH REWARDS, NATURAL LIFE MAGAZINE, THE NATURAL CHILD
PROJECT. HTM. 9 - JOHNSON, D. ROGER JOHNSON. AND MARY BETH STANNE. (2000). COOPERATIVE LEARNING METHODS; A
META-ANALYSIS, UNIVERSITY OF MINNESOTA. 10 - JOHNSON. D, AND OTHERS. (1994). COOPERATIVE LEARNING IN THE CLASSROOM, EDUCATIONAL LEADERSHIP, ASSOCIATION FOR SUPERVISION AND CURRICULUMN DEVELOPMENT, U.S.A.
11 - KOHN, A. (1991). CO-OPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
12 - KOHN, A. (1995). PUNISHED BY REWARDS? EDUCATIONAL LEADERSHIP, VOL. 53. Number 1.
13 - MILLIS. B. J. (1996). COOPERATIVE LEARNING, INSTRUCTIONAL EXELLENCE. RETREAT, UNITED STATE
AIR FORCE ACADEMY, HTTP://WWW.UTC.EDU/TEACHING - RESOURCE - CENTER/COOPLEAR. HTML. 14 - PAYNE AND LESLEY WHITTAKER. (2000). DEVELOPING ESSENTAIL STUDY SKILLS, PRENTICE - HALL,
ENGLAND. 15 - RYAN, K., COOPER, J. (1998). THOSE WHO CAN TEACH. BOSTON, NEW YORK.
16 - SLAVIN, R.(1991). GROUP REWARDS MAKE GROUP WORK, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.
17 - SLAVIN, R. (1991). SYNTHESIS OF RESEARCH ON COOPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP

محمدتقي معصومي

1 - در امور انتظامات، حفظ و حراست از اموال و دارائيهاي سازمان و كاركنان، وظيفه شناس، متعهد، هوشيار و دقيق است.

2 - قابل اعتماد، امين و راز نگهدار است و مسائل و اخبار محرمانه سازمان را در محيط كار و خارج از آن بازگو نمي كند.

3 - ظاهري آراسته و مرتب دارد و به نظافت و پاكيزگي اهميت مي دهد.

4 - در برخـــــورد با همكاران و اشخاص تازه وارد، چهره اي گشاده دارد و با آنها با احترام و ملايمت برخورد مي كند.

5 - از اعتماد به نفس خوب برخوردار است و ومي تواند خود را با موقعيتها و شرايط مختلف تطبيق دهد.

6 - در مقابل اعتراض و تندخويي ديگران مسلط بر خويشتن عمل مي كند.

7 - از تحرك، سرعت عمل و آمادگي جسماني لازم بـــرخوردار است و كرختي و ضعف و بي حالي در رفتار او مشاهده نمي شود.

8 - در مواجهه با موقعيتهاي خاص از ابتكار و قدرت تصميم گيري خوب برخوردار است.

9 - به كار خود علاقه مند است؛ به طوري كه رضايت خاطر و وفاداري به سازمان در رفتار او قابل تشخيص است.

10 - در مواقع حساس و هنگام بروز مشكلات در محيط كار بر اعصاب خود مسلط است و با اضطراب و پريشاني رفتار نمي كند.

11 - به آموزش و افزايش معلومات عمومي و بالابردن آگاهي و مهارتهاي حرفه اي خود اهميت مي دهد.

12 - كار و رفتار ديگران را موضوع شوخي قرار نمي دهد و از ضعفهاي ديگران بدگويي نمي كند.

13 - براي مراجعه كنندگان به سازمان، احترام و اهميت قـــايل است و توجه زيادي به آنها مي كند تا نوع و طرز رفتار او بر ذهن آنان اثر مطلوب بر جاي بگذارد. كاملاً آگاه است كه نوع و طرز رفتار او با مراجعه كنندگان مي تواند در ذهن آنان و نوع رابطه او با سازمان اثرمطلوب و يا نامطلوب داشته باشد.

14 - در برخورد با پيشامدهاي مخالف مقررات و افراد خاطي بحث و مجادله شخصي نمي كند و در حل مسئله رفتار مؤدبانه و دوستانه را حفظ مي كند.

15 - محل كار او تميز و مرتب است و آمادگي پذيرايي از يك يا چند ملاقات كننده را دارد.

16 - در محيط كار سيگار نمي كشد و از جويدن آدامس خودداري مي كند.

17 - هنگام پاسخ به مراجعان و مكالمه تلفني از الفاظ و گفتارهاي عاميانه (ماننده آره، ها، باشه و...) استفاده نمي كند.

18 - نسبت به فعاليتهاي مختلف و نوع توليد و خدمات سازمان شناخت كافي دارد.

19 - محيط جغرافيايي، قسمتها، نواحي و حوزه هاي مختلف محل خـــــدمت خود را به خوبي مي شناسد.

20 - نسبت به رويدادهاي پيرامون خويش سرد و بي تفاوت نيست و هر رخدادي را با تيزبيني و كنجكاوي زيرنظر دارد.

آقاى جک ، رفته بود استخدام بشود . کلى عطر و پودر به خودش ماليده بود و صورتش را شش تيغه کرده بود و کراوات تازه اش را به گردنش بسته بود و لباس پلو خورى‌اش را پوشيده بود و حاضر شده بود تا به پرسش هاى مدير شرکت جواب بدهد.

آقاى مدير شرکت ، بجاى اينکه مثل نکير و منکر از آقاى جک سين جيم بکند ، يک ورقه کاغذ گذاشت جلوش و از او خواست تنها به يک سئوال پاسخ بدهد . سئوال "شما در يک شب بسيار سرد و طوفانى ، در جاده اى خلوت رانندگى ميکنيد ، ناگهان متوجه مي شويد که سه نفر در ايستگاه اتوبوس ، به انتظار رسيدن اتوبوس ، اين پا و آن پا ميکنند و در آن باد و باران و طوفان چشم براه معجزه اى هستند .يکى از آنها پير زن بيمارى است که اگر هر چه زودتر کمکى به او نشود ممکن است همان جا در ايستگاه اتوبوس غزل خداحافظى را بخواند . دومين نفر ، صميمى ترين و قديمى ترين دوست شماست که حتى يک بار شما را از مرگ نجات داده است . و نفر سوم، دختر خانم بسيار زيبايى است که زن رويايى شماست و شما همواره آرزوي داشتن او را در کنار خود داشته باشيد . اگر اتومبيل شما فقط يک جاى خالى داشته باشد، شما از ميان اين سه نفر کداميک را سوار ماشينتان مى کنيد ؟؟پير زن بيمار؟؟ دوست قديمى ؟؟ يا آن دختر زيبا را ؟؟ "

 جوابى که آقاى جک به مدير شرکت داد ، سبب شد تا از ميان دويست نفر متقاضى ، برنده شود و به استخدام شرکت در آيد.

راستى ، ميدانيد آقاى جک چه جوابى داد ؟؟ اگر شما جاى او بوديد چه کار ميکرديد ؟؟

 و اما پاسخ آقاى جک :

پاسخ شما چيست؟

 چند لحظه فکر کنيد ...

 

حالا متن زير را مارک کنيد تا پاسخ آقاي جک را بخوانيد.  

آقاى جک گفت: من سويچ ماشينم را ميدهم به آن دوست قديمي ام تا پير زن بيمار را به بيمارستان برساند، و خود من با آن دختر خانم زيبا در ايستگاه اتوبوس مي مانم تا اتوبوس از راه برسد و ما را سوار کند.

 

 

 

هر محيط كار داراي اجزايي است كه به اعتباري مي توان در دودسته ثابت و متغير قرار داد:
1 - اجزاي ثابت محيط كار كه در يك برش زماني نسبتاً ثابتند‍؛ مثل مدير، مرئوسين، كارهاي روزمره و تجهيزات محيط كار؛
2 - اجزاي متغير محيط كار كه دائم در حال تغيير، نوسان و تكاملند؛ مثل: بــــازدهي، بهــره وري در كار، ميزان رضايت بخشي كار از ديد مرئوسين و فضاي بين مدير و مرئوس.
تعريف فضاي بين مدير و مرئوس: فضايي كه مملو از تلقيات، برداشتها و عقايد جهت دهنده مرئوسين است نسبت به مدير كه با راهبردها و خلاقيت مدير هدايت مي شود و در عمل بر عملكرد موثر است. اشاره شد كه فضاي بين مدير و مرئوس از اجزاي متغير محيط كاري است. بنابراين، در محيط كاري پس از اينكه مرئوسين گزينش و جذب شدند و مديري براي هر موقعيت منصوب شد و يا اينكه در يك محيط كاري ديرپا كه مثلاً تغيير در مديريت داريم و يا تغيير در مرئوسين (به هر دليل) فضاي بين مدير و مرئوس به موازات تغييرات در مديريت و مرئوسين متولد مي شود و يك مدير وارد فاز هدايت فضاي كاري مي شود.



اين جمله شايد مهمترين مطلب در هدايت فضاهاي نامرئي بين مدير و مرئوس باشد:
قبل از اينكه پرداختهاي ثابت ذهني فضاي بين مدير و مرئوس را هدايت كند بكوشيم تا با هدايت پندارهاي ذهني نسبت به مدير و محيط كار فضاي بين مدير و مرئوس را هدايت كنيم.
لذا زماني كه فردي مديريت يك موقعيت را برعهده مي گيرد بايد بينش و توجه كافي نسبت به اين موضوع داشته باشد كه از همان زمان كه نام وي براي تصدي موقعيتي در نزد كاركنان مطرح مي شود، پندارهاي ذهني مرئوسين نسبت به مدير شروع به فعــــاليت مي كند. البته بعضي از عوامل بيروني (خارج از حيطه مدير) نيز مي توانند پندارهاي ذهني را تحت تاثير قرار دهند. مثل رفتار مديريت قبلي در يك موقعيت كه ناخودآگاه در ذهن مرئوسين پرداختها و تلقيات ذهني ثبت شده در خصوص همه مديران ايجاد كرده است. لذا مدير بايد با درايت و با بهره گيري از اطلاعاتي در مورد خصوصيات زيردستان و ايده آل ها و انتظارهاي آنان و درك صحيح از قضاوت مرئوسين نسبت به مدير، فرماندهي آفريدن فضاي بين مدير و مرئوس و هدايت آن را برعهده بگيرد. جاي ترديد نيست كه هدايت فضاي بين مدير و مرئوس داراي يك روند مستمر و دائمي است و برخلاف بي توجهي ها و اشتباهات بعضي از مديران كه فقط در اوايل مديريتشان سعي در ذهنيت سازي (پرداخت ذهني مرئوسين) دارند و بعد از گذشت مدت كوتاهي با رفتارشان پرداختهاي ذهني مرئوسين را متلاشي مي كنند، هيچ گاه نبايد به ديد يك امر موقت به آن نگريست. همچنين فضاي بين مدير و مرئوسين در درون يك دريچه هدايت نمي شود و فضايي به وسعت ارتباطات حسي، ذهني، كلامي، كاري و غيرمستقيم دو طرف دارد.

اما چه عواملي مي توانند احتمالاً در هدايت فضاي بين مدير و مرئوس مهم و موثر باشند:
1 - اولين نكته و مهمترين مطلب در هدايت و آفريدن فضاي مطلوب بين مدير و مرئوسين اين است كه مدير بايد از يك نيت صادقانه و خيرخواهانه برخوردار باشد كه منتهي به رفتاري صميمي و بي آلايشي مي شود. چرا كه نقش بازي كردن و استفاده از ترفندهاي رفتاري براي مغلوب كردن ذهن مرئوسين دوام زيادي نمي آورد و پس از مدت كوتاهي شخصيت مدير آنگونه كه هست شناسايي مي شود؛ در نتيجه فضاي نامرئي بين مدير و مرئوس در جهتي كه واقعاً بايد باشد تغيير مي كند.

2 - دومين مطلب داشتن بينشي وسيع، ذهن تحليلگر و هوشيار و موقعيت سنج و عاري از خطاهاي رفتاري براي هر لحظه از مديريت مدير است.
3 - هر مدير در آغاز مديريت خود در هر مجموعه اي بايد تا حد ممكن به شناسايي به موقعيت كاري و شخصيت ورفتار مرئوسين بپردازد و استراتژي رفتار مديريت خود را با موقعيت منطبق سازد.
4 - ممكن است جرياني از خارج يا درون محيط كار، فضاي بين مدير و مرئوس را مخدوش كند. اولين وظيفه هر مدير حفظ آرامش در خود و انتقال آن به مرئوسين است.
5 - ممكن است شكل برخورد يا كارانه بعضي از افراد مدير را سردر گم كند. در اين وضعيت مدير بايد مراقب باشد تا در ترفند چاپلوسي و تملق مرئوسين نيفتد؛ در غير اين صورت هدايت فضاي بين مدير و مرئوس دچار نوسان و انحراف خواهد شد.
6 - بايد همواره فضاي بين مدير و مرئوس در مسير مثبت و پيش بيني پذير و با حفظ جريان فضا هدايت شود و با تغيير نوع رابطه بين مدير و مرئوس (مثلاً خودماني شدن بيش از حد مرئوسين با مدير) فاصله فضاي بين مدير و مرئوس از بين نرود.

نگارش: ولي جوكار افشار