چكيده

در اين مقاله با مروري بر تاريخچه حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي ، به توصيف مفهوم آن به عنوان بخشي از دانش حسابداري و اهداف آن خواهيم پرداخت.
همچنين به مزايا و مشكلات اجراي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي و معيارهاي موجود براي تفكيك هزينه هاي اجتماعي از هزينه هاي اقتصادي واحد تجاري و در پايان به دو روش تهيه گزارش اجتماعي ، اشاره خواهيم داشت.

تاريخچه
گزارشهاي ارائه شده توسط سيستم حسابداري مالي ، عملكرد واحد تجاري را از جنبه هاي خاص مورد ارزيابي قرار مي دهند و سود آوري و توان مالي واحد تجاري را شاخص موفقيت يا عدم موفقيت مي دانند و بيشترين توجه را معطوف منافع گروههايي مي كنند كه مهمترين آنها عبارت‌اند از :
- سرمايه گذاري بالفعل و بالقوه؛
- مديران واحد تجاري؛
- اعتبار دهندگان بالفعل و بالقوه؛
- سازمانهاي دولتي؛
- كاركنان واحد تجاري؛
- مشتريان؛
- فروشندگان.
به دليل عدم توجه به منافع ساير گروههاي اجتماع و همچنين اثرات زيست محيطي ناشي از فعاليتهاي واحد تجاري ، در اوايل دهه شصت ميلادي مفهوم جديدي به نام حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي (SRA=SOCIAL RESPONSIBILITY ACCOUNTING) در مباحث نظري حسابداري مطرح شد و نويسندگاني از اروپا ، كانادا و استراليا از قبيل آندرسن، موبلي و لين اوس در نوشته هاي خود به آن اشاراتي داشته اند و از ميان آنان آندرسن را بايد به عنوان پدر اين شاخه از دانش حسابداري دانست.
اما در كشور آمريكا مفهوم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي با يك دهه تاخير در اوايل دهه هفتاد، توسط انجمن حسابداري آمريكا (A.A.A) با تشكيل كميته اي به منظور بررسي موانع و مشكلات مربوط به فرايند اندازه‌گيري و گزارشگري در حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي آغاز شد و با وجود گذشت بيش از چهار دهه، اين مفهوم هنوز هم از جديدترين مباحث حسابداري است كه در مراحل اوليه رشد به سر مي برد و از نظر اجرا و به كارگيري پيشرفت چنداني نداشته است؛ به گونه اي كه تاكنون غالب مقالات منتشر شده، جنبه توصيفي داشته و بيشتر با تكيه بر توصيف مفاهيم ، توجه كمتري را به مشكلات اجرا و ارائه راهكارهاي مناسب جهت عملي كردن آن داشته اند.
شايد عامل اصلي اين حركت، ناشي از محدوديتها و مشكلات مربوط به اندازه‌گيري و گزارشگري آثار خارجي واحد تجاري باشد . منظور از آثار خارجي‌، آن گروه از فعاليتها و نتايج عمليات واحد تجاري است كه فراتر از منافع گروههاي پيش گفته باشد و آثاري همچون هزينه‌هاي اجتماعي، منافع اجتماعي و بازده اجتماعي را شامل مي شود.
سر انجام به دليل فشار سازمانهاي هوادار محيط زيست و حقوق بشر در كشورهاي صنعتي براي مبارزه با آلودگي محيط زيست بويژه آلودگيهاي ناشي از آزمايشهاي هسته‌اي‌، فدراسيون بين المللي حسابداران (IFAC) توجه خود را معطوف موضوع حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي كرد و بر اين اساس فدراسيون مذكور، مجموعه اي از بيانيه‌ها را صادر كرد كه در آنها خواستار تدوين استانداردهايي در رابطه با حسابداري و حسابرسي مسئوليتهاي اجتماعي شد.
اما در خصوص كشور ما ، اين مفهوم همانند ساير امور با سه دهه تاخير ، براي اولين بار در پاييز سال 1372 شمسي (1993 ميلادي) در فصلنامه بررسي هاي حسابداري دانشگاه تهران با مقاله اي به نام تئوري حسابداري اجتماعي مطرح و تاكنون مقالات انگشت شماري در اين خصوص توسط صاحبنظران رشته حسابداري ارائه شده است.

مفهوم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي
آرا و نظرات مختلفي در رابطه با مفهوم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي و همچنين وجه تسميه آن وجود دارد. از نظر مفهوم، گروهي آن را بخشي از حسابداري مالي مي‌دانند و اجراي آن را با گسترش دامنه حسابداري مالي امكانپذير مي دانند و يا به عبارتي از نظر اين گروه حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي تنها گسترش ساده اي از نقش حسابداري سنتي است . در حالي كه گروه غالب عقيده دارند كه سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي، اصول ، قواعد و مفاهيم خاص خود را دارد ، به گونه اي كه مي توان آن را يك موضوع كاملا جداگانه مانند حسابداري مديريت‌، حسابداري بهاي تمام شده ، حسابداري دولتي و غيره دانست كه هدف آن مواجهه با مسائل اجتماعي زير است :
1. ارزيابي تاثير اجتماعي فعاليتهاي واحد تجاري؛
2. اندازه گيري هزينه ها و تعهدات اجتماعي واحد تجاري؛
3. اندازه گيري منافع اجتماعي واحد تجاري؛
4. فراهم آوردن يك سيستم اطلاعاتي درون و برون سازماني كه در امر ارزيابي تاثيرات اجتماعي واحد تجاري كمك كند.
اما از جنبه نامگذاري نيز عده اي آن را حسابداري اجتماعي و گروهي آن را حسابداري اجتماعي واحد تجاري ناميده‌اند‌، اما اصطلاح رواج يافته، همان حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي است.

تفكيك هزينه‌هاي
اجتماعي و اقتصادي
يكي از مشكلات حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي است
زيرا بسياري از هزينه ها را
مي توان درهر دو طبقه تقسيم بندي كرد.

از جنبه تعريف مفهوم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي، بايد گفت كه تعاريف متفاوتي از سوي صاحبنظران و انديشمندان ارائه شده است كه مهمترين و رايجترين آنها به شرح زير است:
حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي بخشي از دانش حسابداري است كه هدف آن اندازه گيري و گزارشگري اثرات اجتماعي (هزينه ها و منافع اجتماعي) ناشي از فعاليتهاي واحد تجاري است و از آنجايي كه هر واحد تجاري عضوي از جامعه اي است كه در آن فعاليت مي كند و به طور مستمر در تعامل با ساير اعضاي جامعه است و با استناد به قراردادهاي نا نوشته اجتماعي بين اعضاي جامعه كه براي حفظ منافع تمامي اعضا وضع شده اند ، ضرورت دارد، واحد تجاري از تعهدات و مسئوليتهاي خود آگاه باشد و آنها را محدود به حفاظت منافع سهامداران نداند، بلكه تعهدات و مسئوليتهاي ديگري در قبال ساير گروههاي اجتماع از قبيل اعتبار دهندگان ، كاركنان، مشتريان و فروشندگان و گروههاي موجود در جامعه و همچنين محيط زيست پيرامون خود احساس كند. براي مثال در سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي، گزارشگري نتايج عمليات واحد تجاري محدود به روش سنتي مقابله درآمد با هزينه ها نخواهد بود‌، بلكه ضرورت دارد كه دامنه اين مقابله گسترش يابد و هزينه ها و منافع واحد تجاري را نيز در بر گيرد.

مفروضات سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي
چهار فرض اساسي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي عبارت‌اند از :
1 - هر واحد تجاري در قبال جامعه پيراموني خود تعهداتي دارد كه پايبند به انجام آنهاست.
2 - منابع اقتصادي اجتماع كمياب و محدود است ، پس ضرورت دارد در به كارگيري و استفاده از آنها حداكثر بهره‌وري حاصل آيد، به گونه اي كه منافع اجتماعي حاصل از مصرف آنها بيش از هزينه هاي اجتماعي شود.
3 - كالاهايي كه قبلا رايگان بوده اند، ديگر اينچنين رايگان در دسترس قرار نمي گيرند . مثلا آب و هواي پاكيزه اغلب نيازمند مخارج سنگين ناشي از مقررات مربوط به كنترل آلودگي محيط زيست و عمليات خود پالايي است، پس واحد تجاري بايد در ازاي استفاده از آنها منافعي را در اختيار اجتماع قرار دهد.
4 - از حقوق مسلم جامعه است كه از ميزان تعهدات اجتماعي، واحد تجاري نسبت به خود و همچنين مقدار انجام شده آنها آگاهي يابد و اين آگاهي لازم است براساس اصول و مباني گزارشگري حسابداري صورت گيرد.
اما در رابطه با اصول و مفاهيم اساسي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي، بايد گفت كه اين اصول تا حدود زيادي همان اصول و مفاهيم سيستم حسابداري مالي است، ولي لازم است، تعديلي در آنها صورت گيرد تا هماهنگ با اهداف سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي شود . براي مثال در حسابداري مالي لازم است دامنه شمول مفهوم شخصيت حسابداري گسترش يابد و در بر گيرنده جامعه پيرامون واحد تجاري گردد و يا گسترده مفهوم معامله حسابداري بايد شامل معاملات بين واحد تجاري از يك طرف و جامعه پيراموني خود به عنوان طرف ديگر شود و همچنين سود حسابداري شامل هزينه ها و منافع اجتماعي واحد تجاري شود تا پس از آن بتوان بازده اجتماعي سرمايه‌گذاري را محاسبه كرد.

مزايا و مشكلات اجراي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي
از مهمترين مزاياي اجراي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي مي توان به موارد زير اشاره كرد:

دو شيوه در گزارشگري
هزينه هاي اجتماعي
وجود دارد:
1 – گزارشگري در يادداشتهاي همراه صورتهاي مالي
و 2 – گزارشگري هزينه‌هاي اجتماعي
به صورت مجزا و مستقل.

1 - موجب افزايش نقش اجتماعي واحدهاي تجاري مي شود و حضور آنها را در فعاليتهاي زيست محيطي و مشاركت در برنامه هاي توسعه اجتماعي و اقتصادي افزايش مي دهد .
2 - فراهم شدن شرايط براي وارد كردن موضوع محيط زيست در حسابهاي ملي كه خود منجر به دو نتيجه خواهد شد:
اول : فراهم كردن اطلاعات با اهميت براي برنامه‌ريزان توسعه اقتصادي و اجتماعي در سطح ملي؛
دوم : فراهم كردن شرايط براي بهبود روشها و مؤلفه‌هاي مربوط به محاسبه توليد ناخالص داخلي.
اما در مقابل مزاياي اجراي سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي، مشكلات متعددي نيز وجود دارد كه از مهمترين آنها مي توان به مشكلات مربوط به اندازه گيري و گزارشگري هزينه ها و منافع اجتماعي اشاره كرد.

مشكلات تفكيك هزينه هاي اجتماعي و اقتصادي
هزينه هاي اجتماعي و هزينه‌هاي اقتصادي هر واحد تجاري نشئت گرفته از تعهدات اجتماعي و اقتصادي واحد تجاري است؛ تعهداتي كه ممكن است به دليل الزامات قانوني و يا خواسته ارادي واحد تجاري باشند . اما مشكلي كه تهيه كنندگان گزارشهاي اجتماعي با آن روبه‌رو هستند، مربوط به تفكيك اين دو نوع هزينه است. زيرا اختلاط و امتزاج برخي از اينگونه تعهدات با يكديگر، مشكلاتي را در كشيدن خط فاصل بين آنها ايجاد مي كند. براي مثال هزينه‌هاي تحقيق و توسعه و يا هزينه هاي مربوط به افزايش ضريب ايمني محصول مي‌تواند به عنوان هزينه اجتماعي در نظر گرفته شوند ، در حالي كه از طرف ديگر ممكن است به عنوان يك هزينه اقتصادي در نظر گرفته شوند كه به قصد افزايش حجم فروش و توانايي رقابت بيشتر با ساير توليد كنندگان باشد و يا هزينه هاي مربوط به آموزش كاركنان ممكن است به منظور فراهم كردن فرصتي براي پيشرفت علمي كاركنان در نظر گرفت كه در اين صورت يك نوع هزينه اجتماعي است، در حالي كه مي توان اينگونه هزينه ها را به عنوان هزينه هاي اقتصادي نيز نگاه كرد كه به قصد افزايش بهره وري و در نهايت افزايش سودآوري صورت گرفته باشند.

معيارهاي تفكيك هزينه هاي اجتماعي از اقتصادي
در مباحث نظري حسابداري دو معيار براي تفكيك اينگونه هزينه ها از يكديگر وجود دارد كه عبارت‌اند از:
1 - معيار هدف از انجام يك نوع فعاليت يا هزينه؛
2 - معيار الزامات قانوني.
طبق معيار اول ، هزينه هايي كه واحد تجاري به قصد بهبود جايگاه خود نزد افكار عمومي انجام مي دهد و يا هزينه‌هايي كه به قصد كمك به پاكيزگي محيط زيست ، آموزش كاركنان و افراد جامعه ، فراهم كردن مسافرتهاي علمي و سياحتي در دوره تعطيلات صورت مي‌گيرد ، يك نوع هزينه اجتماعي خواهند بود ، چه انجام آنها از روي اراده باشد چه از روي الزامات قانوني.هزينه‌هايي كه به منظور افزايش سود واحد تجاري صورت مي گيرد، هزينه اقتصادي در نظر گرفته مي شوند.
اما طبق معيار دوم، الزامات قانوني، معيار تفكيك هزينه هاي اجتماعي از هزينه‌هاي اقتصادي خواهند بود.
بنابراين هزينه هايي كه واحد تجاري بر اساس الزامات قانوني انجام مي دهد، به عنوان هزينه هاي اقتصادي در نظر گرفته مي شوند. اگر قانون، واحد تجاري را ملزم كرده باشد كه وسيله اياب و ذهاب كاركنان و همچنين وسايل ايمني كار و بهداشت محيط را فراهم كند، اينگونه هزينه ها هزينه اجتماعي نخواهند بود، بلكه هزينه اقتصادي‌اند. اما هزينه هايي كه واحد تجاري از روي خواست و نه الزام قانوني انجام مي‌دهد، به عنوان يك نوع هزينه اجتماعي در نظر گرفته مي شوند.

مشكلات مربوط به ارتباط هزينه ها و منافع اجتماعي
يكي ديگر از مشكلات مربوط به اندازه گيري و گزارشگري هزينه ها و منافع اجتماعي واحد تجاري ناشي از آن است كه تهيه كنندگان اينگونه گزارشها قادر به ايجاد ارتباط بين هزينه هاي اجتماعي و منافع اجتماعي حاصل از آنها نيستند ، به طور مثال هزينه هاي اجتماعي مربوط به كمكهاي نقدي و غير نقدي به موسسات فرهنگي و آموزشي جامعه و مبارزه با بي‌سوادي در جامعه و آلودگي محيط زيست و يا افزايش سطح آگاهي افراد جامعه براي حفظ و بهره برداري بهينه از منابع جامعه ممكن است در بلند مدت داراي منافع اجتماعي باشند، اما ارتباط دادن آنها با منافع اجتماعي واحد تجاري و همچنين گزارش آنها بر حسب واحد پول با مشكلات فراواني همراه است.
هزينه هاي اجتماعي در سيستم حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي عبارتنداز:
1 – هزينه منابع انساني به كار گرفته شده در واحد تجاري بر اساس هزينه فرصت به كارگيري آنها در يك فعاليت ديگر؛
2 - مواد خام مورد استفاده در واحد تجاري براساس هزينه فرصت استفاده از آنها در يك فعاليت ديگر؛
3 - داراييهاي سرمايه‌اي (ساختمان و تجهيزات) بر اساس ارزش جايگزيني؛
4 - منابع و خدمات عام المنفعه مورد استفاده واحد تجاري از قبيل: پل‌ها و راههاي ارتباطي، خدمات پليس، آتش نشاني، بهداشت ، درمان و آموزش؛
5 - ضرر و زيانهاي اجتماعي ناشي از فعاليتهاي توليدي واحد تجاري مانند آلودگي محيط زيست ناشي از كارخانه‌هاي سيمان و آسيبهاي كشيدن سيگار براي شركتهاي توليد كننده و عرضه كننده سيگار.
اما منافع اجتماعي واحد تجاري شامل:
1 - حقوق و دستمزد پرداختني به كاركنان واحد تجاري؛
2 - بهره هاي پرداختي بابت استقراض از اعتبار دهندگان؛
3 - سود سهام توزيع شده بين سهامداران؛
4 - هزينه هاي اجراي برنامه هاي آموزشي‌، تربيتي و خدمات درماني؛
5 - برنامه هاي فرهنگي، اجتماعي و تفريحي اجرا شده توسط واحد تجاري براي كاركنان و فرزندان آنها و همچنين افراد جامعه؛
6 - هزينه هاي زيبا سازي فضاي واحد تجاري و هزينه هاي مبارزه با آلودگي محيط زيست؛
7 - هزينه هاي تحقيق و توسعه جهت بهبود كيفيت محصول.
در خصوص چگونگي فرايند گزارشگري هزينه‌ها و منافع اجتماعي واحد تجاري دو نظر متفاوت وجود دارد‌. در يك نظر شيوه گزارشگري آن است كه گزارش مربوط به هزينه‌ها و منافع اجتماعي را در بخش يادداشتهاي همراه صورتهاي مالي ارائه مي دهد. طرفداران اين شيوه گزارشگري ، همان گروههاي هوادار نظريه حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي به عنوان بخشي از حسابداري مالي هستند‌. در نظر ديگر، شيوه گزارشگري است كه پيشنهاد آن توسط گروههاي هوادار استقلال حسابداري مسئوليتهاي اجتماعي از حسابداري مالي ارائه شده است و طبق آن واحد تجاري ملزم است، يك گزارش اجتماعي كه متضمن اطلاعات تفصيلي در رابطه با تعهدات اجتماعي، هزينه ها و منافع اجتماعي واحد تجاري است، ارائه دهد. كه اين شيوه گزارش دهي نيز خود ممكن است به دو شيوه ارائه شود.
1 - گزارش عملكرد اجتماعي توصيفي براي فعاليتهاي اجتماعي واحد تجاري؛
2 - گزارش عملكرد كمي ، كه مشكلات زيادي براي تهيه آن وجود دارد ، ليكن داراي افشاي كاملتري است و در بر گيرنده هزينه هاي اجتماعي از يك طرف و منافع اجتماعي از طرف ديگر است و تفاوت آن ممكن است مثبت (فزوني منافع اجتماعي بر هزينه هاي اجتماعي) و يا منفي (فزوني هزينه هاي اجتماعي بر منافع اجتماعي) باشد.

منابع: ماهنامه تدبیر

1.       موثر و سازمان دهنده بودن نیاز کار گروهی می باشد.

2.       بر تیم حکمفرمائی نکنید و از تیم برای ارضاء نفستان استفاده نکنید.

3.       کارشکنی در گروه نکنید.

4.       پشت تصمیمهای گروه پنهان نشوید.

5.       همکاری مستقل و خلاق خودتان را برای تیم انجام دهید.

6.       شما باید احساس کنید که شخصا مسئول موفقیت کل گروه می باشید.

7.    یک کار گروهی موفق نمی شود مگر اینکه شما به طور واضح و روشن تصمیم شخصی و آزاد برای آنچه کار گروهی می خواهد بگیرید.

8.    شغل شما به عنوان عضوی از گروه این است که به همکارانتان اختیار دهید، آنها را موفق سازید و به آنها قدرت دهید (خدمتی است برای اخلاقیات).

9.       شما باید قوانین سیستماتیکی را که رفتار گروه را کنترل می کنند، بفهمید.

10.  به عنوان رهبر گروه شما باید بدانید که چطور گروه را راهنمایی کنید.بخشی از این دانش از طریق مهارتهای آموخته شده به دست می اید، بخشی از طریق تجربه و بخشی نیز به درون و ذات شما بر می گردد.

11.   به خاطر داشته باشید که گروهها مهم هستند اما کافی نیستند.

12.  به خاطر داشته باشید که کار گروهی می تواند از نظر احساسی رضایت بخش باشد به خاطر اینکه کار گروهی پاسخی است به نیاز "فراتر از فرد بودن" انسانها.

13.   به یاد داشته باشید بیشتر مواقع زمانیکه مردم فکر می کنند آنها یک گروه هستند در واقع آنها یک گروه نیستند.

14.   به عنوان عضوی از گروه، شما باید به عنوان یک گروه فکر کنید.

15.   به یاد داشته باشید کار گروهی به این معناست که گروه دریک مفهوم مجرد یک دیدگاه مشترک کار می کند.

16.   به عنوان عضو گروه  هر کس باید بداند که کمال یک گروه مانند کمال یک فرد نیست.

17.  این مسئولیت هر کدام از معلمین اعضا و رهبران قابل اعتماد تیم می باشد که از ارزشهای جاسازی شده در چیزی مانند "مدل رهبری برجسته" استفاده کرده تا تیم موفقی را بوجود آورد.

18.  باروری و نتایج کار گروهیتان را تعیین کنید.یک روش از طریق تعداد و کیفیات تصمیم های گرفته شده در طول کار یا جلسه هایتان می باشد.

19.    مطمئن شوید که جلسه هایتان با انرژی، امیدواری و احساسات خوب به پایان میرسند نه با تلخی، افسردگی و خستگی.

20.   به یاد داشته باشید کار گروهی موثر بستگی به صداقت و ارتباط عمیق بین شرکت کنندگان دارد.

21.   هرگز اجازه ندهید کار گروهی منجر به کار متوسط شود.

1.  “Understand that, to be effective, organizations need teamwork.
2. Do not dominate the team.  Do not use the team for an ‘ego trip.’
3. Do not sabotage the team.
4. Do not hide behind team decisions.
5. Make your own independent and creative contribution to the team.
6. You must feel that you are personally responsible for the success of the entire team.
7. Understand that teamwork does not succeed unless you clearly make a personal and independent decision to want teamwork.
8. Know that your job as a team member is to empower your colleagues, to make them successful, to make them powerful – for ethics is service.
9. You must understand the systemic rules that govern group behavior.
10. As a team leader you must know how to guide a team, a knowledge acquired partially through learned skills, partially through experience, and partially through the quality human being you are.
11. Remember that teams are important but not absolute.
12. Remember that teamwork can be very satisfying emotionally for it responds to an ancient desire to participate in something bigger than each of us individually
13. Understand that most of the time when people think they are a team, they are not.
14. As team members you must think as one team.
15. Understand that teamwork means that the group works on one single concept, one shared vision.
16. As a team member, everyone must understand that the perfection of the team is not the same as the perfection of each individual.
17. It is the responsibility of each authentic team member-teacher-leader to use the value embedded in something like the Leadership Diamond model to establish successful teamwork.
18. Assess the productivity of your teamwork.  One way is through the number and quality of decisions made during your work or meetings.
19. Ensure that meetings end with energy, hope, and good feelings, not with bitterness, depression and exhaustion.
20. Remember that effective group work depends on honest, deep communication among the participants.
21. Never allow teamwork to lead to mediocrity (Koestenbaum, 2002, p.130 -133).”

 

 

How is your team doing?

 

Reference:  Koestenbaum, P. (2002).  Leadership: the inner side of greatness: a philosophy for leaders.  San Francisco:  Jossey-Bass.

 

Authentic Leadership is available on loan from the Ohio State University Leadership Center.  To borrow this resource or any other resource, please go to the resource search page http://164.107.48.88/winnebago/index.asp?lib=???

 

If this is the first time you have borrowed resources from the OSU Leadership Center, please contact us at 614-292-3114 and we will register you in our library system.  Once you have been added to the system, you may request resources via the website.

 

Learn how the Ohio State University Leadership Center is strengthening tomorrow’s leaders today at http://leadershipcenter.osu.edu

موسيقي، داراي وجوه تشابه بسياري با تغيير سازماني است. موسيقي نيز مانند تغيير داراي ماهيت پويا و تحولي است و در ميان شنوندگان که در بستر سازمان به کارکنان تعبير مي شوند، هيجان و تنش ايجاد
مي کند. با وجود اينکه تا به حال استعاره هاي متعددي از جمله ناهماهنگي استرتژيک1، بداهه نوازي جاز و چند صدايي2، از حوزه موسيقي به مطالعات سازمان راه يافته اند، اما به نظر مي‌رسد، تا کنون به قابليت بالقوه استعاره موسيقي در تغيير نگرش قالب در خصوص «آزار دهنده بودن» تغيير سازماني و همچنين کاهش احساسات منفي اجتناب ناپذير ناشي از تغيير، در اعضاي سازمان پرداخته نشده است. در ادامه دو محور مذکور به اختصار مورد بحث قرار خواهد گرفت.

تغيير نگرش به تغيير
از جمله کارکردهاي بسيار مورد توجه و سودمند استعاره‌ها مي‌توان به نقش آنها در خلق ديدگاههاي جديد نسبت به موضوعاتي که تحت تأثير و سلطه باورهاي سنتي قرار دارند، اشاره كرد. از جمله اين موضوعات نگرش سنتي در خصوص واکنش کارکنان به تغيير سازماني است. بر اين اساس افراد در سازمانها در پي دستيابي به ثبات و آرامش هستند و از اين رو تغيير، از سوي آنها نامطلوب و آزار دهنده تلقي مي شود. شکل گيري نگرش مذکور به تغيير، ريشه در به کارگيري استعاره هايي دارد که تا کنون براي درک و معنا بخشيدن به اين پديده مورد استفاده قرار گرفته اند و ممکن است حتي تغيير را بيش از آنچه در واقعيت رخ مي دهد، آزار دهنده جلوه دهند. از اين رو انتظار مي رود که با انتخاب و معرفي استعاره اي جديد (موسيقي) براي تغيير سازماني، نگرش قالب به آن دستخوش تحولاتي مثبت گردد.
لازم به ذکر است كه معرفي يک استعاره جديد، به معناي جايگزين كردن استعاره اي ديگر جهت تحت شعاع قرار دادن ساير استعاره هاي مطرح شده در اين حوزه نيست، بلکه در پي غني و جامع ساختن ديدگاههاي موجود نسبت به سازمان و پديده تغيير سازماني است.
در علم موسيقي شناسي، به منظور تشريح احساس تجربه شده توسط شنونده، از واژه هاي «ناراحتي» و يا « لذت» استفاده نمي شود، بلکه واژه هاي «هيجان»3 و «رفع هيجان»4 به اين منظور به کار گرفته مي‌شود. در هر قطعه موسيقي، آهنگساز با به کارگيري ابزارهاي گوناگون به طور مستمر هيجاناتي (اعم از منفي و مثبت) را در شنونده ايجاد مي کند که همگي گذرا و موقتي هستند و در طول قطعه برطرف و يا به اصطلاح «حل» مي شوند.
بنابراين چنانچه تغيير سازماني از دريچه استعاره موسيقي مورد بررسي قرار گيرد، مي توان چنين برداشت كرد :
الف)تغيير در کارکنان سازمان احساس هيجاني ايجاد مي کند که لزوماً منفي و نامطلوب نيست بلكه مي تواند تأثيري مثبت و برانگيزاننده نيز داشته باشد.
ب) هيجانات ناشي از تغيير گذرا و موقتي است و عامل تغيير، ابزارهايي براي کنترل و تأثيرگذاري بر آنها در اختيار دارد.

کنترل احساسات منفي
برخلاف مطالب مطرح شده در مورد لزوم بازنگري در باورهاي حاکي از نامطلوب و آزاردهنده بودن تغيير، گاهي بروز چنين پيامدهايي اجتناب ناپذير است.
در چنين شرايطي همانگونه كه اشاره شد، مي توان از استعاره موسيقي براي کنترل و تعديل اين احساسات منفي و آزاردهنده بهره گرفت. آهنگسازان (كه در حكم مديران سازمان هستند) به منظور کنترل هيجانات و فراز و نشيبهاي يک قطعه موسيقي از تكنيك‌هايي استفاده مي کنند که از طريق به کارگيري استعاره موسيقي مي توان مفاهيم و ابزارهاي مترادفي براي آنها در سازمانها جست.
اين ابزارها عبارت‌اند از فرم، شدت صدا، هارموني5، ريتم و جنس صداها (نوع سازها) که در ادامه توضيحات مختصري در مورد نحوه کاربرد هر يك از آنها در دنياي موسيقي و همچنين در بستر سازمانها جهت کنترل احساسات و تجارب نامطلوب حاصل از تغيير در سازمانها، ارائه مي شود:
1 - فرم: فرم به منزله ساختار کلان، بستر و داستان اصلي قطعه است. تمامي حرکتها و فراز و نشيبهاي طراحي شده توسط آهنگساز، در بستر فرم منتخب آهنگساز با يکديگر مرتبط مي‌شوند و معنا مي يابند. شنونده در بستر فرم خاصي که توسط آهنگساز دنبال مي شود، به اجزاي مختلف قطعه معنا مي بخشد، با هيجانات ايجاد شده در طول قطعه مواجه مي شود و آنها را تفسير مي کند.
اهداف کلان، چشم انداز و جهت گيريهاي استراتژيک سازمان به منزله فرم در قطعه موسيقي هستند که از طريق به تصوير كشيدن آينده و مسيري روشن براي کارکنان، هيجانات ناشي از عدم آگاهي از مقصد و نتايج مورد انتظار از تغيير را در آنها کنترل مي کند.
2 - شدت صدا: آهنگساز از طريق کنترل شدت و بلندي صدا مي تواند به صورت بسيار ملموسي احساسات و ميزان توجه شنونده به قطعه را تحت تأثير قرار دهد.
در سازمان، شدت تغيير و توجه كاركنان به آن، از طريق ميزان منابع تخصيص داده شده به فعاليتها كنترل مي شود. تخصيص منابع اندک، به بروز چالش و افزايش تنش منجر مي شود و در مقابل، دسترسي به منابع غني احساس اطمينان را به افراد القا مي‌کند. هيجان و تنش زماني ايجاد مي شود که فرد با کاهش منابع به صورت خارج از کنترل خود مواجه مي شود. اين هيجان همزمان با آغاز سود دهي پروژه و القاي احساس به دست آوردن مجدد کنترل بر منابع برطرف مي شود.
ابزاري ديگر براي کنترل شدت تغيير، ميزان اطلاع رساني و تبادل اطلاعات در مورد تغيير در سازمان است كه ميزان درگيري ذهني افراد با مسئله تغيير را تحت تأثير قرار مي دهد.
3 - هارموني: منظور از هارموني، هماهنگي و ناهماهنگي اصوات موجود در يک قطعه با يکديگر است. آهنگساز از اين طريق، فواصل و صداهاي نامطلوب و يا مطلوب خلق مي كند و يا به بيان ديگر اقدام به ايجاد تنش و هيجان در قطعه و سپس برطرف كردن آن مي کند.
در سازمانها نيز عقايد و نظرات در حكم اصوات و نواهايي هستند كه ممكن است با يكديگر هماهنگ و يا نا هماهنگ باشند. طرح عقايد مختلف منجر به ايجاد هيجان مي شود و اين هيجان از طريق فراهم كردن امکان گفتگو و تبادل نظر قابل کنترل است. نکته قابل توجه در اين ميان، فرايند مواجهه و تقابل افکار و عقايد گوناگون در سازمان است. عقايد مختلف ممکن است حول يک موضوع به يکديگر نزديک شوند و به اين ترتيب رضايت طرفين حاصل شود و يا با مخالفت روبرو شوند و يا مورد بي توجهي قرار گيرند که اين شيوه، نارضايتي افراد را در پي خواهد داشت.
استفاده از استعاره «چند صدايي»6 در موسيقي مي تواند در درک اين مفهوم مفيد باشد. بنا بر اين استعاره در سازمان نظرات گوناگوني وجود دارد که برخي موافق و برخي مخالف هستند، اما در نهايت تمامي آنها مجموعه اي اثربخش و همسو با تغيير را شکل مي دهند.
4 - ريتم: آهنگساز با تغيير سرعت و به کارگيري الگوهاي ريتميک در قطعه، احساسات شنونده را تحت تأثير قرار مي دهد. ابزارهاي مرتبط با ريتم در سازمان، ابزارهاي مديريت پروژه از جمله زمان بنديها، تعيين فعاليتهاي بحراني و محدوديتهاي زماني جهت اتمام فعاليتها هستند.وجود کارهاي روتين و منظم باعث مي شود که کارکنان احساس كنند قادر به انطباق با شرايط جديد هستند.
استعاره ديگري که به درک کاربرد مفهوم ريتم در سازمانها کمک مي کند، استعاره «چند ريتمي» است. در بسياري از سازمانهاي امروزي بويژه سازمانهاي پروژه محور، مي توان مفهوم استعاره «چند ريتمي» را بخوبي مشاهده کرد. در اين سازمانها پروژه هاي مختلف به صورت هم زمان در جريان‌اند و هر يک داراي برنامه زمان بندي مختص به خود هستند.
5 - جنس صدا: ابزار معمول آهنگساز در تأثير گذاري و اعمال کنترل بر جنس صداها در قطعه، انتخاب و ترکيب سازها است. تصميم گيري در خصوص اينکه آيا قطعه بايد توسط يک ارکستر سمفونيک و يا يک پيانيست تکنواز نواخته شود و همچنين نحوه نواختن قطعه توسط سازهاي منتخب در اين حوزه صورت مي‌گيرد. در حالي که در بحث مربوط به هارموني، فرايند سازگار شدن فواصل صوتي مختلف با يکديگر مورد توجه قرار مي‌گرفت، در بحث مربوط به جنس صداها، همنوايي سازهايي که هر يک از نظر جنس صدا يا يکديگر متفاوت هستند و همچنين متجلي ساختن ويژگيهاي منحصر به فرد هر يک از سازها به بهترين شکل، مورد توجه قرار مي گيرد.
شخصيتهاي مختلف و منحصر به فرد افراد درگير در فرايند تغيير، پست هاي سازماني و گروههاي مختلف فعال در سازمان به صداهاي برخاسته از سازها و آلات موسيقي مختلف تعبير مي‌شوند. نکته مورد تأکيد در اين حوزه، چگونگي تعامل عناصر فوق با هدف خلق تغيير اثربخش در سازمان است. با جايگزين كردن استعاره هاي متعارف تغيير سازماني با استعاره موسيقي مي توان از يک سو برداشت عمومي در مورد "آزار دهنده" بودن تغيير براي کارکنان و به تبع آن مقاوت آنها در برابر تغيير را اصلاح كرد و از سوي ديگر احساسات منفي اجتناب ناپذير حاصل از تغيير را با استفاده از ابعاد گوناگون علم موسيقي شناسي، کنترل کرد.
ابزارهاي اقتباس شده از علم موسيقي شناسي، جهت کنترل هيجانات ناشي از تغيير به دو دسته خرد و کلان تقسيم مي شوند. فرم، به منزله عامل تأثير گذار در سطح کلان و ساير ابزارها کم و بيش به عنوان عوامل خرد مورد توجه قرار مي گيرند. ابعاد خرد (هارموني، شدت صدا، ريتم و جنس صداها) به واسطه يک عامل مشترک، که فرم ناميده مي شود به يکديگر پيوند مي‌خورند و معنا مي يابند. فرم در بستر سازمان به قصد و نيت استراتژيک، چشم انداز، اهداف كلان و عواملي از اين دست تعبير مي شود که مسير آينده سازمان را مشخص مي کنند. ساير ابزارها نيز هريک در بستر جهت گيريهاي کلان مذکور امکان کنترل احساسات کارکنان در مواجهه با تغيير سازماني را فراهم مي آورند.

منبع: تدبیر

چكيده

مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز، دانش و تخصص است. آينده از انقلابي خبر مي‌دهد كه نيروي حركت آن از انديشه‌هاي انسانها سرچشمه مي‌گيرد. بي‌شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيمترين منبع قدرت يعني تفكر، مي‌توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند. در فضاي پرشتاب و سرشار از تحول و رقابت دنياي امروز، آنچه كه منجر به کسب مزيت رقابتي سازمانها مي‌گردد، نيروي انساني با كيفيت، خلاق و پوياست. از اين رو در عصر حاضر، منابع انساني دانشگر به عنوان مهمترين قابليت سازمان در كسب مزيت رقابتي و همچنين عمده‌ترين دارايي نامشهود قلمداد مي‌شوند و بايد كاركنان را کليد طلايي بهبود كيفيت و بهره‌وري كليه فرايندهاي سازماني دانست. سازمانهاي پيشرو با تلاش براي جذب، پرورش، نگهداشت و به كارگيري نيروهاي دانشگر و زبده، مزيت رقابتي امروز و فرداي خود را تضمين مي‌کنند. بنابراين با توجه به ارزش روزافزون منابع انساني در اين مقاله برآنيم تا به اهميت مديريت منابع انساني در اين شركتهاي كوچك و متوسط بپردازيم. توجه به اين مقوله در مديريت اين شرکتها که در آينده اقتصادي کشور جايگاه ويژه‌اي دارند، مي‌تواند به کسب فرصتهاي بالقوه بازار و رشد پايدار اقتصادي کشور کمک شاياني نمايد.

مقدمه
تمامي نظامهاي تدوين شده در امر كيفيت، تلاش خود را معطوف به كسب اهداف استراتژيك و مزيت رقابتي گردانيده‌اند. اما آنچه در اين ميان مهم به نظر مي‌آيد، اهميت منابع انساني در اين نظامها و نقش آن در تحقق اهداف مورد نظر است. توجه ژرف به منابع انساني به عنوان برجسته‌ترين عامل مزيت رقابتي در رشد و توسعه کارآفريني و متعاقب آن تمايز سازمانها از يکديگر نقش کليدي ايفا نموده است. (Jack & Hyman,2006,p.456) در همين راستا، الگوي تعالي سازماني، توسعه و مشاركت كاركنان و همچنين يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر را جزء مفاهيم بنيادين خود قلمداد مي كند و اشاره دارد كه سازمانهاي پيشرو، اهميت روزافزون سرمايه‌هاي فكري كاركنان خود را دريافته‌اند و از دانش آنان در جهت تحقق اهداف كمي و كيفي خود بهره مي‌برند. اين سازمانها دانش كاركنان را جذب، حفظ و گسترش مي‌دهند تا از اين طريق يادگيري در طول و عرض سازمان به بيشترين ميزان خود برسد. همچنين سازمانهاي پيشرو براساس الگوي تعالي سازماني، كاركنان خود را ترغيب مي كنند تا نگاهشان به سازمان و قابليتهاي فردي، بلند مدت و فراتر از نياز امروز باشد. بنابراين ضمن حفظ و نگهداري دقيق سرمايه‌هاي فكري و حمايت از توسعه آنها، در زمان مقتضي و متناسب با تغييرات مورد نياز از اين سرمايه‌ها براي كسب نتايج تجاري استفاده مي‌كنند.
گري پكـر، برنده جايزه نوبل در اقتصـاد مي‌گويد: همـان طور كه كارخانه‌ها، ماشيــــن آلات و ديگر سرمايه‌هاي مادي بخشي از ثروت ملل شمـرده مي‌شوند، سرمايـه‌هاي انساني نيز بخش ديگري از اين ثروت هستند. (Jack & Hyman,2006,p.461) بدون شك اموري چون فناوري، ائتلافهاي جهاني و نوآوري، در آينده بر مزيت رقابتي سازمانها اثر مي‌گذارند، اما فراموش نكنيم كه گردش هر يك از اين امور در گرو استعداد و توانايي نيروي انساني است. بنابراين به نظر مي‌رسد در آينده مزيت راهبردي و اقتصادي نصيب سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار بهتر از سايرين، گروهي متنـوع از بهترين و درخشـــانترين استعدادهاي انساني را جذب كنند، پرورش دهند و ضمن به ‌كارگيري اثربخش، نگهداري كنند.

هرچند اصول حاكم
بر مديريت منابع انساني
در شركتهاي كوچك و بزرگ
تفاوت چنداني ندارند،
ولي تفاوت زيادي
در روشهاي رسيدن
به اهداف مديريت منابع انساني
وجود دارد.

امروزه شرکتهاي بزرگ به دست موريانه‌هاي کوچک در حال فروريزش هستند. شرکتهاي کوچک با قابليت انعطاف بالا و واکنش سريع به متغيرهاي محيطي و توانايي بالا در همسويي با نيازهاي بازار، روز به روز سهم بيشتري از دست رقباي غول پيکر خود مي‌ربايند. اين حقيقت بازار کسب و کار در قرن پيش روي ماست. بازار رقابتي تنها به کساني اجازه بقا مي‌دهد که بهتر و نه الزاما بيشتر کار مي‌کنند. امروزه در جاي جاي جهان، صنايع کوچک مورد توجه دوباره دولتمردان و اقتصاددانان هستند. بانک جهاني مدتي است که پرداخت وامهاي خرد را براي کسب و کارهاي کوچک آغاز کرده است و در ايران نيز برخي سازمانهاي غيردولتي و صنايع کوچک در حال مذاکره براي بهره‌مندي از اين وامها تحت عنوان صنايع اشتغالزا و زودبازده هستند. در اقتصادهاي رو به رشد از جمله کشور ما، نقش شرکتهاي کوچک و متوسط بسيار حائز اهميت است، چرا که شرکتهاي کوچک و متوسط از مکانيسم‌هاي اصلي بخش خصوصي در کشف و ايجاد بازارهاي جديد هستند.
با وجود اهميت منابع انساني و لزوم برنامه‌ريزي براي جذب، نگهداشت و ارتقاي توانمنديهاي نيروي انساني، به دليل محدوديتها و نيز عدم نگرش مبتني بر مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط، به اين حوزه توجه کافي نمي‌شود. اين مسئله همچنانکه در سطح جهاني وجود دارد، به صورت ملموسي در داخل کشور نيز مشاهده مي‌شود. با توجه به ويژگيهاي اقتصاد امروز کشور ما، اهميت اين مجموعه‌ها بيش از پيش شده و فرهنگ‌سازي براي رشد اين شرکتها بسيار کليدي است.

جايگاه برنامه‌ريزي بلند مدت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط
تحقيقات نشان داده است كه عملکرد سازمانهايي که به مديريت منابع انساني مي‌پردازند، مطلوبتر و بالاتر از ديگر سازمانهاست. شرکتهاي کوچک در عمل ممکن است به شکل غيررسمي و به طور نامرتب برنامه‌ريزي کنند. مدير عامل و گروهي از مديران ارشد ممکن است به طور اتفاقي دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژيک بپردازند و قدمهاي بعدي را برنامه‌ريزي کنند. شرکتهاي کوچک نيز به منظور دستيابي به خروجيهاي مطلوب نياز دارند تا رويکردها و روشهاي انتخابي خود را با يک رويکرد استراتژيک پايه‌ريزي كنند؛ درحالي که اين شيوه نگرش به اهميت برنامه‌ريزي استراتژيک در شرکتهاي کوچک کمتر ديده مي‌شود.
برنامه‌ريزي استراتژيک مديريت منابع انساني، الگوي استفاده بهينه از منابع انساني موجود و برنامه‌ريزي براي تعيين نيازهاي آتي براي توانمندسازي سازمان در کسب اهداف است. اين امر به اين معني است که چگونه منابع انساني مي‌توانند به عملکرد و بقاي شرکت و کسب مزيت رقابتي ياري رسانند. يک شرکت زماني داراي مزيت رقابتي است که منابع آن يکتا و بين رقبا، متمايز باشد و تقليد کردن از رفتار و روش شرکت توسط رقبا امري بعيد به نظر آيد. تمامي دانش، تجربه، مهارت، تعهد کارکنان شرکت و روابط آنان با يکديگر و با مرزهاي خارج از سازمان، مزيت رقابتي محسوب مي‌شوند.(Mayson & Barrett,2006,p.449)
امروزه سؤال مورد مجادله بسياري از محققان اين است که آيا مي‌توان مديريت منابع انساني را به همان نحوه و ماهيتي که در سازمانهاي بزرگ اعمال مي‌شود، در سازمانهاي کوچک نيز اجرا كرد؟ (Jack & Hyman,2006,p.461) نحوه مديريت منابع انساني با تغيير در اندازه سازمان تغيير مي‌كند و در نتيجه مديريت منابع انساني در شرکتهاي بزرگ و کوچک متفاوت است. به طور مثال در شرکتهاي کوچک به لحاظ نبود سيستم و سياستهاي رسمي منابع انساني، استخدام کارکنان داراي نارساييهايي است.(Carden & Stevens,2004,p.297) در رابطه با چگونگي استخدام، پاداش و ايجاد انگيزه در کارکنان، درک چگونگي آموزش، مديريت عملکرد، بهبود تغيير سازماني و روابط نيروي کار در شرکتهاي کوچک، اطلاعات اندکي در دست است. نقش مؤسس و بنيانگذاران شرکت از قبيل سبک رهبري، کارايي فردي، پشتکار و قدرت ريسک پذيري آنان در شکل‌گيري فرهنگ سازماني درشرکتهاي کوچک و متوسط تأثير زيادي دارد و نحوه مديريت در هر يک از اين شرکتها متناسب با شرايط مقتضي متفاوت خواهد بود.

واضح و مبرهن است که از نظر ماهيت و اصول حاکم بر مديريت منابع انساني تفاوت چنداني بين شرکتهاي کوچک و بزرگ نيست، ولي از نظر روشهاي رسيدن به اهداف تعيين شده يعني در قالب اجرايي تفاوتهايي بين شرکتهاي بزرگ و کوچک ديده مي‌شود.
بايد توجه داشت که عبارت شرکتهاي کوچک و متوسط با وجود نشان دادن تمايز اصلي با شرکتهاي بزرگ، خود حاوي طيف وسيعي از مجموعه‌هاست. پــرواضح است که نياز مديريتي براي هدايت 1، 10، 50 و 250 کارمند با يکديگر متفاوت است. (Carden & Stevens,2004,p.300) پس با وجود قائل شدن تمايز ميان شرکتهاي کوچک و بزرگ، نحوه مديريت در شرکتهاي کوچک نيز با توجه به تعداد کارکنان داراي تفاوتهاي اجرايي با يکديگر است. شرکتهاي کارآفرين با هزينه سربار ناشي از اندازه کوچک و جواني مواجه‌اند که چالشهايي را براي مديريت منابع انساني ايجاد مي‌كند. لذا مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک به لحاظ ويژگيهاي خاص اين قبيل شرکتها از جمله کمبود منابع، ويژگيهاي خاص خود را داراست و اهميت کيفي نيروي انساني در سازمانهاي کوچک محسوستر است. به منظور تبديل سازمانهاي کوچک به شرکتهاي کارآفرين، مديران وظيفه‌اي خطير برعهده دارند. تشويق کارکنان به ريسک بالاتر، ايجاد اعتماد در دوران عدم قطعيت و دادن انگيزه بيشتر به منظور افزايش بهره‌وري کارکنان از جمله فعاليتهايي است که بايد توسط مديران صورت پذيرد.

وظايف کليدي مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط
در شرکتهاي کوچک قوانين و مقررات، غيررسمي است و توسط مالک تنظيم مي‌شود، پس آزادي عمل کارکنان بيشتر است.(Jack & Hyman,2006,p.462) مديران شرکتهاي کوچک دروازه‌بانهايي هستند که وروديها را کنترل مي‌کنند و بر پايه ترجيحات و باورهاي فردي، تعصبات و شرايط موجود تصميم مي‌گيرند. (Taylor,2006,p.483)
در اين وضعيت با توجه به ساختار تخت شرکتهاي کوچک که موجب تسهيل ارتباط مديران سطوح بالا با سطوح عملياتي مي‌شود، مديران در ارتباط نزديکتري با کارکنان خود هستند. به طور مثال مدير منابع انساني مي‌تواند در دادن مرخصي به کارکنان بيش از حد تعيين شده در قانون کار اقدام كند که اين انعطاف‌پذيري به رضايتمندي کارمندان کمک مي‌نمايد. با توجه به نکات فوق، بذل توجه مديران شرکتهاي کوچک به وظايف اصلي مديريت منابع انساني راهگشا خواهد بود:

-1 جذب و استخدام
در شرکتهاي کوچک عموما فرايند استخدام به صورت غير رسمي است. همين موضوع مي‌تواند بستر ايجاد عواقب وخيمي در سازمان گردد، زيرا مهارتهاي مورد نياز سازمان تنها از طريق منابع غيررسمي قابل تأمين نيست. نبود سياستهاي رسمي منابع انساني و متخصصان اين حرفه در شرکتهاي کوچک باعث ايجاد روابط غيررسمي و مخالفت با مقررات مي‌شود.
ممکن است سياست دولت ايجاد فرصتهاي برابر براي استخدام باشد، ولي استخدام در شرکتهاي کوچک غيررسمي باشد و به تناسب با گروه کاري، به مراتب بيش از تناسب با نيازمنديهاي آن شغل توجه شود. (Mayson & Barrett,2006,p.452) شرکتهاي کوچک براي جذب کارکنان ريزش شده از شرکتهاي بزرگ تلاش مي‌کنند، ولي هنگامي که شرايط کار مجدد آن کارکنان در شرکتهاي بزرگ فراهم آيد، آنان اقدام به ترک شرکت مي‌كنند و اين بيانگر منفعل بودن شرکتهاي کوچک است. (Taylor,2006,p.488)ا 25 درصد از شرکتهاي کوچک فاقد کارکنان با کيفيت هستند و اين موضوع نه تنها مانع رشد و توسعه آنان است، بلکه تهديدي براي بقاي آنان نيز محسوب مي شود. استخدام در شرکتهاي کوچک به دليل محدوديت منابع مالي مشکل است و فقدان مشروعيت و جذابيت لازم نيز بر جذب کارکنان متخصص تأثير مي‌گذارد.
يک راه‌حل جديد استفاده از خدمات شرکتهاي استخدامي حرفه‌اي است که با صرف زمان و هزينه کمتر نيروي متخصص مورد نياز را براي شرکت فراهم مي‌آورند و کليه خدمات مربوط به نيروي انساني را به عنوان يک برون سپار براي شرکتهاي کوچک انجام مي‌دهند. امروزه در سطح جهاني بسياري از شرکتهاي کوچک از خدمات شرکتهاي مشاوره از قبيل ارزيابي عملکرد، پرداختهاي تشويقي، طراحي شغل و حتي برنامه‌ريزي مالي استفاده مي‌کنند.
يکي از پتانسيل‌هاي مهم در استخدام، بهره‌گيري از نيروهاي پروژه‌اي و پاره‌وقت است. استخدام رسمي بتدريج در حال منسوخ شدن است و جذب نيروي کار به صورت پروژه‌اي- پيماني صورت مي‌پذيرد. شرکتهاي کوچک از اين توان انعطاف بهترين بهره را برده‌اند، زيرا شرکتهاي بزرگ در دوران رکود کاري و اقتصادي همچنان مجبور به پرداخت هزينه نيروي کار خود هستند. اين مسئله در کنار بهره‌وري پايين، آنها را در وضع شکننده‌اي قرار مي‌دهد.

ارائه دوره هاي آموزشي
منابع انساني
براي مديران شركتهاي كوچك
با حمايت دولت
مي تواند به تقويت بنيه
مديريت منابع انساني
در اين شركتها بيانجامد.

-2 نظام حقوق و دستمزد
در شرکتهاي کوچک پرداخت حقوق به طور ميانگين کمتر از شرکتهاي بزرگ است، ولي کارکنان به لحاظ آزادي نسبي، تنوع کار و مسائل اخلاقي آن را پذيرفته‌اند و به اين دليل، فعاليت در شرکت کوچک را ترجيح مي‌دهند. (Taylor,2006,p.483) اهميت حقوق و دستمزد از آن جهت که تلاشهاي استخدام و نگهداشت در شرکتهاي کوچک را تحت تأثير قرار مي‌دهد، قابل بررسي است. پرداخت در شرکتهاي کوچک نه تنها به لحاظ کمبود منابع بلکه به دليل ابهام آنها در رابطه با آينده، متفاوت از شرکتهاي بزرگ است؛ چرا که شرکتهاي کارآفرين نرخ بقاي پايين‌تر و چرخه حيات کوتاهتري دارند. سطح پرداخت، ساختار و ترکيب آن بر نحوه تصميم‌گيري افراد تأثير مي‌گذارد. (Carden & Stevens,2004,p.307) همچنين ساختار پرداخت در شرکتهاي کوچک و بزرگ متفاوت است. در شرکتهاي کوچک تلاش براي ايجاد يک ساختار تخت است، پس تفاوت چنداني ميان پرداختهاي کارکنان وجود ندارد. افزايش نرخ پرداخت آنچنانکه در شرکتهاي بزرگ رايج است، به لحاظ عدم استطاعت مالي، در شرکتهاي کوچک مرسوم نيست. در عوض تشويقهايي که به کارکنان در ازاي عملکرد فردي داده مي‌شود، به موفقيت سازمان کمک مي‌کند. (Carroll & Earnshaw,1999,p.240) در يک اقتصاد دانش محور، پرداخت مزاياي تحصيل به منظور تشويق کارکنان و همچنين کسب مهارت و دانش صورت مي‌گيرد که شرکت هزينه‌هاي تحصيل کارکنان در دانشگاه، شرکت در سمينارها و کارگاههاي گروهي را تقبل مي‌کند. به هر حال ضرورت اتخاذ شيوه‌هايي از قبيل پاداشهاي رواني، فرصتهاي يادگيري و شناسايي، علاوه بر هداياي مالي، ضروري است.

-3 آموزش و بهسازي نيروي انساني
يکي ديگر از وظايف کليدي مديران منابع انساني آموزش است که با توجه به تغييرات سريع در محيط و تکنولوژي‌هاي مورد استفاده ضروري مي‌نمايد. کارکنان شاغل در شرکتهاي کمتر از 25 نفر آموزشهاي کمتري به نسبت کارکنان شرکتهاي بزرگتر دريافت مي‌دارند. (Jack & Hyman,2006,p.462) چشم‌پوشي از مزيتهاي آموزشي و هزينه آموزش عواملي است که تمايل مديران شرکتهاي کوچک را براي برنامه‌ريزي آموزشي تحت تأثير قرار مي‌دهد، در نتيجه آموزش کارکنان بندرت برنامه‌ريزي مي شود و به صورت موقت است. يادگيري کارکنان در شرکتهاي کوچک بيشتر به صورت غيررسمي و در حين انجام شغل صورت مي پذيرد.
در شرکتهاي کوچک، آموزش غيرساختاري، دستورالعملهاي غيررسمي ضمن شغل و اجتماعي‌سازي به عنوان جانشيني براي فرايند رسمي آموزش به کار گرفته مي‌شود. البته از محدوديتهاي آموزش در شرکتهاي کوچک، هزينه برنامه‌هاي آموزشي و زماني است که به دور از کار صرف يادگيري مي‌شود. توفيق هر برنامه آموزشي در درجه اول به نيازسنجي درست آموزشي مرتبط است. در شرکتهاي کوچک به علت تعداد کم نيروي انساني و ارتباط مستقيم بين مديران و کارکنان، مديران منابع انساني از نياز کارکنان راحت‌تر اطلاع پيدا کرده و به منظور رفع آن درست برنامه‌ريزي مي‌كنند و به سبب دريافت بازخورهاي بموقع نسبت به ادامه يا تغيير روند برنامه‌هاي آموزشي بسرعت اقدام مي‌كنند. بايد در نظر داشت، هرگونه تغييري در شرکت بدون تغيير در رفتار و نگرش کارکنان امري غير ممکن است؛ چون سازمان متشکل از افراد شاغل در آن بوده و آموزش شيوه‌اي براي تغيير در نگرش و کردار کارکنان است.

-4 نگهداشت کارکنان
محيط کار صميمي و آرام موجب نگهداشت کارکنان در شرکتهاي کوچک مي‌شود. جنبه‌هاي روانشناختي- اجتماعي از جمله مالکيت سهام، آموزش، مديريت عملکرد، روابط نيروي کار، فرهنگ سازماني، تعادل بين کار و زندگي عوامل ديگري براي نگهداشت کارکنان در شرکتهاي کوچک‌اند. در شرکتهاي کوچک به دليل ساختار تخت و وجود ارتباطات صميمي حاکم بر جو سازماني، همچنين آزادي عمل کارکنان در مقايسه با شرکتهاي بزرگ، جابه جايي و غيبت کمتري در بين کارکنان وجود دارد، زيرا افراد اختلاف قابل توجهي بين درآمدها نمي‌بينند و اين موضوع موجب مي‌شود تا همگي به عنوان اعضاي يک تيم در کسب اهداف سازمان تلاش نمايند که اين امر به سهولت کار مدير منابع انساني در جهت هماهنگي آنان کمک مي‌كند. در صورت به کارگيري اقدامات مناسب جهت ايجاد انگيزه و بالفعل كردن استعدادهاي نهفته کارکنان از يک سو و انگيزشي كردن محيط و متمايز گرديدن از رقبا از سوي ديگر، سازمان توان منحصر به فردي جهت کسب مزيت رقابتي به دست خواهد آورد که البته استمرار آن مستلزم به کارگيري فعاليتهاي هدفدار جهت نگهداشت نيروي انساني شرکت است.
در نهايت بايد خاطر نشان کرد با دانستن نقاط ضعف شرکتهاي کوچک مي‌توان در جهت رفع آن تلاش نمود تا بتوان هر چه بيشتر از مزاياي کارا بودن اين گونه شرکتها بهره جست. بنابراين اگر سياستي مناسب در راستاي جذب و استخدام، آموزش، ارزيابي عملکرد و نگهداشت منابع انساني وجود داشته باشد و در راستاي بهره‌گيري از مزاياي کوچک بودن قرار گيرد، شرکتهاي کوچک براحتي توان ربودن گوي رقابت از شرکتهاي بزرگ را خواهند داشت. بر مبناي مباحث ارائه شده در اين مقاله و با عنايت به ويژگيهاي شرکتهاي کوچک و متوسط در داخل کشور، پيشنهادهايي براي تقويت مديريت منابع انساني در اين سازمانها عرضه مي‌شود:
1) ارائه دوره‌هاي آموزشي منابع انساني براي کارآفرينان و مديران شرکتهاي کوچک و متوسط با حمايت و يارانه دولت بويژه در پارکهاي علم و فناوري و مراکز رشد؛
2) تشکيل مجموعه‌هاي تخصصي که خدمات مديريت منابع انساني را به شرکتهاي کوچک و متوسط ارائه كنند، به نحوي که اين شرکتها بدون صرف هزينه تأسيس يک واحد منابع انساني از بخشي از مزاياي مديريت منابع انساني برخوردار شوند؛
3) تشويق محققان براي مطالعه و بررسي مديريت منابع انساني در شرکتهاي کوچک و متوسط و جمع‌آوري اطلاعات در زمينه ويژگيهاي کارکنان اين شرکتها.

نتيجه گيري
هر زمان که شرکتي شکل مي‌گيرد، سازماني پا به عرصه گذاشته است که شرط تداوم فعاليت آن توجه به منابع انساني و مديريت مطلوب اين سرمايه کليدي است. براي افزايش احتمال بقاي شرکتهاي کوچک و متوسط و خلق ارزش‌افزوده ضرورت دارد، از مراحل ابتدايي فعاليت، چشم‌اندازي از منابع انساني ترسيم و بر مبناي آن برنامه‌ها چيده شود. اگرچه ويژگيهاي سازمانهاي بزرگ تفاوتهاي چشمگيري با شرکتهاي کوچک و متوسط دارد، ولي مفاهيم و قواعد مديريت منابع انساني همچنان در اين مجموعه‌ها قابل استفاده است و تنها روش اجرايي دستيابي به اهداف متفاوت مي‌نمايد. تاکنون به بهبود منابع انساني در شرکتهاي کوچک توجه کافي صورت نگرفته است، درحالي که با توجه به اين حوزه مي‌توان برخي نقاط ضعف را از ميان برداشت، و رشد و گسترش اين شرکتها را تسهيل كرد. انجام فعاليتهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک و متوسط الزاما نيازمند ايجاد يک واحد و استخدام نيروي مربوطه نيست و مي‌توان به اين اهداف و فعاليتها با آموزش مؤسسان، صاحبان و مديران اين مجموعه‌ها اقدام كرد. بايد توجه نمود که روشها و الگوهاي دستيابي به اهداف مديريت منابع انساني در سازمانهاي بزرگ با شرکتهاي کوچک و متوسط تفاوتهاي قابل توجهي دارند که توجه نكردن به آن مي‌تواند موجب خسارتهاي جبران ناپذيري شود. از سويي با توجه به اينکه بخش عمده‌اي از دانش و تجربه مديريت منابع انساني بر روي شرکتها و سازمانهاي بزرگ شکل گرفته است، توجه بيش از پيش محققان براي بررسي منابع انساني در سازمانهاي کوچک و متوسط حائز اهميت است.

منبع: تدبیر