«10 اصل ضروري براي هدايت شركتتان به سوي موفقيت و پيروزي»

نويسنده: ويليام ا.كوهن
مترجم: مهرداد علي پور
ناشر: نيكان كتاب
نوبت چاپ: چاپ اول/ 1386
معرفي: سيدمحمد باقري‌زاده

1- معرفي كتاب
كتاب توسط يكي از چهره‌هاي شناخته شده در رشته استراتژي به نام ويليام كوهن نوشته شده كه در حوزه‌هاي تجارت، سياست و روابط بين‌الملل صاحب‌نظر است. كتاب داراي يك مقدمه از مترجم، پيشگفتار، ديباچه، سه بخش و چهارده فصل است كه در 286 (دويست و هشتاد و شش) صفحه ترجمه و منتشر شده است. منابع و ماخذ هر فصل به طور مستقل ذكر گرديده تا به خوانندگان علاقه‌مند كمك بيشتري نمايد.

2- مقدمه
«سن تزو» مي‌گويد: «بهترين كار، پيروز شدن در هر نبردي از طريق زور نيست، بهترين كار تسليم كردن دشمن بدون جنگ است. بدين ترتيب بالاترين درجه همه اصول نظامي، غلبه بر دشمن از طريق استراتژي است». (13)
«كوهن» در هنر استراتژيست بر روي موضوع مهم استراتژي كار كرده است و آن را در يك چارچوبي از اصول قرار داده است كه براي يك مدير به راحتي قابل فهم است. او مي‌نويسد من تلاش كردم تا كار متفكران بزرگ در مورد استراتژي را در طول دو هزار سال سلطنت مسيح، هم در زمينه نظامي و هم غيرنظامي در قالب ده اصل اساسي دسته‌بندي كنم. اينها اصولي هستند كه همه ما براي موفقيت بايد آنها را رعايت كنيم. چه ما در ميدان نبرد مشغول باشيم‌، چه در خانه.
همان‌طور كه ما به صورت عميق‌تر اصول استراتژي را بررسي مي‌كنيم، بسيار مهم است كه پنج نكته كليدي را به خاطر داشته باشيم: (26)
1-2- استراتژي در هر كاري كه انجام مي‌دهيم يك معيار است.
2-2- به وسيله استراتژي، ما مي‌توانيم بر دشمنان داراي منابع بسيار، غلبه كنيم.
3-2- اصول اساسي استراتژي، جهاني هستند.
4-2- استراتژي جنگ مي‌تواند براي درس‌هايي كه براي استراتژي كسب و كار مفيد هستند مورد تجزيه و تحليل قرار گيرند.
5-2- با وجود اين، كسب و كار جنگ نيست و بايد دقت كرد كه اين درسها را نبايد بدون فكر يا تجزيه و تحليل به كار برد.
نويسنده تاكيد دارد، اين تحقيقات، تقريبا شامل استراتژيست‌هايي از شرق و غرب در طول يك دوره تاريخي بيش از 7000 سال است و حوزه‌هاي متنوع و وسيعي را دربرمي‌گيرد. (29)
اصول اساسي، استراتژي كه به وسيله همه سازمان‌هاي موفق به كار گرفته شده‌اند آنقدر قدرتمند هستند كه تفسيرهاي گوناگون آنها توسط كساني كه آنها را در طول هزاران سال جستجو كرده‌اند، كشف كرده‌اند بيشتر به خاطر تفاوت‌هايشان است و نه به خاطر مشابهت‌شان.
1- محتواي كتاب
1-3- كاملا به يك هدف مشخص متعهد شويد.
«اين كافي نيست كه مشغول و درگير باشي ... مساله اين است: ما مشغول ودرگير چه چيزي هستيم؟» اگر مردم فكر كنند كه تعهد شما مقطعي است يا اين كه شما ممكن است بعد از دسترسي به هدف كوتاهي دست بكشيد دنباله‌رو شما نخواهند بود. (53)
قبل از اين كه بتوانيد يك استراتژي را توسعه دهيد، بايد بدانيد كه كجا مي‌رويد. براي همين است كه اصل اساسي استراتژي تعهد به يك هدف مشخص است. اين توسعه براساس سه نيروي فيزيكي، ذهني و اخلاقي قرار دارد. براي پيروز شدن در رقابت، ابتدا بايد هدفمان را مشخص كنيم و اين سه نيرو را به گونه‌اي با هم تركيب كنيم كه به عنوان يك نيرو عمل كنند. (71)
2-3- ابتكار عمل را در دست گرفته و از آن نگهداري كنيد. «روزولت» مي‌گويد: «وقتي با مشكلي مواجه شدي، در هر كجا كه هستي و با هر توان و ابزاري كه در اختيارداري، به دنبال حل مشكل باش».
استراتژيست‌هاي نظامي و كسب و كار مدت‌هاست كه اصل «به دست گرفتن ابتكار» به منظور كسب منفعت، سود در طول رقابت را مشخص كرده‌اند. به ياد داشته باشيد كه اين اصل، دو بخش دارد: اول شما بايد ابتكار عمل را به دست گيريد. دوم اينكه بايد آن را حفظ كنيد. براي اين كار از پنج گام پيروي كنيد: (89)
1-2-3- شرايط را قبل از اقدام به دقت تجزيه و تحليل كنيد.
2-2-3- از طريق جستجوي فرصتهاي نهفته ابتكار عمل را به دست گيريد.
3-2-3- اكنون اقدام كنيد
4-2-3- زماني كه استراتژي شما دقيق و كالم است، براي كسب منفعت و سود اقدام كنيد.
5-2-3- بعد از اين به فعاليت‌تان ادامه دهيد. زيرا رقيب در حال جبران و رسيدن به شما خواهد بود.
3-3- منابع‌تان را جمع‌آوري و برروي آنها تمركز كنيد.
به زودي استراتژيست موفق ياد مي‌گيرد كه تمركز منابع براي رسيدن به هدف ضروري است. زماني كه شما در همه بخش‌ها نمي‌توانيد قوي باشيد بايد منابع‌تان را در مقابل يك هدف مشخصي كه در آن قوي‌تر از رقيبان هستيد به كار گيريد. شما بايد منابع‌تان را اعم از پول، افراد، مهارت و... با هم از طريق متمركز كردن آنها در يك مكان مناسب و در يك زمان مناسب به كار گيريد. شما نمي‌توانيد به طور پيوسته برنده شويد مگر اين كه منابع‌تان را متمركز كنيد. (103)
4-3- از موقعيت‌يابي استراتژيك استفاده كنيد.
تمركز و صرفه‌جويي مهم و هنوز نصفي از ماجرا هستند. نصف ديگر انتخاب موقعيت استراتژيك است كه در آن تمركز مي‌كنيد. موقعيت‌يابي استراتژيك اصل تعيين دقيق جايي است كه شما منابع‌تان را در آن متمركز مي‌كنيد. شما چگونه موقعيت استراتژيك صحيح براي تمركز كردن را تشخيص مي‌دهيد؟ پاسخ چنين است: (114)
نقطه كه اگر شما در آن نقطه بر حريفتان غلبه كنيد در هر جاي ديگر برنده خواهيد شد. نقطه‌اي كه از پتانسيل خوبي براي آينده برخوردار است. نقطه‌اي كه مزاياي شما را به حداكثر مي‌رساند.
5-3- كارغيرمنتظره انجام دهيد.
غافلگيري تنها زماني مي‌تواند عمل كند كه رقيب شما تشخيص ندهد يا نداند كه شما چه كار داريد مي‌كنيد. اصل غافلگيري سال‌ها عمل كرده است و اكنون بعد از سال‌ها هنوز كاربرد دارد. به منظور بهترين استفاده از اصل غافلگيري، فرصت‌ها را در حوزه‌هاي زير جستجو كنيد: (132)
چيزي را انجام دهيد كه معمول نيست. هميشه گزينه‌هايي براي جايگزيني وجود دارد. براي كاري تلاش كنيد كه هرگز انجام نشده است. خود را كنار بكشيد و اجازه دهيد اول رقيبتان اقدام كند.
6-3- مسايل را به صورت ساده حفظ كنيد. ناپلئون بناپارت مي‌گويد: «ساده‌ترين حركات بهترين آنها هستند». (135)
در هر زمينه‌اي شكست طرح‌ها عموما به خاطر پيچيدگي آنهاست. اصل استراتژيك قديمي «مسايل را به صورت ساده حفظ كنيد». اگر مسايل را ساده بگيريد به نتايجي خوشايند دست خواهيد يافت. براي ساده كردن طرح استراتژي‌تان به موارد زير توجه كنيد: (148)
از طريق به حداقل رساندن اقدامات اصلي و سازمان‌‌هايي كه بايد آنها را سازمان‌دهي كنيد، آغاز كنيد. روابط سازماني شفاف و ساده ايجاد كنيد. اين مساله جلوي فجايع را مي‌گيرد. مطمئن شويد از اين كه سفارشات‌تان به آساني توسط كساني كه بايد آنها را اجرا كنند فهميده مي‌شوند.
7-3- راه‌حل‌هاي همسان و چندگانه را تهيه كنيد.
مائوتسه تونگ مي‌گويد: «براي رسيدن به پيروزي، ما بايد تا جايي كه مي‌توانيم دشمن را از طريق بستن چشم و گوش او را كور و كر كنيم و از طريق ايجاد آشفتگي در ذهن آنها فرماندهانشان را سردرگم كنيم». (151)
شما بايد بيش از يك راه را براي هدف پيش رويتان در دست داشته باشيد. اين بدين معني است كه شما هنگام طرح ‌«ريزي استراتژي بايد رويكردهاي هم زمان و چندگانه را مورد بررسي قرار دهيد و در اكثر موارد شما بايد از همان شروع كار، اين گزينه‌هاي چندگانه را در طرح استراتژيك بگنجانيد. دلايلي براي اين امر وجود دارد: (164)
مسايل به ندرت،دقيقا آن طور كه برنامه‌ريزي شده‌اند پيش مي‌روند. رقباي شما براي خنثي كردن تلاش‌هايتان تدابيري را اتخاذ مي‌كنند به طوري كه رويكردهاي چندگانه شما را قادر به غلبه بر اين موانع خواهند كرد. طرح اصلي شما ممكن است آن طور كه آرزو داريد عمل نكند. به كارگيري حداكثر تلاش از طريق رويكردهاي گوناگون مي‌تواند به معني حداكثر تاثير گذاري براي رسيدن سريع‌تر و كامل‌تر به هدفتان باشد.
8-3- براي رسيدن به هدفتان از مسير غيرمستقيم بهره بگيريد.
مساله كليدي دانستن اين نكته است كه كجا از رويكرد غيرمستقيم براي كسب بهترين نتايج استفاده كنيم؟ شما مي‌توانيد در وضعيت رقابتي از طريق اتخاذ رويكرد غيرمستقيم به برتري برسيد. همه آنچه را كه شما لازم است انجام دهيد نگاه به متغيرهاي گوناگون در هر وضعيت است.
اين متغيرهاي مهم ممكن است تقريبا شامل همه چيز باشد مانند: محصولات، قيمت‌گذاري، بخش‌بندي بازار، مكان‌هاي جغرافيايي، سيستم‌ها و روش‌هاي توزيع، روش‌هاي فروش، آگهي‌هاي تبليغاتي و...
استفاده از رويكرد غيرمستقيم نيازمند اين است كه شما نتايج مشكلات اقدامتان را محاسبه كنيد و توانايي يا عدم توانايي رقيبتان را براي واكنش بررسي كنيد. (184)
9-3- عمل زمان‌بندي و تسلسل
الكيز ياتسي مي‌گويد: «زير اين گنبد كبود براي هر چيزي فصلي وجود دارد و براي هر هدفي دوره‌اي و زماني وجود دارد». (186)
به طور آشكار بايد يك پيوند قوي بين تنظيم زمان و استراتژي وجود داشته باشد. اين كاملا اساسي است كه نسخه استراتژي بايد به طور مناسب به كار گرفته شود. اين، هم تنظيم زمان، هم تسلسل را دربرمي‌گيرد. انجام كار صحيح در يك زمان نادرست مي‌تواند بدترين اقدام ممكن در هر شرايطي باشد. براي تركيب اين اصل استراتژي چهار ساله كليدي را بايد در نظر داشته باشيد:
- چه زماني شما بايد يك اقدام خاص را انجام دهيد؟
- در چه مرحله‌اي اقدامات بايد صورت گيرند؟
- آيا اقدامات صورت گرفته ادامه‌دار خواهند بود يا كاركردهاي جداگانه و اختياري؟
- آيا اقدامات قابل تكرار هستند.
10-3- از موفقيت‌تان بهره‌برداري كنيد.
اگر شما بدانيد كه چه اتفاقي در پيش است و بدانيد كه كجا داريد مي‌رويد شما لازم نيست كه نگران باشيد. مساله اينجاست كه به دست آوردن اطلاعات معتبر و مورد اعتماد گاهي اوقات مشكل است يا واقعا همه آن منابع معتبر نيستند. (205)
استراتژيست بايد بهره‌برداري كامل از موفقيت را ياد بگيرد. دو نوع اشتباه وجود دارد كه ممكن است او را از انجام اين امر بازدارند. اشتباه نوع اول باعث مي‌شود كه استراتژيست براي رسيدن به حداكثر درآمدها نتواند از موفقيت بهره‌برداري كند. براي جلوگيري از اشتباهات، استراتژيست بايد بداند كه استراتژي چگونه عمل مي‌كند. (215)
11-3- وارد عمل كردن اصول استراتژيك
همه چيزها بستگي به محيط و شرايط دارد. استراتژي بهينه شما براي وضعيت موردنظر بايد با محيط كاري كه قرار است در آن احراز شود تطبيق داده شود. در بين عوامل محيطي زيادي كه بايد در طراحي استراتژي مورد توجه قرار گيرند، عوامل زير به چشم مي‌خورند: (233)
شخصيت رهبر، توانايي‌هاي رهبران و زيردستان، جغرافيا، فرهنگ بازار، قوانين و مقررات، سياست، منابع موجود و اقتصاد عمومي و شرايط كسب و كار.
شما نمي‌توانيد استراتژي موفقيت‌آميزي را كه در گذشته براي شما عمل كرده است در آينده نيز به همان صورت به كار ببريد.
12-3- استراتژي بحران. زماني كه مسايل به صورت اشتباه پيش مي‌روند چه كار بايد كرد؟
شما ممكن است بر ده اصل اساسي استراتژي كه در اين كتاب معرفي شد مسلط شويد. شما ممكن است آنها را به طور موفقيت‌آميز در شركت‌تان به كار ببنديد. با وجود اين، دير يا زود شما با يك بحران مواجه خواهيد شد. آزمايش واقعي يك رهبر درانتخاب افراد و اجراي استراتژي در زماني است كه مسايل به صورت اشتباه پيش مي‌روند. يك استراتژيست خوب مي‌داند كه چگونه شرايط بحراني را تصحيح كند. (255)
13-3- چگونه اصول استراتژي را به كار ببريم؟
استراتژي يك هنر است. همچون ده اصل اساسي، استراتژي‌ها نبايد به صورت تصادفي به كار برده شوند. آنها بايد به صورت علمي به كار برده شوند. يك استراتژيست شرايط را تجزيه و تحليل مي‌كند و متغيرهاي مربوطه را شناسايي مي‌كند. در صورت لزوم از اعداد استفاده مي‌كند اما اجازه نمي‌دهد كه آنها در يك قضاوت خوب، تاثير تعيين‌كننده داشته باشند. در عوض او متغيرهاي مربوطه را با اصول ادغام مي‌كند. (267)
14-3- اصول، تنها اساسي و مهم نيستند ... آنها جهاني هستند.
نويسنده مي‌نويسد، من در طول تحقيقم درباره به كارگيري ده اصل اساسي استراتژي، متقاعد شدم كه آنها در همه شرايط رقابتي زندگي مانند، جنگ، سياست، ورزش، پيدا كردن شغل، عشق و اكثر اهداف تجاري مهم، منجر به موفقيت مي‌شوند.
از طريق تسلط بر آنها و يادگيري چگونگي به كارگيري آنها در همه شرايط رقابتي كه با آن مواجه مي‌شويد، شما درخواهيد يافت كه آنها براي شما نيز عمل مي‌كنند. (274)

1- بهره‌مندان از كتاب
اين كتاب، يكي از كتاب‌هاي نادر در حوزه استراتژي است كه با روش بسيار كاربردي نوشته شده است و در جريان آن، كليه مثال‌ها تحليل و در آخر هر فصل، آمده است. مطالعه كتاب مي‌تواند براي استراتژيست‌ها، كارشناسان تدوين و اجراي استراتژي، رهبران و مديران سازمان‌ها و افراد نظامي در سطوح مختلف فرماندهي مفيد و راهگشا باشد.

چكيده

محيط کسب و کار کنوني، محيط تغيير و دگرگونيهاي سريع است. اين تغييرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه هاي اخير، بحثهاي گسترده اي را در زمينه ضرورت توجه به عوامل محيطي در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محيطي مجموعه اي از ويژگيهاي قابل اندازه گيري محيطي است که به طور مستقيم يا غير مستقيم توسط سازمان ادراک مي شوند و بر عمليات آن موثر هستند. صرفنظر از تعاريف مختلف از محيط يا عوامل محيطي، مطالعه تاثير تغييرات محيطي بر جنبه هاي مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است.
مقاله حاضر مي كوشد تا بيان ساختارهاي سنتي و جديد سازماني، رابطه اين ساختارها را با مديريت بر فرايند ترسيم كند.

مقدمه
تغييرات محيط باعث تغييرات شگرفي در ساختار سازمانها شده اند، به طوري که ديگر ساختارهاي سنتي جوابگوي تغييرات محيطي نيستند و بسياري از سازمانهاي بزرگ گذشته به خاطر ناتواني در تطبيق خود با محيط از بين رفته اند. عامل مهمي که بر سرعت اين تغييرات و پيچيدگي محيط دامن مي زند، جهاني شدن است. مقوله جهاني شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزاياي مناطق مختلف جهان جهت دستيابي به مزيت رقابتي و ماندن در صحنه رقابت کرده است. يکي از رويکردهاي جديدي که به سازمانها در راه رقابت ياري رسانده است‌، رويکرد فرايندگرايي و مديريت مبتني بر فرايند است.
فرايند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم و در کنار يکديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست. تعريفي که به ظاهر ساده به نظر مي رسد اما استفاده از اين روش در تمامي امور مديريت مانند سازماندهي‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ريزي منابع انساني و... تحولي شگرف در سازمانها ايجاد مي کند که متفاوت از روش کنوني سازمانهاست.

ساختارهاي سنتي
ساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر مي گيرند.ساختارهاي بر حسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافيايي. البته مي توان با کمي اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهاي سنتي ناميد که اگر چه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولي کم کم اين ساختارها نيز به جرگه آنان مي پيوندند. تهيه ساختار سازماني برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداولترين روشهايي است که مورد استفاده سازمانها قرار مي‌گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعاليتها بر حسب وجوه مشترکي که دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه‌بندي مي شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر مي شوند و معاون رئيس(معاون مالي و اداري) مسئول همه فعاليتهاي دايره حسابداري مي شود. اين ساختار مناسب محيط هاي با ثبات، داراي تکنولوژي عادي و يکنواخت بوده و بهتر است سازمانهاي تک محصولي کوچک تا متوسط با هدف افزايش کارايي درون سازمان آن را به کار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه جويي در مقياس مي شود و به سازمان کمک مي کند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد. اما نقطه ضعف چنين ساختارهايي نداشتن واکنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، کاهش نوآوري و خلاقيت و تمرکز تصميم‌گيري است.
اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخشهاي مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع کار، طرحها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراکز سود سازماندهي مي شوند. اين نوع ساختاربراي محيط هاي بي ثبات و با ‌اطمينان متوسط تا كم و داراي فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمانهاي چند محصولي و بسيار بزرگ و غير متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار مي توان به استفاده نشدن از صرفه جويي د ر مقياس ، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعايت نشدن استاندارد در توليد اشاره کرد.
يکي ديگر از گروه بنديها در ساختار سازماني تاکيد و توجه به مشتريان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترين آنها طبقه بندي بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به عنوان مثال بخشي از ساختار شرکت کامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريکا تقسيم بندي کرده‌اند که هريک داراي زير مجموعه هايي نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمانها مي توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممکن است، چالش برانگيز باشد.
سازمانهايي که چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه مي کنند مي توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده کنند. از ويژگيهاي منحصر به فرد ساختار ماتريسي اين است که سازمان، به صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظيفه اي)مي شود اين نوع ساختار براي محيط هاي با اطمينان پايين که داراي تکنولوژي پيچيده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهاي متوسط که محصولات گوناگون توليد و عرضه مي‌کنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممکن است نوعي سردرگمي و استيصال در بين کارمندان که داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زيادي تشکيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين کارکنان رفع شود.

1 - سازمانهاي شبكه‌اي
تلاش سازمانهاي شبكه اي بر پيشگيري از مشكلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمركز است. ساختارهاي شبكه اي حداقل شامل سه شكل مختلف است.
1 - داخلي؛
2 - باثبات؛
3 – پويا.
شبكه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و كار آفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي‌شوند. شبكه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته شده اند.
شبكه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يك شركت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبكه ها داراييها معمولاً متعلق به بيش از يك شركت است، اما به يك كسب و كار خاص تخصيص مي يابند. اغلب يك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودي شركت را تامين و خروجي اش را توزيع مي كنند و به فروش مي رسانند. براي مثال شركت بي.ام.‌و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات ديگران استفاده مي كند.
ساختارهاي شبكه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به كار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شركتهاي اسباب بازي، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهاي شبكه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:
الف - سازمانهاي مستقلي هستند كه هريك وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند.
ب - كارگزار يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق مي‌ســازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند.
پ - مكانيسم هاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازند.
ت - سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبكه را همـاهنگ مي‌سازند.

2 - سازمانهاي ستاره اي شكل يا خوشه ستاره اي
سازمانهايي كه ساختار ستاره اي شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد مي كنند و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي كنند. اين ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهايي هستند كه شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي بيگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مركزي با گره ها يا مراكز كوچك پايين دستي پيمانهايي شكل مي دهد تا بدين وسيله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت كند تا هريك از اين مراكز در بازارهاي خود نوآوري و كار آفريني داشته باشند و ممكن است اين مركز كوچك نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار كنند.

3 - سازمانهاي تار عنكبوتي
بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمانهاي تار عنكبوتي مي‌توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسك سرمايه‌گذاري را كاهش دهند و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و يكنواخت پيدا كنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحيه تفاهم بيشتر شود.

4 - سازمانهاي پارندي
بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان كرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي كرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غير استراتژيك را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان كاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و كم اهميت خود را رها مي سازد.
ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است كه شكل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر كاركنان كليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه كاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده كاركنان منعطف است.

5 - سازمان مجازي
و سازمانهاي مجازي شبكه اي موقتي از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزايش كارايي و رسيدن به هدفي واحد با يكديگر به همكاري مي پردازند.
يكي از مهمترين و بارزترين مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنهاست.
در اين نوع از شركتها تمامي شركا از امتياز برابر برخوردارند و به يكديگر به وسيله به اشتراك گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركاي غير ثابت، پراكندگي جغرافيايي و ارتباطات الكترونيك مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مجازي از ديدگاه مشتريان بايد يك سازمان واقعي تلقي شوند.
از ديدگاه ديگر، سازمانهاي مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است كه ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است.

6 - سازمانهاي تخيلي
طبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است كه در آنجا منابع و فرايند‌هاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:
بسيار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازماني نمايان هستند.
بسيار پر مايه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان مي دهد.
سازمانهايي هستند كه در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي شود و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي‌شود.
افراد و كاركناني كه به استخدام اين گونه سازمانها در مي آيند خيلي كمتر از افرادي هستند كه درگيرند.

7 - سازمانهاي خوشه اي
سازمانهاي خوشه‌اي سازمانهايي هستند كه در آن گروهي از افراد با هم كار مي كنند تا مشكلات كسب و كاري را برطرف كرده يا يك فرايند جديدي را تعريف و تدوين كنند و بعد از اينكه كارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيم‌ها و گروهها هستند كه اعضاي اين تيم‌ها ممكن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند و از طريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.
اساس اين خوشه ها، سيستم‌هاي كاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف است كه باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شركت يا سازمان تشكيل و وظايفي را عهده دار مي شوند.

مديريت بر مبناي فرايند
يكي از ويژگيهاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه‌اي در كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان دهند و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در مقابل رويكرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويكرد فرايندي است.
فرايند عبارت است از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يك زنجيره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايند هاي كسب و كار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در ســازمان كه محدود به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذي‌نفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه‌اي محدود شده اند.
مديريت فرايند محور عبارت است از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع مي شود و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و بموقع دريافت كرده است، به پايان مي رسد. در واقع فرايند نشان مي‌دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت بيشتري دارند.
تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است؛ فعــاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند، گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يك سفارش يك فرايند است؛ فعاليتهـــــــايي كه كالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود. دريافت درخواست از مشتري، واردكردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال كالا به سوي مشتري. هيچ كدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب كالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يك تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند، ارزشي به وجود مي آيد.
مشكل كندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي دير هنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است كه روشهاي زمان سنجي، حركت سنجي و خود كارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت كندي كار اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه در نتيجه نهايي كار، به دليل بدكار كردن افراد نيست، بلكه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند، بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست كه انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند. علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شويم. كوتاه سخن اينكه مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني كوششهاي چشمگيري مي كنند، ولي كمترين توجهي به فرايند كارها ندارند.

حركت از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندي
اين الگو توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه الگوي گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده، ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است. (شكل 1)
از آنجا كه توضيح كامل الگوي گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي‌طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل الگو اكتفا مي كنيم.

مرحله اول - ارزيابي:
الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:
تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل‌هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛
تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛
تعيين اعضاي تيم فرايند؛
ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛
تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛
ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛
اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛
آموزش اعضاي تيم فرايند.
ب) ارزيابي فرايند كنوني:
مستند سازي فرايند در موارد لازم؛
گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛
شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.

مرحله دوم - توسعه: الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:
تعيين رويكرد بهبود؛
حل و فصل مسائل مربوط به يكپارچه سازي؛
تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهاد شده؛
تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛
تعيين روشهاي بهبود مختلف.
ب) تدوين برنامه بهبود:
ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛
تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛
هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛
تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي تصويب شده؛
تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛
تشكيل تيم استقرار فرايند.
مرحله سوم - اجرا: الف) اعمال بهبودها:
آغاز فعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛
آزمايش تغييرات فرايند به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر؛
اجراي وظايف مجري فرايند؛
اجراي تغييرات فرايند.
ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛
شناسايي ناهمگونيهاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛
ارزيابي بازخوردهاي ارائه شده توسط مشتريان.
مرحله چهارم - تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.

فعاليتهاي مورد نياز جهت فرايند گرايي
در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يكسان به كار برده شده است) چنين گفته مي شود كه روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي كسب و كار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي‌آورد. براي اينكه يك سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد زير به كار گيرد:
الف - تشخيص فرايند ها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي كرد و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول مي زنند و فعاليتهاي وظيفه اي كنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي كنند و يك راهنمايي سرانگشتي اين است كه اگر برگزيدن فرايندي دست كم سه نفر را خشمگين نكند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري كرد.
ب - شناساندن اهميت فرايندها به همه دست‌اندركاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، كاركنان و نمايندگان دور و نزديك است، به نحوي كه بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر مي كند و به كل كار توجه مي دهد و روحيه كار تيمي را تقويت مي‌كند. با اين بينش واژه كارگر با ديدگاه محدود و وظيفه‌گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر كسي است كه مي داند با كار خود بــه نتيجه بخش شدن يك فرايند ياري مي رساند.
ج - انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به كارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در كاركرد فرايندي، افراد را به صورت يك تيم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگيري مديريت فرايند گرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد، زيرا اين رويكرد كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در كاربرد فرصتها است. فرايند محوري يك طرح موقتي نيست، بلكه راه و روشي دائمي و فراگير است.

ساختار فرايندي
همانگونه كه ذكر شد كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است، ولي اين سوال مطرح مي شود كه جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، به دليل روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش‌دهي كاركنان، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت، مگر اينكه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يكي از مهمترين قسمتهايي است كه در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينك بايد به گروهها و كســـاني كه امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد كه اين گروهها تيم نيستند، زيرا تيم گروهي است كه صاحب كار فرايند يا مدير، آن را رهبري مي كنــــد. مي توان اين بخش را مركز خبرگي ناميد. مراد از مركز خبرگي دسته اي از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نكته اشاره داشت كه فرايند محوري اداره وظيفه‌هاي پيشين را به دو بخش تقسيم كرده است: تيم فرايندي يعني جايي كه كار انجام مي شود و مركز خبرگي يعني جايي كه افراد پرورش و مهارت كسب مي كنند و بازدهش مهندساني است كه خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به كارهاي ابتكاري فراوان مي پردازند.
در مركز خبرگي كوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممكن گسترش يابند و تكميل شوند. يك يا چند مربي در مركز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرين
دستاوردهاي حوزه كار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراكز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با كمترين نمود ظاهري هستند، يعني حتي ممكن است اتاق و يا محلي براي اين مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانيسم پيوند آنها با يكديگر (مثلاً ارتباط الكترونيك) همان مركز خبرگي است. با تجسم ساختاري كه شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم كه با راهنمايي مدير يا «صاحب كار» و پشتيباني مربي به كار سرگــــرم هستند. شكل (2) اين مطلب را بهتر بيان مي كند.
بي ترديد اين شكل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد كه منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب و كار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند كه ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراكز خبرگي هستند كه افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي‌گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فرايندي با مراكز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يك مهندس جديد به سازمـــان نام او در مركز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يكي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد كه عضويت فرد در مركز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست كه اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممكن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند، ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يك نتيجه اند و حصول نتيجه نهايي و مسئوليت از آن كاركنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحب كار و مربي) در اين راه تنها به ايشان كمك مي كند.

نتيجه گيري
سازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز كرده اند و پايه اساسي آنها انعطاف پذيري است. براي اينكه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بكنند و بقاي خود را حفظ كنند روي آوردن به فرايند ها امري ضروري است. كافي است به جاي ديدن سازمان به شكل سنتي و ايجاد ساختارهاي عمودي، سازمان را به صورت مجموعه اي از فرايند ها ببينيم و ساختارها را هر چه بيشتر افقي كنيم. اگرچه، ساختارهاي جديد با توجه به محيط كنوني منـــاسب هستند، اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارهاي جديد بايد به هماهنگي آن ساختار با ساير اجزاي سازمان توجه كرد. راه اندازي و اداره اين‌گونه سازمانها ، همواره مشكلاتي را با خود به‌همراه مي آورد. مديريت فرايندي به معني اداره كردن افراد و زير سلطه داشتن آنها نيست، بلكه مدير اين گونه سازمانها در پي انجام تمام فعاليتهاي موثر يك فرايند است كه براي مشتري و تمامي ذي‌نفعان ارزش ايجاد كند.

منابع و ماخذ:
1. حسن پور، اكبر، ساختارهاي جديد سازماني، مجله تدبير، شماره 137،تهران، مهر ماه 1384
2. سلطاني، مرتضي و اسمعيل لو، سجاد ، مديريت فرايند محور، مجله تدبير، شماره 149، تهران، 1385
3. جعفري، مصطفي و اخوان ، پيمان ، مديريت بر مبناي فرايند، مجله تدبير، شماره 140، تهران، 1385
4. الواني، سازمان مجازي، مديريت دولتي، فصلنامه علمي - كاربردي، شماره 41 و 42، سال 1377.
5. EMERJ, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING, GREAT BRITAIN, RECHENDCLNYLRD. 1969
6. EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996.

نگارش: مسعود عالمي

چكيده

يكي از هدفهاي فرهنگي اساسي كشور، تعالي اخلاق جامعه است. رويكرد كنوني در اصلاحات اخلاقي جامعه، مخاطب قرار دادن كل جامعه به طور يك‌جا و با هم است كه موجب كاهش كارايي ابزارهاي مورد استفاده مي‌شود. در اين نوشتار سعي بر آن داريم تا با ارايه رويكردي متفاوت در تغييرات فرهنگي، از جمله: اصلاحات اخلاقي، نقش كدهاي رفتاري حرفه‌اي را در تعالي اخلاقي جامعه مورد بررسي قرار دهيم.

مقدمه
يكي از هدفهاي فرهنگي عمده جمهوري اسلامي، اعتلاي اخلاقي جامعه و حركت دادن آن به سوي اخلاق اسلامي است. اين هدف فرهنگي كه از همان ابتدا مورد اهتمام مسؤولان كشور بوده، با استفاده از ابزارها و روشهاي گوناگون دنبال شده است. اما به نظر مي‌آيد كه توفيق چنداني به دنبال نداشته است.
امروزه، مهندسي فرهنگي كشور نيز در ايجاد تحولات فرهنگي برنامه‌ريزي شده، به دنبال تحقق اخلاق در ميان مردم جامعه است. اما اين مهم در جامعه امروزي نيازمند اصلاح رويكردهاي گذشته و استفاده از روشهاي نو است. در اين نوشتار، ضمن تشريح ديدگاه فعلي به اصلاحات اخلاقي در جامعه، رويكردي ديگر و مكمل را مطرح خواهيم ساخت.

رويكرد فعلي به اصلاحات اخلاقي در جامعه
براي تغيير جامعه، از زوايا و رويكردهاي گوناگون مي‌توان به آن نگريست. يكي از رويكردهاي رايج، آن است كه جامعه، مي‌خواهد هدف را يك‌جا و باهم تغيير بدهد. به عنوان نمونه براي مبارزه با اعتياد، برنامه‌ها و فيلمهايي ساخته مي‌شود كه همواره مخاطب آنها يا كل جوانان و والدين آنهاست و يا كل معتادان؛ كه در هر دو صورت جمعيت بسيار بزرگي است و سخت قابل تغيير. اگر مروري بر برنامه‌هاي فرهنگي اجتماعي داشته باشيم، خواهيم ديد كه بسياري از آنها از چنين ويژگي و رويكردي برخوردارند.
رويكرد ياد شده را در بازاريابي تغيـيرات اجتماعي، (بازاريابي تغييرات اجتماعي، كاربرد فناوريهاي بازاريابي شكل گرفته در بخش تجاري، براي حل مشكلات اجتماعي است كه در آنها مسئله اصلي تغيير رفتار است). بازاريابي هدف تفكيك نشده (Undifferentiated target marketing) مي‌نامند. در اين نوع برنامه‌هاي بازاريابي اجتماعي، هدفهاي فوق‌العاده بلند پروازانه‌اي درنظر گرفته مي‌شود؛ اين هدفها، نوعاً مستلزم تعيين يك جمعيت بسيار بزرگ به نسبت تفكيك نشده، مانند: همه كودكان زير پنج سال يا: همه بزرگسالاني كه سيگار مي‌كشند و... به عنوان جمعيت هدف است. در چنين راهبردهايي، آنها مخاطبان هدف را يك توده به نسبت همگن در نظر مي‌گيرند و راهبردي يك‌سان براي مخاطب قرار دادن تمامي آنها تدوين مي‌كنند (اندريسن،1384‌‌،212). اما به تجربه براي مديران برنامه هاي تغييرات اجتماعي، ثابت شده است كه درنظر گرفتن جمعيت هدف به عنوان يك كل واحد و استفاده از ابزارها و راهبردهاي يكسان براي همه افراد، از كارايي و اثربخشي چنداني برخوردار نيست.(اندريسن،1384 ،213)
اين ديدگاه در كشور ما براي اصلاحات فرهنگي بسيار رايج ‌بوده است و تاكنون در ايجاد اخلاق مورد نظر در مردم موفقيت چنداني كسب نكرده است. از اين رو در اين نوشتار سعي بر آن داريم تا به ارايه ديدگاهي متفاوت در امر تغييرات اجتماعي و به ويژه، اصلاح اخلاقي جامعه بپردازيم.

رويكردي ديگر به اصلاحات اخلاقي
پيش از طرح اين رويكرد، به يادآوري برخي از مقدمات مي‌پردازيم، سپس آن رويكرد، را شرح خواهيم داد.

2-1. فرهنگ سازماني
سازمان را مي‌توان به مثابه يك گروه اجتماعي درنظر گرفت كه افراد آن، در طول زمان و به تدريج، به دليل تعاملات پايدار، صاحب ارزشها، نگرشها، آموزه‌ها و رفتارهاي مشابه مي‌شوند. اين معنا آن‌قدر برجسته است كه در علوم مديريت، فرهنگ سازماني مبحثي جدي و مورد تاكيد است.(دفت، 1381، 393 و طوسي،1372‌،31تا33 و شاين،1383، 36).
فرهنگ سازماني، عبارت است از: مجموعه‌اي از ارزش‌ها، باورها، درك و استنباط و شيوه‌هاي تفكر يا انديشيدن كه اعضاي سازمان در آنها وجوه مشترك دارند و همان مسئله‌اي است كه به عنوان يك پديده درست به اعضاي تازه وارد (با الگوگيري از ساير كارمندان به صورت ضمني و در حين كار) آموزش داده مي‌شود و نشان‌دهنده بخش نانوشته و نامحسوس سازمان است(دفت، 1381، 394). هر سازماني از خود و براي خود فرهنگي پديد مي‌آورد. حتي شركتهايي كه فرآورده‌ها يا خدمات همانند و يكسان عرضه مي‌دارند و بازاري مشابه را تغذيه مي‌كنند، به گونه‌اي روشن به دليل فرهنگشان، با هم متفاوتند(طوسي،1372، 202).

2- 2. ابزارهاي تغيير فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني، امري جاندار و زنده است. فرهنگ سازماني مي‌تواند دگرگون شود. و همانند آب و هوا نيست كه از نظارت ما بيرون و به دور باشد و ما تنها بايد راه سازگاري با آن را بياموزيم (طوسي،1372، 204و205).
مديران عالي سازمانها كه نقشي محوري در تغيير فرهنگ سازماني دارند، ابزارهاي مختلفي براي اعمال اين تغيير در اختيارشان است. اين ابزارها به طور كلي به دو دسته مكمل تقسيم مي‌شوند: اول: سيستم‌ها و ساختار رسمي، دوم: رهبري مبتني بر ارزش(دفت،1381، 410-416).
چهار نوع ابزار در دسته اول قرار مي‌گيرند، اول، ساختار: مديران مي‌توانند مسئوليت ايجاد يا رعايت ارزشهاي معنوي را به مقام خاصي واگذار كنند. دوم، شيوة افشاي حقايق؛ كميته حراست شيوه‌هايي ارائه مي‌كند تا كاركنان و اعضاي سازمان بتوانند خلافكاريها را افشا كنند. سوم، شئونات معنوي: 90درصد شركتهاي مندرج در فهرست‌ مجله فورچون، مقررات ويژه‌اي براي رعايت اصول اخلاقي در نظر گرفته‌اند. اين مقررات، شامل: ارزش‌ها يا رفتارهايي مي‌شود كه مورد انتظار، قابل قبول يا غيرقابل قبول هستند. در اين بخشنامه‌ها، مرامنامه‌ها يا سندها، به صورتي آشكار نوع انتظاراتي كه سازمان از افراد و كاركنان دارد و نيز جنبه‌هاي اخلاقي رفتار كاركنان مشخص شده است. به اين موضوع در قالب كدهاي رفتاري در بخشهاي بعدي نوشتار خواهيم پرداخت. چهارم، برنامه‌هاي آموزشي: بسياري از شركتها كه اسناد و مداركي در زمينة اصول اخلاقي تدوين كرده‌اند، اينك درصدد برآمده‌اند به مديران (و كاركنان) آموزش بدهند تا به هنگام تصميم‌گيري، آن اصول را رعايت كنند(دفت،1381،413- 416).

دسته دوم ابزارها، يعني: رهبري مبتني بر ارزش، نظام ارزشي سازمان را هدف قرار مي‌دهد، صدور بخشنامه و دادن دستورهاي كتبي، هيچ اثري بر نظام ارزشي سازمان نخواهد داشت. اصولاً رهبري مبتني بر ارزش موجب پيدايش، تقويت و تأييد ارزشهاي سازماني مي‌شود. مقصود از رهبري مبتني بر ارزش، رابطه‌اي است بين رهبر و پيروان كه بر اساس ارزشهاي مشترك و ارزشهاي نهادينه شده قرار داد. اين ارزشها مورد تاييد رهبر سازمان بوده، وي با پايبندي به آنها در گفتار و كردار، موجب تقويت آنها در ميان كاركنان مي‌شود (دفت،1381، 411).
پس از اين مقدمات دربارة فرهنگ سازماني و ابزارهاي تغيير آن، به تشريح رويكردي متفاوت در ايجاد تغييرات فرهنگي و به ويژه اصلاحات اخلاقي خواهيم پرداخت.

2- 3. رويكردي متفاوت در اصلاحات فرهنگي
همان‌گونه كه گفته شد: در رويكرد غالب، جامعه هدف تغيير فرهنگي، به مثابه جمعي از افراد نگريسته مي‌شود بنابراين براي تغيير در رفتار آنها، از ابزارهايي با فراگيري عام استفاده مي‌شود. در بازاريابي تغييرات اجتماعي در مقابل بازاريابي هدف تفكيك نشده، كه از تأثيرگذاري چنداني برخوردار نيست، رويكرد قسمت‌بندي بازار، وجود دارد(اندريسن،1384،213).انديشه قسمت‌بندي بازار يعني تقسيم جمعيت‌هاي هدف به مجموعه‌هاي فرعي، سپس بازارياب اجتماعي با برخي از (يا همه) اين بخشها برخوردهاي متفاوتي دارد، و راهبردهاي متفاوتي براي تغيير رفتار آنها به كار مي‌گيرد(اندريسن،1384‌،213).
بر مبناي ديدگاه قسمت‌بندي بازار، و با توجه به واقعيت فرهنگ سازماني و ابزارهاي تغيير آن، رويكرد متفاوتي را براي تحقق هدف فرهنگي گسترش اخلاقيات در جامعه ارايه مي‌نماييم: در اين رويكرد، جامعه به سازمانهاي تشكيل دهنده‌اش افراز مي‌شود؛ وزارتخانه‌ها، نهادها، شركتها، دانشگاه‌ها، مدارس و...، سپس در هر يك از اين سازمانها، با استفاده از ابزارهاي مديريتي و سازماني، اخلاق حرفه‌اي كاركنان و اعضا، به عنوان بخشي از فرهنگ سازماني، در جهت مطلوب، حركت داده مي‌شود. به عبارت ديگر به جاي آنكه جرم بزرگ، يعني كل جامعه حركت داده شود، آن را به جرمهاي كوچكتر شكسته، سپس هر يك از اين جرمهاي كوچك حركت ‌داده مي‌شود.
در سطرهاي بعدي تعريفي از اخلاق حرفه‌اي ارايه مي‌نماييم.

2-4. اخلاق حرفه اي چيست؟
مراد از اخلاق حرفه‌اي، مسئوليت اخلاقي فرد از منظر شغل است. يك پزشك به عنوان شخص حقيقي مسئوليت اخلاقي دارد. مسئوليتهاي اخلاقي او برخاسته از شغلي است كه بر دوش گرفته است، به گونه‌اي كه اگر شغل ديگري مي‌پذيرفت، مسئوليتهاي اخلاقي وي تغيير مي‌كرد. هر شغلي به اقتضاي حرفه‌اي، مسئوليتهاي اخلاقي ويژه‌اي مي‌آفريند. اخلاق در اين مفهوم شغل‌وابسته است كه بر حسب تنوع مشاغل، محتاج اخلاقيات ويژه هستيم: اخلاق پزشكان، اخلاق معلمان، اخلاق مديران، اخلاق سرپرستان، اخلاق وكلا، اخلاق قضات، اخلاق رزمندگان، اخلاق محققان، اخلاق خبرنگاران، اخلاق تجار و...(فرامرز قراملكي،1385، 102).
اما چگونه مي‌توان اخلاق حرفه‌اي را در سازمانها جاري و ساري كرد. يكي از ابزارهاي بسيار رايج براي اين موضوع، كدهاي رفتاري است.

3. كدهاي رفتاري، ابزار سازماني تعالي اخلاق حرفه‌اي
يكي از ابزارهاي سازماني براي تحقق اخلاق حرفه‌اي، كه اكنون در بسياري از كشورهاي دنيا مرسوم شده است، همان‌گونه كه در يكي از روشهاي تغيير فرهنگ سازماني به نام شئونات معنوي گفته شد، تدوين، آموزش، اعمال و نظارت بر پيروي از كدها و استانداردهاي رفتاري است. ابتدا كدهاي رفتاري و ويژگيهاي آن را بيان مي‌كنيم، سپس، نمونه‌اي از اين كدها را ارايه خواهيم داد.

3-1. كدهاي رفتاري و ويژگيهاي آنها
مديراني كه از دغدغه‌هاي اخلاقي برخوردار بوده‌اند، همت خود را صرف تهيه فهرستي از بايدها و نبايدهاي رفتاري كرده‌اند. رعايت اين بايدها و نبايدها ضامن ارزشمند و فضيلت‌آميز بودن رفتار صاحبان حرفه و شاغلان، در آن كسب و كار است. اين بايدها و نبايدها، الگوي رفتار ارتباطي افراد بنگاه(سازمان) را با يكديگر و نيز با مشتري، ارباب رجوع و ساير افراد ذي‌نفع (در موقعيتهاي مختلف) ترسيم مي‌كند. فهرست الزامات و تعهدات اخلاقي كه به صورت بايدها و نبايدها تدوين مي‌شود، غالباً كدهاي رفتاري و يا آيين‌نامه‌هاي اخلاقي ناميده مي‌شوند. (فرامرز قراملكي،1385 ،148)
كدهاي رفتاري غالباً بيان رسمي ارزشهاي سازماني درباره موضوعات اخلاقي و اجتماعي معين مي‌باشند. كدها معيار صحت رفتارهاي حرفه‌اي در موقعيت‌هاي مختلف را بيان كرده، و معين مي‌كنند آيا در اخلاق حرفه‌اي سرپيچي كرده يا تخلف صورت گرفته يا خير؟ و اگر صورت گرفته چه مجازاتي بايد اعمال شود؟ (http://en.wikipedia.org/wiki/Ethical_code) اين امر ويژگي مهم كدهاي رفتاري است كه تنها به بيان اصول و كليات اخلاقي بسنده نكرده، در هر شغلي دقيقاً رفتارهاي درست و نادرست را تعيين مي‌كنند، به گونه‌اي كه در تشخيص رفتار غيراخلاقي ابهام چنداني باقي نمي‌ماند.
اين ويژگي امكان نظارت بر رفتار حرفه‌اي كاركنان سازمانها را فراهم مي‌سازد و اين نظارت، چه در سطح فراسازماني و چه درون‌سازماني، در دنيا انجام مي‌شود. برخي كدهاي رفتاري توسط نهادهاي حكومتي(يا شبه حكومتي) براي مجوز دادن به يك حرفه انتشار يافته، ترويج مي‌شوند كه عدم‌پيروي از آنها موجب مجازات‌هايي مانند لغو مجوز مي‌شود. برخي كدها، درون سازمان اعمال مي‌شوند كه تخطي از آنها، براي فرد خاطي مجازاتهاي سازماني به همراه دارد؛ مانند مجازاتهاي پولي، اخراج و لغو قراردادها يا احكام استخدامي. البته برخي اعمال خلاف كدهاي رفتاري، ممكن است قوانين و مقررات را نقض ‌كنند كه توسط نهادهاي حكومتي مربوطه مجازات مي‌شوند. (http://en.wikipedia.org/wiki/Ethical_code)

3-1-1.كدهاي رفتاري دانشگاه كاليفرنيا
منشور اخلاقي دانشگاه كاليفرنيا مشتمل بر دو بخش اساسي به اصول اخلاقي و رفتارهاي غيرقابل‌پذيرش(و يا همان كدهاي رفتاري) مبتني بر اصول مزبور، است. فهرست مسئوليتهاي دانشكده‌اي، اصول اخلاقي و گونه‌هاي رفتار غيرقابل‌پذيرش به چند دسته تقسيم شده‌اند:
الف) استادان، تدريس و دانشجويان،
ب) دانشگاه
ج) تحقيق
د) همكاران.
براي رعايت اختصار، تنها اصول و كدهاي رفتاري مربوط به دو بند اول، براي آشنا شدن ذهن خواننده، نقل مي‌شوند:

الف) استادان، تدريس و دانشجويان
اصول اخلاقي: "استادان به عنوان معلم، تكاپوي آزادانه براي يادگيري را در دانشجويان تشويق مي‌كنند. آنها پيش از دانشجويان خود، بالاترين استانداردهاي دانشمندانه در رشته خود را كسب كرده‌اند. استادان نسبت به دانشجويان به عنوان شخص احترام گذاشته به نقش هدايت‌گر فكري و مشاوره‌اي خويش وفادار مي‌مانند. استادان تمامي تلاش خود را صرف پرورش رفتار آكادميك صادقانه (در دانشجو) مي‌كنند و كوشش دارند تا ارزيابي آنها به طور قابل اطمينان شايستگي واقعي دانشجو را منعكس سازد. آنها براي طبيعت محرمانگي رابطه ميان استاد و دانشجو احترام قائلند. آنها از هر گونه رابطه استثمارگرانه، آزار و اذيت يا رفتار تبعيض‌آميز با دانشجويان پرهيز مي‌كنند. آنها به هر نوع مساعدت قابل‌توجه علمي يا پژوهشي، از سوي دانشجويان اعتراف و از آزادي علمي دانشجويان حمايت مي‌كنند."

كدهاي رفتاري (رفتارهاي غيرقابل‌ پذيرش):
1.كوتاهي در انجام مسئوليتهاي آموزشي، شامل:
الف)عدم‌ارتباط حجم قابل توجهي از مواد آموزشي، به درس مربوطه،
ب)كوتاهي قابل‌توجه و بي‌دليل نسبت به قوانين دانشكده در هدايت كلاسها، رعايت ساعات اداري يا برگزاري آزمون در زمان مقرر،
ج)ارزيابي كار دانشجو بر اساس معيارهايي كه به طور مستقيم كارايي دانشجو را منعكس نمي‌سازد.
2. تبعيض و آزار و اذيت دانشجويان به دليل گرايش سياسي، يا به دلايلي مانند نژاد، دين، جنسيت، قوميت، مليت، تبار و دودمان و يا داشتن محدوديتهايي از ناحيه قانوني يا مقررات دانشگاهي و يا به دليل سن يا به هر دليل سليقه‌اي يا شخصي.
3. استفاده از موقعيت يا قدرت خود در دانشكده براي اعمال نفوذ در ارزيابي و داوري پيرامون دانشجو يا فراهم كردن موجبات آزار و اذيت دانشجو به دلايل سليقه‌اي يا شخصي.
4. واردشدن عضوي از دانشكده در يك رابطه عاشقانه يا جنسي با دانشجو، كه اين عضو در زمان حال و يا به احتمال زياد در آينده به هر گونه نسبت به اين دانشجو مسئوليت آكادميك (مسئوليت آموزشي، ارزيابي‌كننده يا راهنما) داشته باشد.

ب)دانشگاه
اصول اخلاقي: "به عنوان عضوي از نهاد علمي، استادان بالاتر از هر چيز، در پي مؤثر بودن در نقش معلم و محقق هستند. استادان مقررات دانشگاه را به شرطي كه آزادي علمي آنها را محدود نكند رعايت مي‌كنند، اما حق نقد و تجديدنظر در اين مقررات را براي خود محفوظ مي دارند. اساتيد به مسئوليتهاي بزرگتر خود در دانشگاه توجه داشته، شغل بيرون از دانشگاه را با اين مسئوليت تنظيم مي‌كنند."

كدهاي رفتاري (رفتارهاي غيرقابل ‌پذيرش):
1. قطع عمدي فعاليتهايي كه با حمايت يا اجازه دانشگاه انجام مي‌شود.
2. استفاده غيرمجاز از منابع و امكانات دانشگاه در اندازه قابل‌توجه براي مقاصد شخصي، تجاري، سياسي يا مذهبي.
3. توقيف اجباري، تهديد به آسيب بدني، يا آزار و اذيت فرد ديگري از دانشگاه، كه در كارايي او در انجام فعاليتهاي دانشگاه تأثير منفي مي‌گذارد.
4. تخلف جدي از سياستهاي دانشگاه كه حاكم بر رفتار حرفه‌اي دانشكده است، از جمله: سياستهاي مربوط به تحقيق، فعاليتهاي حرفه‌اي بيرون از دانشگاه، تضاد در تعهدات (درون و بيرون دانشگاه) و تخلف در محل كار.

3-1-2. كدهاي رفتاري مهندسان
همچنين انجمن ملي مهندسان، سند كدهاي رفتاري براي مهندسان تعريف كرده است. مهندسان تأثيري مستقيم و حياتي بر كيفيت زندگي تمام مردم دارند. به همين دليل خدماتي كه مهندسان ارايه مي‌كنند نيازمند درستكاري، بي‌طرفي، انصاف، عدالت و نيز رعايت بالاترين استانداردهاي اخلاق حرفه‌اي است. از جمله اصول اخلاقي مندرج در اين سند، اين است كه:
1. امنيت، سلامتي و رفاه مردم مي‌بايستي مهمترين مسئله براي مهندسان باشد.
.2 خدماتي كه ارايه مي‌دهند، بايد در حوزه تخصصي آنها قرار گيرد.
.3مسايل را براي مشتريان خويش به طور عيني و صادقانه بيان كنند.
.4مهندس براي هر كارفرما يا مشتري، بايد به عنوان فردي وفادار و قابل اعتماد عمل كند.
.5از فريبكاري بپرهيزد.
.6رفتارها و تعاملات خويش را در مسيري شرافتمندانه، مسئولانه، اخلاقي و قانوني پيش ببرند تا احترام، خوشنامي و سودمندي حرفه را افزايش دهند.
برخي از كدهاي رفتاري كه بر مبناي اين اصول نوشته شده‌اند، شامل:
1. اگر مهندس متوجه شرايط خطرساز براي زندگي يا اموال مشتري خود شود، بايد به او اطلاع دهد(مربوط به اصل 1)
.2مهندس نبايد سند يا نقشه‌اي را امضا كند كه در آن تخصص اندكي دارد و يا آنكه تحت نظارت او تهيه نشده است (مربوط به اصل 2).
.3مهندس هنگامي اسناد مربوط به يك پروژه را امضا كند كه كيفيت هر بخش از پروژه توسط مهندس متخصص حوزه مربوطه تأييد شده باشد (مربوط به اصل 2).
.4مهندس نكات فني لازم مبتني بر مستندات و اطلاعات دقيق را بايد به زباني ساده و غيرفني به مشتريان بگويد (مربوط به اصل 3).
.5مهندسي كه در يك شركت خصوصي كار مي كند و همزمان به عنوان مشاور يا كارمند در نهادي حكومتي يا شبه حكومتي فعاليت دارد، نبايد در تصميم‌گيريهاي مربوط به پروژه‌هايي كه توسط شركت خصوصي آنها براي همان نهاد حكومتي انجام مي‌شود، مشاركت كند(مربوط به اصل 4).
.6مهندس نبايد كيفيت كار خويش را تحريف كند يا نبايد اجازه دهد كيفيت كار او يا همكارانش را بد جلوه دهند. آنها نبايد مسئوليت خود را در پروژه‌اي كه پيشتر انجام شده است، كمتر يا بيشتر از ميزان واقعي جلوه دهند. حتي در بروشورهاي تبليغاتي نيز نبايد تواناييهاي خود و همكاران را تحريف كرده و كم و زياد جلوه دهند (مربوط به اصل 5)
.7مهندس نبايد براي به دست آوردن پروژه هاي بيشتر و ارتقاي حرفه‌اي، شهرت و تخصص مهندسان ديگر را با روشهاي غيراخلاقي مورد پرسش قرار دهد ببرد و اگر معتقد است رفتارهايي برخلاف اخلاق حرفه‌اي از آنها سر زده، به مراجع قانوني مناسب اطلاع دهد (مربوط به اصل 6).

3-2. تأثير كدهاي رفتاري بر اخلاق حرفه‌اي كاركنان
در سال 1994 در آمريكا پيمايشي ملي دربــاره اخلاق حرفه‌اي در ميــان كاركنان و مديران تعــداد زيــادي از صنايع مختلف، توسط مركز منابع اخلاقي (Resource Ethics Center) انجام شد. در اين پژوهش نگرش پاسخگويان نسبت به موضوعات اخلاقي و برنامه ‌هاي اخلاقي شركت آنها، مورد سنجش قرار گرفت. پاسخگويان به دو دسته تقسيم شدند: دسته‌اي كه در شركت آنها برنامه‌هاي اخلاقي وجود نداشت؛ نه كدهاي رفتاري داشتند، نه آموزش اخلاق و نه دفتر اخلاق، و دسته‌اي ديگر: كه شركت‌هاي آنها برنامه‌هاي جامع اخلاقي، يعني كدهاي رفتاري، آموزش اخلاق و دفتر اخلاقي، داشتند.(www.ethics.org)
بر اساس يافته‌هاي به دست آمده اين پژوهش، ميان دو گروه، تفاوت فاحشي وجود داشت. رفتار حرفه‌اي كاركنان شركتهايي كه برنامه‌هاي اخلاق را اجرا كرده بودند، نسبت به دسته اول بسيار اخلاقي‌تر بود. ارزيابي كاركنان اين شركتها درباره اخلاق همكاران، مديران و حتي خود آنها مثبت‌تر بود.(www.ethics.org)

4. سهم اصلاح اخلاق حرفه‌اي در تعالي اخلاق جامعه
جمعيت زيادي از كشور، عضو يك سازمان دولتي و يا شركت خصوصي، دانشگاه و يا مدرسه هستند. در ايران اگر تنها شاغلان را به حساب آوريم، آمارها نشان مي‌دهند كه جمعيت شاغل كشور، حدود 20 ميليون نفر مي‌باشند. اگر با استفاده از ابزارهاي سازماني موجود، اخلاق حرفه‌اي در ميان شاغلان جامعه جاري شود، اين به معناي آن است كه نزديك به يك سوم جامعه به سمت اخلاقي‌شدن حركت كرده است.
از سوي ديگر، هنگامي كه رفتارهاي مثبت حرفه‌اي در افراد ملكه شده و تبديل به عادت بدل شوند، بخشي از اين رفتارها به محيط بيرون و خانواده نيز ‌برده مي‌شود. از اين رو، استفاده از كدهاي رفتاري نه تنها موجب اصلاح اخلاق حرفه‌اي، بلكه موجب تعالي اخلاق افراد در حوزه‌هاي ديگر نيز مي‌شود. علاوه بر اين مي‌بايستي تأثير بهبود اخلاق شاغلان را بر رفتارها و اخلاق خانواده ايشان اضافه كرد، كه اين موضوع بر دايره جمعيتي تأثير كدهاي رفتاري مي‌افزايد.
بنابراين مي‌توان به اين نتيجه رسيد كه كدهاي رفتاري و اجراي درست آنها در ميان شاغلان سازمانها و شركت‌هاي گوناگون مي‌تواند تأثيري گسترده بر اخلاق جامعه بگذارد و بخش قابل توجهي از جمعيت را به سوي تعالي اخلاقي بكشاند.

نتيجه گيري
به نظر نگارنده رويكرد فعلي به تغييرات اجتماعي رويكردي كل‌نگر بوده كه همه جامعه را با هم و يك‌جا هدف قرار مي‌دهد،بنابراين از تأثيرگذاري چنداني برخوردار نبوده است. در رويكردي ديگر مي‌توان جامعه هدف را به سازمانهاي مختلف افراز كرده، در هر سازمان، با استفاده از تدوين، آموزش، اعمال و نظارت بر رعايت كدهاي رفتاري، سطح اخلاق حرفه‌اي را در ميان مشاغل مختلف بالا برد. رعايت اخلاق حرفه‌اي توسط شاغلان، به معناي حركت به سوي تعالي اخلاقي در بخش قابل توجهي از جامعه است.
از اين رو، با توجه به آنكه ابزارهاي سازماني در دست مديران سازمانهاي مختلف موجود و در دسترس است، امروزه تحقق اخلاق حرفه‌اي در كشور ما، هدفي كاملاً دست‌يافتني است، بنابراين مي‌توان همين امروز و با همين امكانات موجود، گسترش اخلاق حرفه‌اي را با استفاده از كدهاي رفتاري آغاز كرد. به همين دليل با توجه به اهميت و جايگاه كدهاي رفتاري در اصلاح اخلاقي و فرهنگي جامعه و نيز با توجه به امكان‌پذيري و در دسترس بودن، مي‌توان كدهاي رفتاري را گام نخست مهندسي فرهنگي كشور به شمار آورد.

منابع

1. NSPE Code of Ethics for Engineers. by National Society of Professional Engineers. http://www.nspe.org/ethics/eh1-code.asp.
2. Wikipedia; The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/ Ethical_code
3. 1994 Ethics in American Business Survey. by Ethics Resource Center. http://www.ethics.org/research/1994-survey.asp
4. General University Policy Regarding Academic Appointees; The Faculty Code of Conduct. http://www.ucop.edu/acadadv/acadpers/apm/apm-015.pdf.

5. آلن، اندريسن، بازاريابي تغييرات اجتماعي؛ تغيير رفتار براي ارتقاي بهداشت، توسعه اجتماعي و محيط زيست. ترجمة بليغ، ناصر، جوادي يگانه، محمدرضا و عباسي لاخاني، مهدي. دفتر پژوهش‌هاي راديو، تهران، 1384.

.6ريچارد ال، دفت، مباني تئوري و طراحي سازمان. ترجمع پارساييان، علي و اعرابي، سيد محمد. دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1381.
.7محمد علي، طوسي، فرهنگ سازماني. مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1372.

.8ادگار ، شاين، فرهنگ سازماني. فرا، ناشر مديريت فردا، تهران، 1383.

.9احد، فرامرز قراملكي، اخلاق حرفه‌اي. نشر مجنون، قم، 1385.

.10قرشي، محمد بن محمد بن احمد «ابن اخوه»(1347) معالم القربقه في احكام الحسبه؛ آيين شهرداري در قرن هفتم. ترجمه شعار، جعفر. انتشارات بنياد فرهنگ ايران.