چكيده

عصر جديد با سازمانهاي پيچيده، پويا و متحول همراه خواهد بود. در اين سازمانها، مرزهاي سنتي موجود از بين خواهد رفت، فرهنگ هاي مختلف در هم خواهـند آميخت و در زير پاي فرهنگهاي غني‌تر ناپديد خواهند شد. بسياري از مشاغل دوباره طراحي خواهند شد و ورود فناوري اطلاعات تغييراتي در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد.
در اين مقاله همانطور كه در عنوان آن نيز مشخص است، سعي خواهد شد تا نقش مديريت در سازمانهاي مجازي مشخص شود.
همچنين اين مقاله به مواردي همچون تعاريف و ويژگيهاي مهم سازمانهاي مجازي، اداره مجازي و انواع آن، همكاري مجازي، رهبري و نقشهاي آن در سازمانهاي مجازي اشاره شده است.

مقدمه
همچنانكه آلوين تافلر (1990) در دوره چهارم از موج سوم تمدن بشري اشاره كرده، در دهه گذشته تغييرات بسيار شگرفي در ساختار سازمانها پديدار شده است. در اين ميان ساختارهايي در حال تشكيل است كه پيش از اين وجود نداشت. بسياري از اين تحولات و در حقيقت زيربناي اصلي تمامي اين تغييرات، گرايش به ايجاد سيستم هاي يكپارچه رايانه اي است كه با معرفي سخت افزارها و نرم افزارها و وسايل ارتباطي پيچيده در سطح دنيا توام است.

مفهوم سازمانهاي مجازي
يكي از ساختارهاي جديد سازماني همان سازمانهاي مجازي است. تعريف استانداردي از اين نوع سازمانها در دسترس نيست، اما براي نشان دادن طيف وسيع تعريفهاي ارائه شده از اين نوع سازمانها به طور خلاصه تعاريف زير را مي آوريم:
_ سازمانهاي مجازي در واقع نوعي از سازمانهاي شبكه اي هستند كه فاقد هسته مركزي دائمي‌اند. (رضائيان، 1378، ص326)
_ _ سازمان مجازي يك سازمان كوچك و مركزي است كه منابع اصلي خود را از ساير سازمانها تامين مي كند. يك سازمان مجازي از نظر ساختار بسيار متمركز است و بندرت داراي واحدها و دواير تخصصي يا وظيفه اي است. (Robbins, 2007)
_ سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي كند و ساختاري به وجود مي‌آورد كه در آن به جاي انجام وظايف سنتي در هر واحد داخلي، واحدهاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف شوند. (Handy, 2004)
_ سازمان مجازي را شبكه موقتي از واحدها و سازمانهاي مستقل دانسته اند كه شامل توليد كنندگان، مشتريان و رقباست. اين واحدها به وسيله فناوري اطلاعات به هم پيوند مي خورند و قدرت مي يابند تا از فرصتهاي جديد نهايت استفاده را ببرند. (Goldman et al., 2006)

ويژگيهاي سازمانهاي مجازي
ويژگي اين سازمانها اصولا با عناويني مانند غير سلسله مراتبي، افقي و جهاني مطرح مي شود. اما به طور خلاصه مي توان اين ويژگيها را در پنج ويژگي اصلي زير خلاصه كرد.
الف- ساختارهاي افقي: ظهور سازمانهاي افقي به عنوان پاسخي به تشديد رقابت در محيط‌هاي عملياتي است كه توسط افزايش رقابت جهاني و پيشرفتهاي اخير در فناوري اطلاعات و حمل و نقل ايجاد شده است. افقي شدن سازمانها سطوح مديريت در سازمان را كاهش مي دهد و منابع انساني را پراكنده مي كند.
ب- جهاني شدن: با توجه به گسترش تجارت جهاني و شبكه ارتباط فرا مرزي، ديگر شركتها و سازمانها جنبه محلي بودن خود را از دست مي دهند و در چرخه فرايند بين المللي قرار مي گيرند.
ج- ارتباط ماشيني: عصر آينده عصر ارتباطات است؛ اما نه ارتباطي از جنس گذشته بلكه ارتباطاتي كه به وسيله ابزار آلات ماشيني مانند كامپيوتر انجام خواهد شد. در اين سازمانها ديگر از تعاملهاي گرم گذشته خبري نيست، بلكه كارفرمايان و نه رهبران سازمان با استفاده از كامپيوترهاي شخصي با هر فرد دلخواه ارتباط برقرار مي كنند. فروشندگان مي توانند به وسيله يك شبكه محلي با هم ارتباط داشته باشند. براساس اين خاصيت ارتباطات كامپيوتري به عنوان وسيله اي براي هدايت فعاليتهاي اساسي سازمان و همزمان افزايش نقش ارتباطات رو در روي غير رسمي با هدف حفظ يكپارچگي سازمان، جايگزين ارتباطات رو در رو افراد در سازمانهاي سنتي خواهدشد.
د- همكاري و رقابت بين سازماني: شركتهاي مجازي به وسيله همكاري بين گروهي هم افزا نه تنها با هم همزيستي خواهند داشت، بلكه باعث رشد و پرورش يكديگرمي شوند.
ه- در گيري پويا: درگيري پويا نگرشي است كه" زمان" و" روابط انساني" و مديريت را وادار به بازنگري در مورد نگرشهاي قبلي در رويارويي با تغيير سريع و مداوم مي كند. پويايي در مقابل ايستايي، حاكي از رشد و فعاليت مداوم و درگيري در مقابل كناره گيري، معرف ارتباط زياد با ديگران است. (Cohen & Mankin, 2005)

اداره مجازي
در اداره مجازي فناوري جايگزين بسياري از فضاهاي فيزيکي مي شود. در فلسفه اداره مجازي، کار را عملي مي دانندکه بايد انجام گيرد نه جايي که فرد بايد به آنجا برود. در مطالعه اي که انجام گرفته است، انواع ادارات مجازي را بر روي يک پيوستار طبقه بندي شده اندکه هر چه از يک طرف پيوستار به طرف ديگر حرکت کنيم، ميزان زماني که فرد خارج از سازمان است، بيشتر مي شود. به اين ترتيب انواع ادارات مجازي عبارتند از:
الف- موردي: درابتداي پيوستار نوعي اداره مجازي قرار دارد که در آن کارکنان داراي دفاترثابت هستند، اما در مواردي کارها را درخانه انجام مي دهند.
ب- مهمانخانه‌اي: کارکنان دفاترثابت ندارند، اما وقتي به دفتر نياز دارند، آن را از اداره مرکزي درخواست مي کنند و از دفتري براي مدتي معين استفاده مي كنند.
ج- وابسته: کارکنان دفاترثابت ندارند و در حرکت‌اند، اما بايد در فواصل زماني مشخصي به واحد اداري مراجعه کنند و گزارش بدهند.
د- کار در خانه: کارکنان سازمان هيچ نوع دفترکاري ندارند و در خانه مشغول کار هستند. يک ميز کوچک کار، يک تلفن و يا يک کامپيوترشخصي وسايل آنان را تشکيل مي دهدکه ازسوي سازمان در اختيار آنان قرار مي گيرد.
ه- کاملاً متحرک: کارکنان کاملاً متحرک هستند و حتي در خانه هم محل کار خاصي ندارند. در طول روز به محلهاي كار مربوط به مشتري مي‌روند و تلفن وکامپيوترکيفي را به همراه دارند. (الواني،1377، صص3-2)

رهبري
امروزه مفاهيم" رهبري" و" ابداع" جايگزين مفاهيمي چون" مديريت" و "پيروي از رسوم و عقايد" شده است و سازمانهاي هوشيار و آگاه رهبران را جايگزين مديران كرده اند. جايگزيني رهبري و رهبر به جاي مديريت و مدير فقط بازي با كلمات نيست؛ رهبران عناصر محوري سازمانهاي فعال در بازارهاي جهاني امروزي هستند.
رهبران بايد توانايي و قدرت مديريت داشته باشند. اما براي موفقيت سازمانهاي مجازي رهبران سازمان و نه مديران بايد فرهنگي را ايجاد كنند كه به ارتباطات، يادگيري و سرمايه گذاري متنوع ارزش بدهد. رهبري از طريق ارتباطات، تخصيص منابع و الگوسازي رفتارهاي مطلوب در موفقيت اين‌گونه سازمانها تاثير مي گذارد. (افجه، 1380)

شايستگيهاي رهبران سازمانهاي مجازي
در اينجا عمده ترين موارد كاري رهبري در سازمانهاي مجازي را بررسي مي كنيم:
الف- هدايت و مديريت عملكرد
اگر چه استقلال و ساختارهاي افقي و مشاركت در سازمانهاي مجازي از مفاهيم اصلي موفقيت است، ولي نبايد فراموش كرد كه رهبر سازمان مجازي است كه تشخيص مي دهد، خود مختاري براي اعضاي داخل يك ساختار مشخص لازم است. اين هدايت عملكرد در دو سطح جمعي و انفرادي قابل بررسي است:

-1 هدايت عملكرد جمعي: فعاليت رهبران در اين سطح به شرح زير است.
- ايجاد بينش و فلسفه وجودي سازمان در اعضا: در يك سازمان مجازي درك واضح و مشترك بينش، فلسفه وجودي و راهبرد موجب هدايت فعاليتهاي اعضاي سازمان در موقعيتهاي با ابهام زياد مي‌شود.
- مذاكره با افراد سازمان در مورد مسئوليتهاي آنان در رابطه با يكديگر: چون در اين گونه سازمانها افراد نمي توانند همديگر را ببينند، وجود يك درك مشترك از نقشها و مسئوليتهاي خود و ديگر اعضا بسيار مهم است كه اين كار وظيفه رهبران است.
- ارائه دهنده باز خورد: برخلاف سازمانهاي سنتي در سازمانهاي مجازي امكان رد و بدل بازخورد در مورد پيشرفت كارها به صورت روزانه وجود ندارد. بنابراين با ايجاد كنفرانس‌هاي هفتگي از طريق اينترنت و ويديوكنفرانس رهبران اين وظيفه را انجام مي دهند.

-2 هدايت فردي: رهبران سازمانهاي مجازي بايد بازخورد بموقع در مورد عملكرد اعضا را به آنها بدهند وآنها اين كار را به وسيله گزارش گيري از مشتريان و ديگر همكاران آنها كه با او در ارتباط و تعامل ماشيني هستند، انجام مي دهند.
ب- به كارگيري فناوري متناسب
رهبر سازمان مجازي بايد قادر به انتخاب فناوري متناسب با وظيفه سازمان و اعضاي سازمان باشد. رهبر سازمان مجازي از روشهاي همزمان برخط براي موضوعات مبهم و پيچيده مثل جلسات طوفان مغزي، دستيابي به همراهي و توافق گروهي و يا روشهاي غيرهمزمان كه در آن لازم نيست افراد هم زمان برخط باشند، براي تبادل اطلاعات و به روز كردن آنها استفاده مي‌كند.
پ- مديريت در خلال فرهنگها
چالشي كه در اين زمينه رهبر سازمان با آن مواجه مي شود، درك تفاوتهاي فرهنگي بين اعضاي تيم و استفاده از آن به عنوان مزيت است. رهبران سازمان مجازي بايد ديدگاههاي چند فرهنگي را بين اعضا گسترش دهند؛ براي اين كار بايد مباني فرهنگي خود و مباني فرهنگي كاركنان را كاملا بشناسند.
ت- كمك به توسعه آينده شغلي
يكي از دغدغه هاي كاركنان سازمانهاي مجازي نگراني از آينده شغلي است رهبران اين سازمانها بايد نگرانيهاي افراد را پيش‌بيني و راهبردهاي لازم را براي آن تدوين كند.
ث- ايجادشبكه
رهبران سازمانهاي مجازي در ابتداي تشكيل سازمان بيشتر وقت خود را صرف ايجاد ارتباطات و شبكه هاي بين مرزها مي كنند. مانند ارتباط با مديران حوزه هاي مختلف، مشتريان، ديگر افراد خارج سازمان، عرضه كنندگان و سرمايه گذاران. بيشتر وقت رهبر صرف پيدا كردن راههايي براي ايجاد ادراك مشترك بين شركاي خارج سازمان نسبت به پروژه ها و اهداف آنها مي شود. رهبر بايد جهت به دست آوردن و جذب منابع مورد نياز از مناطق مختلف به ايجاد شبكه بپردازد.
ج- ايجاد اعتماد و حفظ آن
از ديگر وظايف رهبران سازمانهاي مجازي ايجاد اعتماد بين اعضاست. ما در محيط واقعي با چندبار ارتباط با افراد مي توانيم تشخيص دهيم آيا قابل اعتمادند يا نه، ولي وجود ارتباطات غير رو در رو و ماشيني در سازمانهاي مجازي فرصت اين كار را از ما مي گيرد. بنابراين در يك سازمان مجازي ايجاد اعتماد، نيازمند آگاهي و تلاشهاي برنامه ريزي شده بيشتري توسط رهبران است.
چ- مديريت گروه افزارها
گروه افزارها يا همان سيستم هاي الكترونيك كه سيستم هاي سخت افزاري و نرم افزاري را با هم تركيب و يكپارچه مي كنند، در يك نوع طبقه بندي به دو دسته تقسيم مي شوند:
- سيستم كنفرانس هاي ويدئويي روميزي: اين سيستم ها امكان تعاملات رو در روي كاركنان را فراهم مي كنند. به اين صورت كه يك دوربين ديجيتال كوچك بر روي نمايشگر قرار مي گيرد و امكان مشاهده تصوير اعضا را براي يكديگر فراهم مي كند. با استفاده از اين سيستم ها علاوه بر انتقال صدا و تصوير، كاربران مي توانند اطلاعات خود را به اشتراك بگذارند و فايل هاي اطلاعاتي را رد و بدل كنند.
- سيستم نرم افزارهاي همكاري: نرم‌افزارهاي همكاري براي افزايش فعاليتهاي گروهي و تـوانـمندسازي فراينـدهاي تيم هاي كاري طراحي شـده‌اند. شـكل ديگـر اين سـيستم ها، سيستم پشتيبان گروهي است كه براي تصميم گيري گروهي طراحي شده است. به كمك سيستم هاي پشتيبان گروهي، جلسات طوفان مغزي و تصميم گيري و ديگر فعاليتهاي خلاق به منظور ايجاد ايده ها و پيشنهادها براحتي انجام مي شود.

نتيجه گيري
تقريبا مي توان گفت مقوله ساختارهاي جديد سازماني بعد از سخنراني پيتر دراكر (1968) در مورد جهان فرا- مدرن و كارمندان دانش مدار مورد توجه قرار گرفت كه البته بعد از آن كساني مثل جك ولش و آلوين تافلر به تحقيقاتي در اين باره پرداختند.
درواقع سرشت فرايندي كه منجر به ايجاد شبكه اينترنت گرديده است، اين امكان را فراهم مي سازد كه هر كس و در هر سطحي از سازمان بتواند با آن ارتباط برقرار و اطلاعات مورد نياز خود را دريافت كند و براي اين كار هيچ متولي و مسئول واسطه اي نيز نياز نيست.
با وجود مطالب گفته شده در بالا رهبري در سازمانهاي مجازي عصر نوين چگونه خواهد بود؟ آيا براي رهبري در سازمانهاي مجازي مي توان يك رويه غالب و استاندارد تعيين كرد؟ اما آنچه كه مشخص است، رهبري در سازمانهاي مجازي امروز جاي مديريت را خواهد گرفت و اين رهبري نيازمند مهارتهاي جديدي است كه آن را مقتضيات زمان مشخص خواهد كرد.

منبع: تدبیر 

چكيده

مفهوم اثربخشي از مهمترين ، مبهمترين و در عين حال بحث انگيزترين مباحث حوزه آموزش است. اين ويژگي ناشي از ابهاماتي است که در تعريف و بالطبع در ارزيابي آن وجود دارد. بر اين اساس تعاريف متعدد و الگوهاي متفاوتي براي ارزيابي اثربخشي آموزش شکل گرفته است. يکي از جديدترين الگوهايي که در حوزه ارزيابي اثربخشي آموزش مطرح است الگوي مربوط هالتون با عنوان «الگوي انتقالي» است. الگويي جامع و در عين حال در کاربرد ساده و آسان که ما در اين نوشته تلاش کرده ايم جنبه هاي مختلف آن را توضيح داده و تصويري روشن از اين الگو براي استفاده کنندگان آن ارائه دهيم.

مقدمه
با توجه به دگرگونيهاي سريع و پرشتاب دانش و معلومات بشري ، همه چيز به شدت در حال تغيير و تحول است . سازمانها به عنوان يك سيستم باز با محيط خود در تعامل قرار دارند و براي تداوم حيات خود نيازمند پاسخگويي به تغييرات محيطي هستند. از آنجا كه منابع انساني مهمترين عامل و محور سازمانها محسوب
مي شود ، تجهيز و آماده سازي منابع انساني براي مواجه شدن با تغييرات از اهميت ويژه برخوردار است و كليه سازمانها با هر نوع ماموريتي بايد بيشترين سرمايه ، وقت و برنامه را به پرورش انسانها در ابعاد مختلف اختصاص دهند.
آموزش به فرايند انتقال معلومات، نگرشها و مهارتها از فرد يا گروهي به فرد يا گروه ديگر براي ايجاد تغييرات در ساختارهاي شناختي ، نگرشي و مهارتي آنها گفته مي شود.(صدري،1383 ،14) آموزش اصطلاحي است كه دامنه آن طيف وسيعي از فعاليتها را در بر مي گيرد. منظور از آموزش كاركنان كليه كوششهايي است كه در جهت بهبود سطح دانش وآگاهي‌، مهارتهاي فني - حرفه اي و شغلي و همچنين ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان به عمل مي آيد و آنان را آماده انجام وظايف و مسئوليتهاي شغلي خود مي كند . آموزش كاركنان معناي وسيع و گسترده اي دارد و تنها معني كارآموزي‌، كارورزي و يا تمرين عملي در يك زمينه بخصوص را در بر نمي گيرد ، بلكه دامنه آن به قدري وسيع مي شود كه از فرا گيري يك حرفه و فن ساده شروع مي شود و به احاطه كامل برعلوم و فنون بسيار پيچيده، ورزيدگي در امور سرپرستي و مديريتي در سازمانهاي دولتي و صنعتي و بازرگاني و همچنين به چگونگي رفتار و برخوردهاي مناسب در مقابل مسائل انساني ، اقتصادي‌، اجتماعي و فرهنگي بسط مي يابد.

ابيلي مي نويسد : « توسعه منابع انساني در سازمانها به نوعي تعهد و انتظار متقابل و وظيفه دو سويه بين فرد و سازمان مبدل شده است . در چارچوب اين تعهد و انتظار متقابل ، كاركنان بايد ضمن نشان دادن التزام عملي به انجام وظايفي در راستاي اهداف سازماني و همچنين رفتار در چارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلي را نيز براي خود تعريف كنند . از اهم اين حقوق مي توان به بهره مندي از فرصت توسعه مستمر دانش و مهارت كاري و تكامل جنبه هاي مختلف شخصيتي كاركنان اشاره كرد ».(ابيلي،1382)
بنابراين ضروري است كه آموزشهايي ارائه شود كه ضمن تغيير نگرش و بينش فرد در بعد مثبت آن و انطباق فرد با سازمان ، توانسته باشد در كارايي و انجام موفق وظايف محوله مفيد واقع شود .
براي اطلاع از تاثير دوره ها در ارتقاي سطح دانش ، نگرش ، مهارت و رفتار مطلوب نيروي انساني ، ميزان تحقق اهداف دوره ها ، پاسخگو بودن بروندادهاي اين آموزشها به نيازهاي محيط كار و به طور كلي تصوير نمودن اثربخشي اين دوره ها ، نياز به الگوي مناسب ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي وجود دارد. در اين راستا الگوي انتقالي مي‌تواند به عنوان ابزاري مناسب جهت ارزيابي اثربخشي دوره هاي آموزشي ضمن خدمت مورد استفاده قرار گيرد.

مفهوم انتقال
سازمانها هميشه منابعي را براي آموزش كاركنانشان و در تلاش براي از بين بردن شكاف صلاحيتي آنها به كار مي برند. آنها نه تنها پول هزينه مي كنند بلكه زماني را كه پرسنل مي توانند براي توليد استفاده شوند نيز هزينه
مي كنند . پس جاي تعجب نيست كه چرا آنها قصد دارند آنچه يادگرفته اند را به كار ببرند . اين مشكل سازمان خاصي نيست ، بلكه به كليه سازمانهايي كه مواجه با يك خيز سريع در سرمايه گذاري در برنامه هاي آموزشي نيروي انساني هستند مربوط مي شود .
آموزش و توسعه منابع انساني يك سرمايه گذاري گران براي سازمانهاست و واضح است كه گفته شود هدف كارفرماست كه مطمئن شود سرمايه گذاري در آموزش حداكثر برگشت را مهيا مي كند‌. متاسفانه زمينه هايي كه انتقال مهارتهاي يادگرفته شده در آموزش را به محل كار نشان دهد، بسيار محـــدود هستند. از طرف ديگر به منظور بهبــــود انتقال آموزش براي سازمانها مهـــم است كه نه فقط مؤلفه‌هاي موثـــر بر انتقال را بشـناسند ، بلكه همچنين مطمئن شوند كه الگــوي ارزشيابي آموزشي سازمان اين مــؤلفه‌ها را محاسبه مي كند.
در يك مقياس وسيع ، انتقال در آموزش‌، توجه بسياري ازمحققان آموزش و كارگزاران توسعه منابع انساني را به خود جلب كرده است؛ خصوصاً اينكه ، چگونه ممكن است بهبود يابد. انتقال آموزش سطحي است كه آموزش را با عملكرد فردي مرتبط مي كند. عملكرد فردي در برگشت مي تواند منجر به بهبود عملكرد سازماني و در نهايت رشد اقتصاد ملي شود‌.
انتقال آموزش سطحي تعريف شده است كه كارآموز ، دانش ، مهارتها و نگرشهاي كسب كرده از آموزش را در حرفه اش به كار مي برد. همچنين انتقال آموزش به عنوان پايداري اين دانش ، مهارتها و نگرشها در يك دوره زماني معين تعريف شده است .
ما مي توانيم انتقال يادگيري را به عنــوان كارآمدي و تداوم كاربرد دانش و مهارت و نگرشهاي به دست آمده از آموزش به وسيله كارآموزان يا يادگيرندگان تعريف كنيم . بالدوين و فورد بيـــان كردند كه براي فهم اينكه آيا آمــوزش رخ داده يا رفتار يـــادگرفته شده است ، آموزش بايد به زميـــنه كار عموميت يابد و در يك دوره زماني به كار رود .
تاريخچه الگوي انتقالي
تحقيق روي انتقال يادگيري بعد از كارهاي بالدوين و فورد در سال 1988رشد كرده است . تحقيق آنها روي مؤلفه‌هاي موثر برانتقال يادگيري شامل سه دسته عمده مي شود : ويژگيهاي كارآموزان، محيط كار و مؤلفه‌هاي طراحي آموزش است . تحقيق روي ويژگيهاي كارآموزان روي اين موضوع كه يادگيري كسب شده كارآموزان از آموزش مي تواند منجر به دستاورد يادگيري بلند مدت شود ، تمركز دارد . همچنين آنها با تمركز تحقيقات بر روي عوامل طراحي آموزشي دريافتند كه استراتژي هاي انتقال مانند ممانعت از بازگشت انتقال يا مشاهده منافع كاري محتواي آموزش، بر روي انتقال، تاثير گذار است ، همچنانكه تحقيق روي محيط كار مانند شرايط انتقال و فرصت عمل، نشان مي دهد كه آنها به طور قدرتمندي برميزان انتقال يادگيري اثر مي گذارند.
در سال 1996 هالتون در مقاله اي باعنوان« الگوي ارزيابي چهارسطحي خدشه پذير» ، به انتقاد از الگوي چهار سطحي کرک پاتريک پرداخت و الگوي جايگزين معرفي كرد. الگوي هالتون براساس يك نو آوري از كارهاي موجود در حوزه انتقال يادگيري به وجود آمد .
در سال 2000 هالتون و همكارانش كارشان را به وسيله « سيستم انتقال» توسعه دادند . آنها سيستم انتقال را به عنوان همه مؤلفه‌هاي فردي ، آموزشي و سازماني كه در انتقال يادگيري بر عملكرد كاري اثر مي گذارند، تعريف كردند.
رويلر و گلدستين تحقيق بر روي انتقال آموزش را با بررسي نقش شرايط انتقال ، شرايطي چون موقعيتها و نتايجي كه هريك از موانع و امكانات و حمايتها براي تسهيل انتقال آنچه از آموزش يادگرفته شده است، توسعه دادند . آنها درباره چهار عامل موقعيتي بحث كردند : عامل هدف ، عامل اجتماع ، عامل وظيفه و عامل خود كنترلي‌. اين موارد آنچه كه كارآموزان يادگرفته اند را يادآوري مي كنند يا حداقل فرصتي براي استفاده از آنچه آنها يادگرفته اند ، مهيا مي‌كنند . (Rouiller & Goldstein , 1993)
در مرحله بعد هالتون و همكارانش از اولين مطالعه و الگوي ارائه شده آنها به عنوان چارچوب مفهومي استفاده كردند . در اين چارچوب فرض بر سه نتيجه آموزشي مقدماتي است . اين نتايج عبارتند از يادگيري ، عملكرد فردي و نتايج سازماني. اين نتايج به عنوان نتايج مورد قبول در يك مداخله آموزشي براي توسعه منابع انساني تعريف شده اند. تغيير در عملكرد فردي به عنوان نتيجه يادگيري به كاربرده شده و نتايج سطح سازماني به عنوان نتيجه تغيير در عملكرد فرد در نظر گرفته شده است. اصطلاح عملكرد فردي در الگوي انتقالي به جاي رفتار در الگوي كرك پاتريك استفاده شده است. (Holton & al,2000)

سنخ‌شناسي الگوي انتقالي
الگوي انتقالي هالتون يك پايه تئوريك براي تشخيص نقاط قوت و ضعف انتقال يادگيري در سازمانها فراهم
مي آورد . اين الگو متغيرهايي را كه بر روي فرايند ارزشيابي بسيار موثرند و روابط ميان عوامل موثر را ،تشريح
مي كند. آنچه در مورد اين الگو جالب به نظر مي رسد اينکه واكنش كه يكي از اجزاي الگوي چهار سطحي اثربخشي كرك پاتريك بود، جزء الگوي هالتون نيست . زيرا واكنشها نتيجه اوليه آموزش در نظر گرفته نشده ، بلكه واكنشها به عنوان يك متغير واسطه اي يا تعديل كننده بين كارآموزان ، انگيزه يادگيري و عملكرد تعريف شده است . هالتون در الگوي خود از يكپارچگي ارزيابي و اثربخشي صحبت كرده است. در نتيجه بر اساس اين الگو، هنگامي كه نتايج ارزشيابي مي شوند ، متغيرهاي اثربخشي خطوط اصلي اهميت را براي اندازه گيري دارا هستند.
انتقال آموزش شامل تعدادي عناصر عمومي است . اين عناصر عمومي ؛ افراد، نتايج ، كاربرد و زمينه هستند. افراد درگير در انتقال ممكن است شامل يادگيرندگان‌، مربيان ، همكاران و زيردستان باشند . نتايج انتقال آموزش شامل نتايج شناختي‌، مهارتي و عاطفي است و كاربرد اشاره دارد به درجه اي كه كارآموزان قادرند
مهارتهاي يادگرفته را در حرفه هايشان به كار ببرند يا عموميت دهند و سرانجام، زمينه، شامل ويژگيهاي محيط كاري است، مانند منابع در دسترس.
«رويلر» انتقال را به چند نوع تقسيم بندي كرده است : انتقال افقي و انتقال عمودي ، انتقال خاص و
انتقال غيرخاص، انتقال لفظي و انتقال شكلي ، انتقال نزديك و انتقال دور. (Rouiller,1993)
انتقال افقي اشاره دارد به وسعتي كه دانش و مهارتهاي يادگرفته شده مي تواند در ديگر
موقعيتها به كار رود ، در حالي كه انتقال عمودي به وسعت دانش و مهارتهايي يادگرفته شده در سطوح بالاتر از مهارتها و دانش كسب شده اشاره دارد . اين دو نوع انتقال روي‌هم‌رفته ممكن است مربوط به يكي از شرايط در نظرگرفته شده انتقال به وسيله بالدوين و فورد باشد . براي مثال فرد مي تواند دانش و مهارتهاي كسب شده را به موقعيتهاي مختلف و يا به سطوح بالاتري از كاربرد، عموميت دهد .
هنگامي كه موقعيت انتقال كاملاً مشابه عناصر يادگرفته شده باشد ، انتقال از نوع خاص اتفاق افتاده است . يكسان بودن عناصر، يادگيرندگان را هدايت مي كند تا دانش ، مهارت و نگرشهاي كسب شده از فعاليتها را تا آنجا كه برايشان مقدور است در حرفه هايشان به كار ببرند. اين نظريه با تئوري «عناصر يكسان» همراه است . تئوري عناصر يكسان بيان مي كند كه برنامه آموزشي بايد به روشي يكسان طراحي شود تا در حد ممكن محتواي آموزش هماهنگ با موقعيت واقعي كار باشد . انتقال غير‌خاص يا غير ويژه به موقعيتي كه عناصر يكسان مشابهي بين يادگيري و فعاليتهاي انتقال وجود نداشته باشد، اشاره دارد.
انتقال لفظي به مجموعه كاملي از دانش و مهارتهاي كسب شده كه در يك فعاليت يادگيري به كار مي روند، اشاره دارد . از طرف ديگر انتقال شكلي اشاره به برخي از بخشهاي دانش عمومي دارد كه به شكلي خاص انعكاس
مي يابد. تكنيك هاي يادگيري مانند استعاره يا مدل سازي مي توانند براي تسهيل انتقال شكلي استفاده شوند .
رويلر انتقال نزديك را به عنوان شرايطي كه در آن پيچيدگي موقعيت انتقال با پيچيدگي موقعيتي كه يادگيري در آن شكل گرفته است بسيار مشابه باشد، تعريف كرده است. انتقال دور به درجه معيني از تفاوت بين يادگرفته هاي اوليه يا اصلي و موقعيت انتقال اشاره دارد. او در توضيح بيشتر بيان مي كند كه انتقال نزديك براي مثال مي تواند به دانش و مهارتهايي كه از يك مدرسه كسب شده و به مدرسه ديگر انتقال مي يابد اشاره داشته باشد ، در حالي كه انتقال دور، دانش و مهارتهايي را كه مي توانند در موقعيتهاي واقعي كار استفاده شوند را تقويت مي‌كند. اگر كارآموز بتواند نقشي واقعي مشابه فعاليتهاي آموزشي اعمال شده به وسيله آموزش دهنده را تشريح كند، او به انتقال نزديك دست زده است. از طرف ديگر اگر بتواند شباهتها را به خاطر بسپارد و آن را در شغل و حرفه اش به كار گيرد، انتقال دور رخ داده است.
در الگوي انتقالي ويژگيهاي فردي ، آموزشي و سازماني كه بر نتايج آموزشي تاثير دارند. در كل اين الگو بيان مي كند كه اين مجموعه از ويژگيها مستقيماً با يادگيري و عملكرد انتقال ارتباط دارند .

ويژگيهاي فردي
به استثناي انگيزه، در مورد تاثير ساير ويژگيهاي فردي بر يادگيري و عملكرد انتقال توافق وجود دارد . در مورد انگيزه افراد ، كثرت انگيزه هاي بررسي شده به وسيله محققان ، يك طبقه بندي ساده از نتايج را مشكل كرده است . هالتون دو نوع انگيزه را مطرح كرده است و در ادبيات نشان مي دهد كه هر كدام شامل جنبه هاي مختلفي است . ويژگيهاي فردي تنوعي از ويژگيهاي كارآموزان مانند دانش قبلي ، توانايي كلي ، سطح مهارت ، سطح انگيزه و دريافت از منابع يادگيري را شامل مي‌شود .

ويژگيهاي آموزشي
بررسي ويژگيهاي آموزشي، يك مرحله پيشرفته تر از ويژگيهاي فردي است و بيانگر آن است كه محققان به طرف اثربخشي به وسيله تكنيك هاي آموزشي خاص و اصول يادگيري حركت مي كنند . تحقيقات وسيعي روي طراحي آموزش به عنوان ويژگي آموزش انجام شده است. اگر آموزش و مجموعه يا موقعيتي كه آموزش به آن انتقال داده مي شود، مشابه باشند، انتقال آموزش بهبود مي يابد. به عبارت ديگر درجه شباهت بين آموزش و موقعيت انتقال، ميزان انتقال را تعيين مي كند.

ويژگيهاي سازماني
ويژگيهاي سازماني نسبت به ويژگيهاي فردي و آموزشي كمتر مورد توجه محققان قرار گرفته است . اولاً مطالعات كمي در اين زمينه وجود دارد، به علاوه محققان در مورد روش هماهنگي براي
اندازه گيري شرايط سازماني توافق ندارند‌. تحقيقات مربوط به تاثير ويژگيهاي سازماني بر انتقال به طور فزاينده اي روي عواملي چون حمايت سازماني ، ارزش آموزش براي ســـازمان ، حمايت مديريت، حمايت سرپرست ، حمايت همكاران و فرصت استفاده ازآموزش تمركز كرده است.(Kaye Alvarez et al,&2004 )
الگوي هالتون بيان مي كند كه اين سه مجموعه ويژگيها مستقيماً با يادگيري و عملكرد انتقال ارتباط دارند . چنين ارتباطات مشخصي به خاطر تعامل بين ويژگيها وجود دارد . براي مثال هالتون بيان مي كند كه ويژگيهاي اوليه ( براي مثال انگيزه ) برويژگيهاي آموزشي و سازماني اثر دارند، بنابراين نتايج آموزشي را تحت تاثير قرار مي دهند . اگر چه هالتون راهنماييهاي سودمندي براي اندازه گيري اثربخشي آموزشي تهيه كرده است اما مطالعات كمي به طور همزمان جنبه هاي مختلف بحث شده به وسيله هالتون را اندازه گيري كرده اند .
الگوي انتقالي يك الگوي ارزشيابي مفهومي است كه روي عملكرد فراگيران متمركز شده است و در تغيير عملكرد افراد به عنوان يك نتيجه از يادگيري تلقي شده است . برهمين اساس نتايج سطح سازمان، يك نتيجه از تغيير در عملكرد افراد است.
از طرف ديگر الگوي انتقالي يك الگوي بسيار جامع است كه براي تعيين اثر متغيرهاي مداخله گر مانند انگيزه ، محيط ، توانايي و تاثير عوامل ثانويه مانند عملكرد خودكارآمدي و آمادگي يادگيرنده به كار مي رود . با اين وجود اين الگو تاثير سهم دانش روي انتقال آموزش را كه مي تواند يك نقش كليدي روي انتقال يادگيري داشته باشد ، لحاظ نكرده است .
ديگر عامل كليدي در انتقال يادگيري ، فرصت استفاده است كه به وسيله هالتون شناخته شده است . فرصت استفاده به عنوان ميزاني تعريف مي شود كه كارآموز مي آموزد تا منابعي كه او را قادر به كاربرد مهارتهاي جديد در كار مي كند، استفاده كند. هالتون و همکارانش بيان کردند كه شرايط انتقال آموخته هاي كارآموزان منطبق برمرجع سازماني مانند سرپرستان‌، همكاران و وظايف است .( Holton & al,1997)
در مجموع عواملي كه تحقيقات و تجارب اوليه طراحان الگو، اثرگذاري آنها را روي نتايج انتقال نشان داده اند، به طور مختصر شامل موارد زير است:
- محيط عمومي كار: در محيط كار بين محيط كار عمومي و شرايط انتقال تفاوت وجود دارد . محيط كار عمومي شامل مؤلفه هايي از محيط كار است كه ارتباط خاصي با نتايج انتقال ندارد ، اما ممكن است روي آن اثرگذار باشد . به عنوان مثال مشخص شده است كه استقلال كاري که كارآموزان دارند، نقش مسلمي روي نتايج انتقال دارند . استقلال كاري متغيري است كه شرايط عمومي كار را نشان مي دهد .
- شرايط انتقال : بورك و بالدوين بيان كردندكه شرايط انتقال اشاره دارد به شواهدي كه ويژگيهاي محيطي كار را توصيف مي كنند و ممكن است تسهيل كننده يا مانع استفاده از مهارتها شوند.
(Burke & Baldwin,1999)
- حمايت سرپرست: حمايت سرپرست به عنوان ميزاني كه رفتار سرپرست، كارآموزان را تشويق به استفاده از دانش، مهارت و نگرشهاي به دست آمده از آموزش مي كند ، تعريف شده است و شامل رفتار سرپرستي قبل ، ضمن و بعد از مشاركت در آموزش است. اعتقاد عمومي بر اين است كه حمايت سرپرست بطور مستقيم بر روي نتايج انتقال اثر مي گذارد‌.
- انگيزه انتقال: انگيزه انتقال اشاره به تمايل كار آموز به استفاده از دانش ، مهارت و نگرشهاي كسب شده از برنامه آموزشي در حرفه اش دارد .
- اجراي مداخله: مداخله اشاره به آموزش براي نيازهاي كاري و حرفه اي كارآموزان دارد .
- طرح انتقال: طرح انتقال اشاره دارد به ميزاني كه طراحي و اجراي برنامه آموزشي ، به طور مثبتي نتايج انتقال را تحت تاثير قرارمي دهند . عواملي كه طراحي انتقال را انعكاس مي دهند، شامل پيوستگي عناصر‌، تدريس اصول عمومي درباره محتواي آموزش ، تنوع عمل ، محتواي كلي و ميزان تنظيم اهداف ضمن آموزش است .
هالتون يك چارچوب مفهومي براي ارزشيابي توسعه منابع فراهم آورده است كه متفاوت از الگوهاي ديگر است ، زيرا اين الگو، عواملي را كه روي فرايند ارزشيابي و روابط بين مؤلفه‌ها اثرمي گذارند، تشريح
مي كند. او 9 عامل شرايط انتقال را استخراج كرد. اين عوامل عبارتند از حمايت همسالان ، حمايت سرپرست ، آزادي تغيير ، نتايج فردي مثبت ، نتايج فردي منفي ، مجوز سرپرست ، اعتبار محتوا ، طرح انتقال و فرصت انتقال .
در گام بعد هالتون و همكارانش تلاش كردند تا 9 عامل شرايط انتقال بيان شده در تحقيق سال 1996 را تركيب كنند. آنها 7 عامل ديگر را در اين تحقيق به آن افزودند . اين هفت عامل شامل اين موارد است: خودكارآمدي عملكرد ، انتظار مربوط به نتايج خودكارآمدي عملكرد، استعداد فردي براي انتقال، هدايت عملكرد‌، بازخورد ، آمادگي يادگيرنده و انگيزه كلي براي انتقال. (Holton & al,1997)
درمجموع هالتون براي تعيين ميزان انتقال يادگيري فراگيران مؤلفه‌هايي را ارائه داد كه شامل 16 مؤلفه در دو حوزه آموزشي است: مولفه هاي آموزش خاص و مؤلفه‌هاي آموزش عمومي . حوزه آموزش به طور خاص شامل موارد اندازه‌گيري كننده 11 ساختار است . اين 11 ساختار عبارتند از : آمادگي يادگيرنده‌، انگيزه انتقال‌، نتايج فردي مثبت ، نتايج فردي منفي‌، ظرفيت فردي براي انتقال ، پيش حمايتها ، حمايت سرپرست ، مجوز سرپرست‌، اعتبار محتواي مهيا شده ، طرح تحقيق و فرصت استفاده. مؤلفه‌هاي آموزش به طور كلي (‌عمومي ) شامل موارد اندازه‌گيري كننده 5 ساختار است كه عبارتند از : انتظارات عملكرد انتقال ، انتظارات نتايج عملكرد‌، مقاومت در برابر تغيير، خود كار آمدي عملكرد و هدايت عملكرد .
در اين الگو سهم دانش به وسيله رفتارهايي که در مبادله اطلاعات و فراهم سازي کمک به افراد در گير
هستند، مشخص مي شود. (Connelly & Kelloway,2003)

نتيجه گيري
الگوي انتقالي از جديدترين الگوهاي موجود در ادبيات ارزيابي اثربخشي آموزشهاي ضمن خدمت است. فرض اساسي در اين الگو آن است که ميزان اثربخشي آموزش بايد براساس ميزان انتقال آموخته هاي حاصله از آموزش به محيط واقعي کار سنجيده شود، بنابراين جوانب موثر بر ميزان کاربرد آموزشها در محيط واقعي کار مولفه هاي موثر براين انتقال و کاربرد آموخته ها را مورد ارزيابي قرار داده است.
الگوي انتقالي را مي توان براي اهداف زير نيز مورد استفاده قرار داد:
-1 براي ارزيابي مشكلات بالقوه فاكتورهاي انتقال دوره .
-2 براي ارزشيابي برنامه هاي آموزشي .
-3 براي رسيدگي به مشكلات انتقال شناخته شده .
-4 براي طراحي مداخلات هدفمند جهت بهبود انتقال .
-5 براي ارزشيابي يكپارچه انتقال به عنوان بخشي از ارزيابي منظم كاركنان .

منبع: تدبیر

اما در این پست نگاهی دارم به زندگی استیو جابز:

جابز را همه با آن شوهای تجاری خارخ‌العاده‌اش در مک‌ورلد می‌شناسیم و به یاد می‌آوریم ، در حالی که با انرژی زیاد و مشتاقانه خصوصیات محصولات جدیدش را تبلیغ می‌کند و به رخ می‌کشد، محصولاتی که حتی اگر از دید خبرگان، بهترین کالا در رده خود نیستند، از نظر زیبایی‌شناسی، بهترین هستند.

در مورد بیوگرافی و داستان زندگی استیو جابز چه می‌دانید؟ مرد 52 ساله‌ای که هنوز علاقه دارد جین به پا کند، بلوز یقه‌ اسکی مشکی بر تن کند و با کفش ورزشی در جلسات و کنفرانس‌های مهم ظاهر شود.

در همان دورانی که روس‌ها اسپوتنیک یک را راهی مدار کردند و ترانزیستور اختراع شد و به صورت دقیق‌تر  24 فوریه سال 1955 ، استیو جابز به دنیا آمد.

پدر او یک مهاجر اهل سوریه به نام «ابوالفتاح جان جندلی» بود که بعدها استاد علوم سیاسی شد. ابوالفتاح در سال 1955 به سان فرانسیسکو رفت و رابطه‌اش با یک دانشجو به نام «جوآن کارول شیبل»، منجر به تولد استیو شد.

در آن برهه زمانی بزرگ کردن یک فرزند نامشروع توسط مادرش، چیز معمولی نبود، پس مادرش تصمیم گرفت زوجی پیدا کند تا استیو را به عنوان فرزندخوانده قبول کنند.

ابتدا یک وکیل و همسرش خواستند او را به فرزندی بپذیرند، ولی این زوج منصرف شدند و تصمیم گرفتند یک نوزاد دختر را فرزندخوانده خود کنند. نیمه‌های شب، مادر استیو تماسی با «پل و کلارا جابز» گرفت و به آنها گفت: «ما یک فرزند ناخواسته داریم، آیا او را می خواهید؟» این زوج بی‌درنگ قبول کردند.

در حالی که مادر استیو تصور می‌کرد، زوج پذیرنده نوزاد از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌اند، بعدها دریافت که کلارا از کالج فارغ‌التحصیل نشده و پل -فرزند یک کشاورز-  دبیرستان را تمام نکرده است. پل جابز مکانیک یک شرکت تولید لیزر بود و کلارا جابز یک حسابدار بود.

مادر استیو بعد از فهمیدن این مطلب، تا چند ماه حاضر نشد اوراق قانونی فرزندخواندگی را امضا کند، ولی با این تعهد که خانواده جابز او را به کالج خواهند فرستاد، سرانجام قبول کرد که فرزندخواندگی را به آنها بسپارد. نام «استیو پل» را در واقع نامادری و ناپدری برای این نوزاد آن هنگام نگون‌بخت انتخاب کردند.

تا به امروز هر وقت صحبتی از پدر و مادر استیو به میان می‌آید، او سخنی از پدر و مادری واقعی خود نمی‌کند. جابزها هر دو مدت‌ها است، فوت شده‌اند. استیو، یک خواهر از پدر و مادر واقعی‌اش دارد به نام «مونا سیمسپون» او یک نویسنده است و با ریچارد اپل Richard James Appel که یکی از نویسندگان سریال محبوب سیمپسون‌ها است، ازدواج کرده است و دو فرزند دارد. استیو و مونا در کودکی با هم ملاقات نکرده بودند، اما حالا رابطه بسیار نزدیکی با هم دارند.

دوران ابتدایی برای استیو خسته‌کننده بود. معلم کلاس چهارم در موفقیت‌های بعدی او نقش زیادی داشت، وی بود که او را با توانایی‌هایش آشنا کرد، جابز از او هنوز به عنوان یک قدیس یاد می‌کند. استعداد جابز باعث شد که کلاس پنجم را به صورت جهشی طی کند و دوره ابتدایی را یک سال زودتر به اتمام برساند.

یکی از علایق جابز در دوره نوجوانی شرکت در سخنرانی‌های شرکت hp بود، در همین جلسات بود که با جوان 18 ساله‌ای آشنا شد، این شخص کسی نبود جز «استیو وزنیاک»، کسی که بعدها بهترین دوست و شریک و همکارش شد.

استیو، دوره دبیرستان در «کوپرتینو»ی کالیفرنیا به اتمام رساند و سپس همراه دوستش «استیو وزنیاک»، به عنوان کارمندان تابستانی، در شرکت Hewlett-Packard استخدام شد.

دوران کالج و سرگشتگی
در سال 1972، استیو در کالج رید Reed در پورتلند ارگان مشغول به تحصیل شد، کالج رید یکی از بهترین کالج‌های آن زمان و در عین حال کالج گرانی بود، طوری که نامادری و ناپدری استیو برای انجام تعهدشان مجبور شدند، همه پس‌اندازشان را خرج کنند. اما بعد از فقط یک نیم سال، استیو ترک تحصیل کرد، چرا که به عرفان و تصوف شرقی علاقمند شده بود ونمره‌هایش چنگی به دل نمی‌زد.

با این همه، او در بعضی از کلاس‌های این کالج مثل کلاس خوشنویسی شرکت می‌کرد، اتفاقا او ابراز نظر کرده است که اگر در همین کلاس‌های خوشنویسی شرکت نمی‌کرد، سیستم عامل مکینتاش فونت‌های متناسب و زیبای کنونی را نمی‌داشت.

در همین زمان بود که استیو جابز برای گذران زندگی و برای خرید غذا مجبور شد کارهای بدنی بکند، کارهایی مثل برگرداندن شیشه‌های نوشابه تا از این طریق 5 سنت به دست آورد. تنها دلخوشی‌ جابز در آن زمان این بود که هر یکشنبه 7 کیلومتر پیاده طی کند تا یک وعده غذای خوب در یک محل مناسب بخورد.

استیو در سال 1974 به کالیفرنیا برگشت و در شرکت آتاری، سازنده ویدئو گیم‌های محبوب آن زمان مشغول به کار شد، هدف او پس‌انداز پول برای تأمین مخارج یک سفری روحانی به هند بود!

در همان زمان با شخصی به نام «جان دراپر» آشنا شد، دراپر راهی برای هک کردن خطوط مخابراتی شرکت مخابراتی AT&T با تولید اصواتی با فرکانس خاص پیدا کرده بود. استیو و دراپر تصمیم گرفتند که وسیله‌ای به نام جعبه آبی blue boxes بسازند که خریدارانش می‌توانستند با استفاده از آن تماس‌های قاچاقی رایگان از راه دور برقرار کنند. آنها چندین ماه قبل از اینکه این وسیله غیرقانونی شود، آن را با قیمتی بین 150 تا 300 دلار می‌فروختند.

پس از آن، استیو و دوستش «دانیل کوتل» که بعدها نخستین کارمند شرکت اپل شد به هند مسافرت کردند تا در سفری به هند به دنبال فلسفه زندگی بگردند. استیو بعد از این سفر در شرایطی به آمریکا برگشت که سرش را تراشیده بود و لباس سنتی هندی‌ها را به تن کرده بود.

در همین زمان بود که استیو جابز تجربه استفاده از LSD‌ را پیدا کرد. به گفته خودش یکی از دو یا سه چیز مهمی که در طول عمر تجربه کرده بود! این همان زمانی بود که به گفته استیو مردم دور و برش متوجه حرف‌ها و جنبه‌های معینی از افکارش نمی‌شدند!

بعد از همه این حوادث او کار سابقش را در آتاری از سر گرفت و مسئول ساختن یک مدار الکترونیکی برای بازی Breakout شد.

«نولان بوشنل» مؤسس آتاری می‌گوید که در آن زمان آتاری برای صرفه‌جویی، به ازای هر چیپ کمتر به کار رفته در مدارهای الکترونیکی، 100 دلار پرداخت می‌کرد. استیو در آن زمان دانش کمی در مورد مدارهای الکترونیکی داشت، پس با وزنیاک شریک شد و این دو با هم قرار گذاشتند که در صورتی که وزنیاک موفق شود تعداد چیپ‌ها را کم کند، دستمزدشان را با هم نصف کنند.

در کمال تعجب وزنیاک موفق شود، چیپ‌ها را به تعداد 50 عدد کم کند، آن زمان استیو به وزنیاک گفت که آتاری به جای 5 هزار دلار به او 700 دلار داده است و سهم وزنیاک 350 دلار می‌شود!

شروع ساخت کامپیوترهای اپل
استیو وقتی 21 ساله بود، کامپیوتری که وزنیاک برای استفاده شخصی خودش ساخته بود، دید و توانست او را متقاعد کند که شرکتی برای ساخت و بازاریابی کامپیوتر تأسیس کنند.

 
لوگوی اولیه اپل

در اول آوریل سال 1976 شرکت اپل آغاز به کار کرد، نام «اپل» یا سیب خیلی ساده انتخاب شد. آنها نام مناسب دیگری پیدا نکردند و از آنجا که جابز بیشتر گیاهخوار است و به میوه سیب علاقه زیادی دارد و آن را میوه کاملی می‌داند، این نام برای شرکت انتخاب شد. استیو جابز با فروش ون فولکس واگن و وزنیاک با فروختن ماشین حساب hp، هر کدام مبلغ 500 دلار برای سرمایه اولیه شرکت جور کردند هدف اولیه آنها در این شرکت این بود که فروش مدارهای الکترونیک بود، اما بعدا استیو و وزنیاک شروع به سر هم کردن کامپیوترهای شخصی و فروش آنها شدند.

اپل I نخسین کامپیوتر شخصی بود که این دو ساختند، وزنیاک قیمت این کامپیوتر را 666.66 دلار تعیین کرد ، چون علاقه زیادی به عددهای با ارقام تکراری داشت.

اما اپل II که این دو سال بعد ساختند موفقیت بسیاری بیشتری برای انها به ارمغان آورد و اپل را به یک باره مبدل به شرکت شاخص در بازار رایانه‌های شخصی کرد.

در دسامبر 1980، اپل سهامش را به صورت عام عرضه کرد و این شرکت سهامی عمومی شد، چیزی که استیو جابز را  میلیونر کرد.

با توسعه تدریجی شرکت اپل، این شرکت احتیاج به یک مدیر کارا داشت به همین خاطر جابز John Sculley را از پپسی کولا به طمع انداخت به اپل بیاید و به عنوان مدیر اجرایی مشغول به کار شود. او به جان شولی گفت که دوست دارد در باقی عمرش آب شکر بفروشد یا دوست دارد در تحولات آتی دنیا مؤثر باشد؟!

تبلیغ تلویزیونی 1984 و معرفی مکینتاش
در 22 ژانویه سال 1984، در زمان مسابقه سوپر باول Super Bowl (مسابقه‌ای که هر سال بین قهرمان کنفرانس آمریکایی و ملی فوتبال آمریکایی برگزار می‌شود)، در زمان استراحت کوارتر سوم، یک تبلیغ تلویزیونی جالب برای تبلیغ کامپیوترهای اپل پخش شد که شاید بتوان آن را یکی از جالب‌ترین تبلیغ‌های تلویزیونی تاریخ دانست.

کارگردان این تبلیغ تلویزیونی، «‌ردیلی اسکات» کارگردان بلندآوازه هالیوود بود، در آن زمان ردیلی اسکات خودش را با ساختن تیغ برنده Blade Runner معروف کرده بود.

در این تبلیغ یک زن ورزشکار که کفش‌های و لباس ورزشی قرمز به تن دارد نشان داده می‌شود که وارد جهان تخیلی که جورج اورول در اثر جاودانه 1984 خلق کرده، می‌شود، به سمت صفحه‌ای که در آن «برادر بزرگ» در حال صحبت است، می‌دود و چکشی به سمت او پرتاب می‌کند. برادر بزرگ در این تبلیغ به صورت تلویحی به شرکت IBM اشاره دارد!!

به دنیال محو شدن تصویر برادر بزرگ، پیامی به روی صفحه می‌آید:

در ژانویه 1984، اپل، مکینتاش را معرفی خواهد کرد، و شما مشاهده خواهید کرد که 1984 مثل 1984 نخواهد شد.

به دنبال این پیام نوشتاری، لوگوی چند رنگ اپل در یک پس زمینه سیاه‌رنگ به نمایش گذاشته شد.

این تبلیغ را در اینجا ببنید.

در 22 ژانویه، در نشست سالانه سهامداران، جابز سیستم عامل مکینتاش را به حضار هیجان‌زده معرفی کرد، این سرآغاز شوهای معروف جابز بود! چنان غوغایی در نشست بلند شد که صحنه را حاضران در آن جلسه، به بودن در مرکز جهنم تشبیه می‌کنند.

مکینتاش به نخستین کامپیوتر موفق از لحاظ تجاری مبدل شد، کامپیوتری که رابط کاربری گرافیکی داشت و البته از Xerox PARC به مقدار زیادی الهام گرفته بود.

اخراج از اپل!
جابز با اینکه رهبر کاریزماتیک و موفقی برای اپل بود، ولی کارکنان اپل در آن زمان او را یک مدیر نامنظم و مستبد می‌دانستند. این موضع در کنار کسادی بازار در اواخر سال 1984 باعث شد که رابطه جابز با «شولی» به هم بخورد و سرانجام در پی یک کشمکش قدرت، شولی جابز را از شغلش در اپل به عنوان رئیس قسمت مکینتاش برکنار کرد.

خود جابز در مورد اخراجش گفت:
«چرا غمگین باشم، من آدم نادرستی را استخدام کردم، او هر چیزی را که من ظرف 10 سال درست کردم و به وسیله من شروع شدد، از بین برد. این غم‌انگیزترین قسمت ماجرا نیست. اگر اپل سمت و سویی بر خلاف آن چیزی که من می‌خواستم به خود گرفته، ‌من آن را با مسرت ترک می‌کنم.»

بعد از اخراج
سال 1986، جابز که خود را برکنارشده از شرکتی می‌دید که خود تأسیسش کرده بود، همه سهامهایش را در اپل به جز یکی فروخت. او این تک سهام را به صورت نمادین  و شاید به خاطر اینکه به عنوان یک سهامدار، اخبار مربوط به سهام شرکت را دریافت کن دو حق شرکت در جلسه سهامداران را داشته باشد، نزد خود نگه داشت.

جابز سپس شرکت کامپیوتری NeXT را بنا کرد، شرکتی که گرچه هرگز نتوانست به عنوان یک شرکت مطرح، نام خود را بر سر زبان‌ها بیندازد ولی به سبب قدرت تکنیکی‌اش و به خصوص نرم‌افزارهای شیء‌گرایش معروف شد.

جابز محصولات ابتکاری و نوی این شرکت را در کنفرانس‌های علمی و آکادمیک معرفی می‌کرد، محصولاتی مثل Mach kernel یا پردازنده‌های دیجیتال سیگنال‌ها یا پورت‌ها اترنت توکار .

در همین شرکت و در همین بازه زمانی بود که او ایده «کامپیوترهای بین شخصی» را در مقابل کامپیوترهای شخصی مطرح کرد، کامپیوترهایی که به کاربرانش امکان ارتباط با هم را می دادند،

در سال 1988، شرکت نکست کامپیوتر NeXTcube را به بازار فرستاد، یک کامپیوتر مکعبی شکل که هر ضلعش 30 سانتیمتر اندازه داشت و 6500 دلار قیمت داشت.

کامپیوتر NeXTcube از آن جهت مشهور شد و نامش در تاریخ کامپیوتر ماندگار شد که «تیم برنرز لی»، نخستین سرور کامپیوتری جهان را با استفاده از همین کامپیوتر برپا کرد و با همین کامپیوتر بود که برنرز لی نخستین مرورگر جهان را نوشت، شهرت دیگر این کامپیوترها این سایت که از آنها برای نوشتن بازی Doom  استفاده شده است!

جابز توانست تا سال 1993، 50 هزار عدد از این کامپیوترها را به فروش برساند، کامپیوترهایی که نمای منیزیمی و ظاهر آنها نشاندهنده علایق زیبایی‌شناسانه جابز بودند.

در زمانی که ایمیل فقط به معنی ارسال متن‌های ساده نوشتاری بود، جابز در شرکت نکست، سیستم ایمیل NeXTMail را معرفی کرد، تنها سیستم ایمیلی که در آن زمان امکان ارسال گرافیک و صوت را به همراه ایمیل می‌داد.

بازگشت به اپل
در سال‌های اولیه و در میانه دهه 90، اپل به خاطر سوء مدیریت و ناتوانی‌اش در ارتقای سیستم عامل، دچار بحران شد و تا آستانه ورشکستگی پیش رفت.

در سال 1996، اپل شرکت نکست را به مبلغ 429 میلیون دلار خرید. این موضع سبب شد که جابز به اپل برگردد. به زودی جابز رئیس موقتی اپل شد. او در سال 1998 برای بازگشت شرکت به سوددهی تعدادی از پروژه‌ها را متوقف کرد.

مک ورلد 1997 را ببینید.

در این زمان کارکنان قدیمی اپل از جابز زخم‌خورده واهمه زیادی داشتند، آنها می‌ترسیدند که بعد از سوار آسانسور شدن و باز کردن در آن، حکم اخراج را روبروی خود ببینند. اقدامات انضباطی جابز گرچه نادر بود، ولی جو ارعابی در شرکت ایجاد کرده بود.

با خرید نکست به وسیله اپل، سیستم عامل NeXTSTEP این شرکت تکامل پیدا کرد و به سیستم عامل مکینتاش تبدیل شد. تحت راهنمایی جابز و با معرفی محصولات تازه‌ای همچون iMac فروش شرکت به میزان زیادی افزایش یافت. سرانجام در مک ورلد سال 2000، ریاست موقت جابز بر اپل، تبدیل به ریاست دائمی شد، عنوان و مسئولیتی که جابز تا به حال دارد.

نخستین مدل iMac به نام iMac G3 که در سال 1998 عرضه شد

در سال‌های اخیر با ساخت پخش‌کننده موسیقی آی‌پاد، نرم‌افزار آی‌تونز و فروشگاه‌های آی تونز، اپل کار خود را گسترش داده و به دنیای سرگرمی و فروش محصولات سرگرم‌کننده دیجیتالی وارد شده است.

سال قبل اپل با گوشی موبایل آی‌فون، وارد دنیای پرسود گوشی‌های موبایل شد.

حقوق و مزایای استیو جابز!
جالب است بدانید که حقوق سالانه جابز به صورت نمادین در اپل تنها و تنها یک دلار در سال است. نام جابز در کتاب رکوردهای گینس به عنوان مدیری که کمترین عایدی سالانه را دارد ثبت شده است.

البته در نظر داشته باشید که جابز هدایای ویژه‌ای از هیئت مدیره می‌گیرد که جبران حقوق نمادین ناچیزش را می‌کند، مثلا او در سال 199 یک جت 46 میلیون دلاری هدیه گرفت و بین سال‌های 2000 تا 2002، 30 میلیون سهم با کارکرد محدود دریافت کرد.

این موضع حقوق نمادین شاید در نگاه اول چیز بی‌هوده‌ای به نظر بیاید، اما شاید دلیل اصلی این حقوق نمادین یک فرار مالیاتی زیرکانه باشد. طبق قوانین مالیاتی آمریکا، حقوق سالانه مشمول 35 درصد مالیات است، در صورتی که به «سود سرمایه‌ای» که جابز آن را از طریق افزایش بهای سهام‌هایش به دست می‌آورد تنها 15 درصد مالیات تعلق می‌گیرد.

مهارت‌های بازاریابی و سخنرانی‌های مهیج ترغیب کننده جابز، ‌در آن واحد هم از جانب عده‌ای تحسین می‌شود و هم از جانب برخی دیگر مورد انتقاد قرار می‌گیرد.

جابز در سال 2007، تلاش بسیاری کرد که ال گور معاون ریاست جمهوری آمریکا در دوره بیل کلینتون را ترغیب به شرکت در انتخابات کند، ولی موفق نشد.

او سال 2008 را با مک‌ورلد 2008 شروع کرد که شرح کاملش را می‌توانید در همین وبلاگ بخوانید.

جابز و پیکسار و والت دیسنی
در سال 1986، جابز شرکت انیمشن پیکسار را از جورج لوکاس به مبلغ 10 میلیون دلار خرید. جورج لوکاس، کارگردان، تهیه‌کننده و فیلم‌نامه‌نویس معروف آمریکایی که او را با جنگ‌های ستاره‌ای و همچنین سری فیلم‌های ایندیانا جونز می‌شناسیم، در آن زمان گرفتار مسائل مالی بعد از جدایی از همسرش بود و همین موضوع باعث شد حاضر شود پیکسار به مبلغی پایین به جابز بفروشد.

در همین شرکت انیمیشن‌سازی بود که انیمیشن‌های معروف داستان اسباب بازی، شرکت هیولاها، پیدا کردن نمو، شگفت‌انگیزها ، ماشین‌ها و این اواخر، راتاتوی ساخته شد.

در سال 2003 قرار داد پیکسار با والت دیسنی به پایان رسید، مذاکرات جابز با رئیس آن زمان دیسنی به منظور تجدید قرارداد، به جایی نرسید، تا اینکه در اکتبر سال 2005، باب ایگر جای رئیس قبلی دیسنی را گرفت و او سعی کرد که به سرعت روابط دیسنی را با جابز ترمیم کند.

سرانجام در 24 ژانویه سال 2006، اعلام شد که دیسنی پیکسار را به صورت فروش سهام و به مبلع 7.4‌ میلیارد دلار خریده است، به این ترتیب جابز یک شبه تبدیل به بزرگ‌ترین سهامدار دیسنی شد. او هم‌اکنون 7 درصد سهام دیسنی را در اختیار دارد، ‌در حالی که آیزنر -رئیس قبلی دیسنی- تنها 1.7 درصد و یکی از اعضای خانواده دیسنی، تنها 1 درصد سهام را در اختیار دارند.

شیوه مدیریت
فورچون جابز را مدیر خودشیفته‌ای ارزیابی می‌کند. گفته می‌شود که او روحیه تهاجمی‌ای دارد و ناپدری او در شکل‌گیری این شخصیت او نقش داشته است.

در مستند «پیروزی احمق‌ها» افراد مختلفی در واکنش به اخراج جابز به وسیله شولی و اعضای هیئت مدیره اظهار نظرهای جالبی کرده‌اند. «پیروزی احمق‌ها، طلوع امپراطوری‌ها تصادفی» Triumph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires، عنوان مستندی است که در سال 1996، به وسیله تلویزیون انگلیس تولید شد و در سه قسمت از شبکه PBS پخش شد. این مستند تاریخچه رایانه‌های شخصی را بررسی می کند و خوشبختانه در گوگل ویدئو قابل دریافت و مشاهده است: قسمت اول، قسمت دوم، قسمت سوم

جابز در یک بعد، یک علاقمند مشتاق آی‌تی است و کسی است که دوست دارد با کاریزما و نظم و انضباطش  اپل و محصولاتش را در صدر محصولات آی‌تی قرار بدهد. او آرزو دارد که با پیشبینی و تنظیم علایق مشتریان این کار را انجام دهد.

در پایان مک ورلد سال 2007، او سخن قصاری از یکی از بازیکنان مشهور هاگی نقل کرد:
من به سمتی اسکیت می‌کنم که توپ بازی قرار است آنجا باشد، نه جایی که توپ بوده است.

جابز یک جدال لفظی جالب با مایکل دل رئیس شرکت دل Dell دارد. جدال آنها وقتی شروع شد که جابز در اظهار نظری کامپیوترهای دل را «جعبه‌های قهوه‌ای غیرابتکاری» نامید. در واکنش به این گستاخی، مایکل دل در پاسخ به این سوال که اگر شرکت اپل را داشت چه می کرد، گفت که اپل را می‌بست و پولش را به سهامداران برمی‌گرداند!

در سال 2006، وقتی که ارزش اپل از دل پیشی گرفت، استیو جابز، ایمیلی به همه کارکنان اپل فرستاد که در آن قدرت پیشبینی مایکل دل به تمسخر گرفته شده بود.

اما از سوی دیگر بسیاری از کارکنان اپل ، جابز را مستبد و دارای کاراکتری ارعاب‌گر می دانند.

زندگی شخصی
جابز در 18 مارس سال 1991 با «لورن پاول» که 9 سال از او جوان‌تر است، ازدواج کرد. جابز سه فرزند از او دارد. جابز همچنین یک دختر 30 ساله از «کریس ان برنان» دارد، زنی که جابز با او ازدواج نکرده بود. این دختر یک روزنامه‌نگار است.

 
لورن پاول

جابز و علایق موسیقیایی
جابز یک طرفدار پرو پا قرص بیتل‌ها است، او در سخنرانی‌هایش به بیتل‌ها استناد می کند. در کنسرت پل مک کارتنی با او مصاحبه‌ای شده است. او همچین علاقمند باخ است.

گیاهخواری و خورد و خوراک!
با اینکه تصور می‌شود جابز گیاهخوار مطلق است ولی واقعیت این است که گرچه او گوشت مرغ یا گوشت قرمز نمی‌خورد، ولی گاه به گاه گوشت ماهی استفاده می‌کند.

جابز و مشکلات سلامتی
در نیمه سال 2004، جابز اعلام کرد که تومور بدخیم پانکراس (لوزالمعده) دارد. تومورهای پانکراس بسیار بدخیم هستند و می‌توانند ظرف چند ماه بیمار مبتلا را از پای درآورند، اما از بخت خوش جابز او مبتلا به نوع نادری از سرطان پانکراس به نام «تومور سلول جزیره‌ای» بود که رفتار تهاجمی بسیار کمتری دارد. در جولای 2005 جابز تحت عمل جراحی قرار گرفت و به شیمی‌درمانی و رادیوتراپی بعدی هم نیاز پیدا نکرد.

ظاهر لاغر و نحیف او در مک‌ورلد سال 2006، شایعاتی را در مورد مشکلات سلامتی او مطرح کرد، ولی دست کم تا این زمان جابز سرپاست و نشانی از بیماری را نمی‌تواندر چهره او پیدا کرد.

افتخارات
جابز در سال 1985، نشان ملی فناوری را از رونالد ریگان -رئیس جمهور وقت- دریافت کرد و درسال 1987 نشان ملی خدمات عمومی جفرسون را دریافت گرفت.

فرماندار ایالت کالیفرنیا -آرنولد شواتزنگر- در 5 دسامبر سال 2007، نام استیو جابز را در تالار افتخارات کالیفرنیا در موزه تاریخ و هنر کالیفرنیا قرار کرد.

سال 2007، مجله فورچون او را به عنوان قدرتمندترین بازرگان سال انتخاب کرد.

منبع: وب نوشت یک پزشک - ویکی پدیا ، all about ateve و گاردین 

در ميان بازار مشاوره نيروي انساني، مشاوره مديريت استعداد، يك بازار درحال رشد سريع است. بازار مشاوره توسعه تواناييهاي رهبري، در سال 2007، نسبت به 2006، با 20 درصد رشد به يك ميليارد دلار رسيده است كه بسيار فراتر از پيش‌بيني‌ها بوده است.
با مسن شدن نيروي كار موضوع مديريت استعدادها هر روز نقش پررنگتري به خود مي گيرد. براي مثال در كشور آمريكا طبق تخمينهاي به عمل آمده، تا دو سال ديگر سه چهارم مديران ارشد بازنشسته خواهندشد، اما درهمين كشور تنها كمتر از يك چهارم سازمانها به موضوع مديريت استعداد و پرورش رهبران آينده پرداخته اند و اين امر قابل تسري به همه دنيا ازجمله كشورهاي درحال توسعه است.
به همين دليل مي توان مديريت استعداد را «يك سلاح پنهان در جنگ جهاني براي استعداد» دانست.
صاحبنظران معتقدند كه استعدادهاي جديد بايد از ميان نيروهاي داخل سازمان پرورش يابند و نيروهاي داخلي به مرور زمان براي جانشيني در مشاغل بزرگ سازمان آماده شوند.
اگر بخواهيم يك تعريف ساده از مديريت استعداد ارائه بدهيم، مي توان چنين گفت كه مديريت استعداد به شما مي‌آموزد كه در فرهنگ سازماني موجود، چه چيزي به كار مي آيد و اين ابزار چگونه اهداف سازمان را برآورده مي كند. پس مشخص مي شود كه جايي كه سخن از فرهنگ سازماني درميان است، نيروهاي داخلي به دليل مؤانست با اين فرهنگ، بيش از نيروهاي خارجي براي پرورش يافتن، مناسب هستند.

چكيده

هدف مقاله حاضر، بررسي مفاهيم كليدي مديريت شايستگي و ارائه چارچوبي براي توسعه روش شايستگي است كه بدين منظور ويژگيهاي مديريت شايستگي را از 22 سيستم مديريت شايستگي و 18 سيستم مديريت يادگيري بررسي مي كند. يافته هاي پژوهش حاكي از آن است كه زمينه هاي استاندارد باز (ازجمله XML) ، فناوريهاي در حال ايفاي يك نقش مهم در تكامل سيستم هاي مديريت شايستگي هستند. مقاله بر ويژگيهاي سودمند مديريت يادگيري براي سازمانهاي خصوصي و دولتي تاكيد دارد.

مقدمه
مديريت شايستگي يك موضوع پژوهشي مهم در زمينه مديريت دانش است و يك سيستم مديريت شايستگي اغلب با سيستم هاي مديريت ياد گيري آميخته است. مديريت شايستگي به لحاظ اينكه دانش كليدي مورد نياز يك كارمند يا يك سازمان را براي دستيابي به اهدافش تعيين مي كند، مي تواند سهم مهمي در سطح سازماني و فردي داشته باشد. مديريت شايستگي و مهارتها ، شديداً به تلاشهاي سازمان براي ايجاد مجموعه اي جهت توانمندسازي نيروي كاري به منظور افزايش مزيت رقابتي ، نوآوري و اثر بخشي، وابسته شده است. به علاوه‌، مديريت شايستگي مستقيماً‌ با تلاشهاي موسسه براي گسترش دانش داخلي و استقرار عمليات مديريت دانش سازگاربا عمليات موسسه ، مربوط است. مديريت شايستگي اخيرا به يك زمينه تحقيقي تبديل شده است كه تلاشهاي سازمان را به سوي توسعه پرورش كاركنان، اشتراك دانش، تلاشهاي يادگيري الكترونيك موسسه و همينطور كاربردهاي فناوريهاي معنايي نظير مديريت هستي شناسي جلب مي كند.
هدف ما در مقاله حاضر ، مروري بر متداولترين و گسترده ترين سيستم هاي مديريت شايستگي است تا كاربردهاي مشخص اين سيستم‌ها را بررسي وجهت دهيهاي پژوهشي آينده را ارائه كنيم.

تعاريف
رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني رويكرد جديدي نيست . رومي‌هاي قديم ، شكلي از شايستگي را در تلاشي براي ارائه ويژگيهاي يك " سرباز خوب رومي "به‌كار بردند. معرفي رويكردهاي مبتني بر شايستگي در محيط سازمان ، از حدود سال 1970 شروع شده و از آن زمان به بعد ، توسعه و كاربرد سريعي داشته است . ديويد مك كللند ،‌روانشناس برجسته دانشگاه هاروارد ، در توصيف ايده " شايستگي " در ادبيات منابع انساني معروف است .

او بعداً استدلال كرد كه آزمونهاي سنتي هوش ‌و همينطور شرايط ديگري مثل مدرك تحصيلي ، براي پيشگويي عملكرد شغلي محكوم به شكست هستند . استدلالهاي مك كللند در مخالفت با نارضايتي فزاينده با آزمون هوش و استعداد و رويكردهاي سنتي تجزيه و تحليل شغل براي انتخاب كاركنان، طرحي براي آزمون شايستگي بود . او به‌عنوان يك مورد كاوي ، انتخاب افسرهاي اطلاعات امور خارجه را مورد آزمون قرار داد. مك كللند در پژوهش خود ، به اين نتيجه رسيد كه شايستگيهايي نظير حساسيتهاي ميان فردي، ملاحظات مثبت بين فرهنگي و مهارتهاي مديريتي ، مقامات ارشد را از افسرهاي اطلاعاتي معمولي متمايز مي كند.
در طي چندسال ثابت شد كه رويكردهاي مبتني بر شايستگي ، به عنوان ابزاري مهم در بيشتر كاركردهاي سازماني‌، نظير برنامه ريزي نيروي انساني ،طرح جانشيني و ارزيابي عملكرد به شمارمي آيد.
دلايل اصلي براي انتخاب اين رويكردها به صورت زير است :
_ آنها مي توانند معيارهاي تشخيص مهارتها، دانش ، رفتارها و قابليتهاي لازم براي ارضاي نيازهاي فعلي و آينده انتخاب كاركنان را فراهم كنند.
_ آنها مي توانند طرحهاي توسعه فردي وگروهي را براي از بين بردن شكاف بين شايستگيهاي موجود و شايستگيهاي مورد نياز در انجام يك پروژه ، ‌نقش شغلي يا راهبرد سازماني ، متمركز كنند.
براساس الگوي شايستگي كنسرسيوم(EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE) HR-XML، شايستگي را مي‌توان به صورت زير تعريف كرد:
دانش ، مهارت ، توانايي و ساير ويژگيهاي مرتبط با استخدام ( نظير نگرش ، رفتار و توانايي فيزيكي ) كه ويژه ، قابل تشخيص و قابل تعريف هستند و ممكن است نيروي انساني آن را داشته باشد و يا براي انجام يك فعاليت در يك زمينه تجاري خاص لازم يا مهم باشد .
در جدول 1، تعاريف اصلي "‌شايستگيها‌" را از نويسندگان و يا شركتهاي مختلفي كه به دنبال تلاش براي ارائه يك شناخت كامل از جوانب مختلف اين اصطلاح هستند، ارائه مي دهيم .
براساس تحليل تعاريف موجود و مطالعه و پژوهش ديگري كه ما بر روي مديريت شايستگي انجام داده ايم، از اصطلاح " شايستگي " تعريف زير را ارائه داده ايم :
شايستگي تركيبي از دانش ، رفتار و مهارتهاي صريح و ضمني است كه به شخص ، نيروهاي بالقوه براي اثر بخشي در عملكرد كاري را مي دهد .
تحليل بيشتر مفهوم " شايستگي " ما را به اين نتيجه مي‌رساند كه نوعاً شايستگي در قالبهاي زير تعريف مي‌شود :
_ طبقه: گروهي كه شايستگيهاي همگن و يا مشابه در آن قرار مي گيرند.
_ شايستگي: يك نام توصيفي براي شايستگي ويژه.
_ تعريف: جمله (جملاتي ) كه مفهوم اصلي اين شايستگي را تشريح مي كند .
_ رفتار آشكار شده : شاخصهاي رفتاري كه يك فرد در صورت دارا بودن شايستگي ويژه اي ، آنها را نشان مي‌دهد .
جدول مثالي از يك تعريف شايستگي را در قالب طبقه ، شايستگي ، تعريف و رفتارآشكار شده نشان مي دهد . طبقه عمومي شايستگي ، " شايستگيهاي مديريت افراد " است كه در بين ديگران مي تواند شامل شايستگيهاي " ايجاد روحيه تيمي " و " توسعه افراد " باشد . جدول مذكور تعاريف مشابه و رفتارهاي آشكار شده را نشان مي دهد .

چرخه حيات شايستگي و زمينه كاربردي اصلي
چرخه حيات شايستگي ، مجموعه اي از چهار مرحله كلان است كه هدف آن ، ارتقا و توسعه مستمر شايستگيهاي فردي و سازماني است . اين چهار مرحله كلان عبارتند از : ترسيم شايستگي ، تشخيص شايستگي ، توسعه شايستگي و نظارت بر شايستگي .
هدف از ترسيم شايستگي آماده كردن سازمان جهت بازنگري بر كليه شايستگيهاي لازم براي انجام اهدافش است كه به وسيله طرح تجاري سازمان ، الزامات پروژه ، نيازهاي گروه و نيازهاي نقش شغلي تعريف مي شوند . سطح تخصص لازم براي هر شغلي در اين مرحله بخوبي تعريف مي شود .
مرحله دوم ، تشخيص شايستگي است كه به معني نمونه اي از وضعيت موجود شايستگي و سطح تخصصي مشابهي است كه هر يك از كارمندها دارا هستند‌. تحليل شكاف مهارت نيز در اين مرحله ضروري است تا شكاف بين تعداد و سطح شايستگيهايي كه كاركنان داراي آن هستند در مقايسه با تعداد و سطح شايستگيهاي لازم براي سازمان با توجه به نقش شغلي آنها، تعريف شود .
توسعه شايستگي مرحله سوم است و آن برنامه ريزي فعاليتهاست؛ چنانكه تعداد و سطح تشخيص شايستگيهايي كه كاركنان بايدداشته باشند را براساس دو مرحله قبلي و تجزيه و تحليل شكاف مهارت ، افزايش دهد .
آخرين مرحله، نظارت بر شايستگيهاست يعني ارزيابي مداوم نتايج تحقق يافته، به وسيله مرحله توسعه شايستگي .

اجزاي اصلي يك سيستم مبتني بر شايستگي عبارتند از :

_ شناسايي / ارزيابي نتايج مطلوب : افراد نيازمند اين هستند كه بدانند عملكرد سازماني كه آنها سعي در دستيابي به آن براي شناسايي شايستگيهاي " وضع مطلوب" دارند چيست ؟ ارزيابي عملكرد سازمان همچنين اطلاعات خامي را براي كمك به ارزشيابي موفق تلاشهاي توسعه افراد ارائه مي كند .

_ الگوهاي شايستگي : شناسايي شايستگيهايي كه به طور واقعي بر نتايج تاثير دارند .

_ ارزيابي شايستگي كارمند : افراد نيازمند آگاهي از شايستگيهاي كاركنان براي مقايسه آنها با وضـــع مطلوب هستند .

_ راهبردها و منابع توسعه كاركنان : افراد نياز به برنامه ها و منابع آموزش و توسعه دارند تا بتوانند به شكاف شايستگيها توجه كنند. در زير به تعاريفي از فرايندهاي حياتي در مديريت شايستگي مي پردازيم:

_ شناسايي شايستگي: فرايند كشف شايستگيهاي لازم براي عملكرد نمونه و كاملاً موفق .

_ الگوي شايستگي : يك توصيف داستان‌وار از شايستگيها براي يك طبقه شغلي ، گروه شغلي ، دايره ، اداره يا ديگر واحدهاي تجزيه و تحليل هدفمند.

_ ارزيابي شايستگي : فرايند مقايسه شايستگيهاي يك فرد با يك مدل شايستگي‌.
_ مديريت مبتني بر شايستگي : به كارگيري مجموعه اي از شايستگيها براي اداره نيروي انساني چنانكه عملكرد، به طور كارا و موثر به نتايج سازماني كمك كند.

_ استاندارد شايستگي : مهارتها و دانش ضروري كه كاركنان بايد داشته باشند را مشخص و سطوح عملكردي كه آنها بايد دست يابند را براي نشان دادن شايستگي در يك واحد يا وظيفه، تعريف مي كند .

_ نقشه شايستگي : مستنداتي كه مجموعه شايستگيها را بويژه براي يك پست، شغل، گروه شغلي يا مجموعه اي از وظايف ، توصيف مي كند .
شايستگيها مي توانند در بخشهاي مختلف كاركردهاي مديريت كاركنان ، براي ايفاي يك نقش مهم در هر يك از آنها ، مورد استفاده قرار بگيرند .
شايستگيها در برنامه هاي كاربردي مديريت كاركنان به شرح زير مهم هستند‌:

_ برنامه ريزي نيروي كاري : شايستگيها به منظور ارزيابي نيازهاي فعلي و آينده شايستگي فردي و سازماني به كار مي روند. يك تجزيه و تحليل شكاف در اين مرحله مي تواند فاصله بين شايستگيهايي كه تك تك كاركنان يا گروهها و يا حتي سازمان بايد داشته باشند و به طرح هاي نيروي كاري كمك كنند را آشكار سازد.

_ مديريت كارمنديابي: شايستگيها به منظور مقايسه قابليتهاي كانديداها با نيازهاي پست مورد نظر به كار مي روند‌. زماني كه بهترين كانديدا مشخص مي‌شود شكافهاي شايستگي ، مقدمات يك برنامه يادگيري استخدام جديد را شكل مي‌دهد‌.

_ مديريت يادگيري : تجزيه و تحليل شكاف شايستگي مي تواند شايستگيهاي مورد نياز را تشخيص دهد.اين شايستگي مي تواند با موضوعات يادگيري مشابه مرتبط شود.

_ مديريت عملكرد : عملكرد كارمند در قبال نيازمنديها و همين طور اهداف شايستگي شغلي ارزيابي مي شود .

_ توسعه شغلي : شايستگيها براي طراحي برنامه هاي توسعه فردي كاركنان به كار مي روند . مي توان شايستگيهاي مورد نياز همه پست‌ها را بازنگري كرد واز طريق مقايسه شايستگيهايي كه افراد دارا هستند، پست‌هاي بالقوه را شناسايي كرد و برنامه‌هاي كاري آنها را توسعه داد .

_ طرح جانشيني : سازمانها جايگزينهاي بالقوه را براي پست‌هاي كليدي ، براساس نيازمنديهاي شايستگي ارزيابي مي كنند .

توسعه الگوهاي شايستگي
در 10 سال اخير، بيشتر شركتها و سازمانهاي دولتي به مباحثي همچون تحول سازماني، بهبود عملكرد، توسعه كاركنان،‌ طرح جانشيني و غيره، با اجراي برنامه هاي الگوسازي شايستگي توجه كرده اند تا عملكرد كاركنان را بانيازمنديهاي شغلي تطبيق دهند.
يك الگوي شايستگي فهرستي از شايستگيهايي است كه از مشاهده عملكرد رضايتبخش يا استثنايي كاركنان براي يك شغل ويژه ، تهيه مي شود . اين الگو مي تواند شايستگيهايي كه كاركنان بايد براي بهبود عملكرد خود در شغل فعلي توسعه دهند و يا براي ارتقا يا انتقال به شغلهاي ديگر آماده شوند را شناسايي كند . الگو همچنين مي تواند در تجزيه و تحليل شكاف مهارتها، يعني مقايسه بين شايستگيهاي موجود و مورد نياز سازمانها يا افراد ، مفيد باشد . يك طرح توسعه فردي مي تواند براي از بين بردن اين شكاف به وجود آيد . متغيرهاي مهمي كه در خلال توسعه يك الگوي شايستگي بايد مورد توجه افراد قرار گيرند، استفاده از واژه‌نامه‌هاي مهارتها يا ايجاد واژه‌نامه‌هاي مخصوص سازمان و روشهاي شناسايي و تطبيق شايستگيها - مطالعات ميداني،مصاحبه ها ،‌گروههاي تمركز و غيره - است .
شايستگيها قالبهاي ايجادكننده الگوهاي شايستگي هستند . براي مثال ، يك الگوي شايستگي براي يك مدير فروش ناحيه‌اي، ممكن است شامل شايستگيهايي نظير برنامه ريزي براي فروش ، كارتيمي، رقابت در بازار ، روندهاي صنعت و تفكر راهبردي باشد.
توسعه يک الگوي شايستگي گامهاي مختلفي را شامل مي شود که براي ايجاد و تاييد يک الگو لازم هستند . جدول 3 متداولترين گامهاي مورد استفاده در توسعه يک الگوي شايستگي را فهرست كرده است .

نتيجه گيري
مديريت شايستگي فعاليتي است كه در سازمانهاي خصوصي و دولتي به مبحثي خيلي مهم تبديل شده است كه به آنها درجذب و توسعه كاركنان مستعد كمك مي كند، شخص مناسبي را براي يك موقعيت شغلي شناسايي مي كند و طرح جانشيني ،‌تجزيه و تحليل آموزشي و ديگر كاركردهاي اصلي مديريت منابع انساني را انجام مي دهد .
در اين مقاله، علاوه بر تعريف مفهوم " شايستگي " ، چهار مرحله كلان در چرخه حيات شايستگي در يك سيستم مديريت شايستگي شناسايي شد كه به ترتيب عبارتنداز: ترسيم، تشخيص، توسعه و نظارت بر شايستگي و آنها را به تفصيل مورد بحث قرارداده ايم .به علاوه، الگوريتمي را براي توسعه يك الگو شايستگي كه هسته اصلي سيستم مديريت شايستگي است ارائه كرديم.

منبع:تدبیر