چكيده

به‌تدريج که به ژرفاي عصر اطلاعات و دانايي نزديك مي‌شويم و مشاغل سنتي از بين مي‌روند، ما براي اين‌كه بتوانيم جاي مناسبي در بازار كار بيابيم و در «اقتصادهاي ابرانساني» بهره‌ور باشيم، بايد به سوي مهارتهايي برويم که قابل ماشيني‌شدن نباشند. در بسياري از موارد، افراد به دنبال شغلهاي موجود نخواهند رفت، بلکه آنها را با تعريف مسئله‌هايي که با مهارتهاي ابرانساني‌شان قابل حل باشد، ابداع خواهند کرد؛ مهارت‌هايي مانند اکتشاف، خلاقيت و تاثيرگذاري.
سه حوزه‌كليدي براي طراحي ابر‌شغلهاي آينده (HYPER JOBS) عبارتند از: انرژي، دست‌كاري مواد و احياي انسان.
در حوزه انرژي، بويژه ترويج اقتصاد بدون نفت و كسب‌وكار انرژي‌هاي جايگزين مي‌تواند دستمايه‌ طراحي ابرشغلها باشد. به بركت پيشرفت علم و فناوري، هيچ‌يك از صنايع آينده از دستكاري مواد در امان نخواهند بود و اين نيز به نوبه خود يعني انبوهي از فرصتها براي طراحي ابرشغلها. گذشته از همه اينها، ما انسانيم و بايد از كار و زندگي لذت ببريم و بنابراين، شادابي رواني يا بهبود آن نيز حوزه‌ وسيعي است كه در آينده ميزبان ابرشغلهاي جديد خواهد بود. اين ابرشغلها، افزايش شادابي رواني و حيات روحاني انسانها را نشانه خواهند گرفت و به انسانها كمك خواهند كرد تا توانمنديهاي ابرانساني‌شان را تقويت كنند.
نوشتاري كه پيش رو داريد، مي‌كوشد با تبيين ويژگيهاي ابرشغلها و حوزه‌هاي اصلي ظهور آنها، چهار اصل كليدي طراحي ابرشغل‌ها را نيز برملا كند.

روزگار مشاغل سنتي سپري شده است. اما گونه‌هاي بسيار جديدتر و بهتري از شغلها در شرف پيدايش هستند:‌ ابرشغلها.
«ابرشغلها» به گونه‌هاي کاملاً جديدي از کار اطلاق مي‌شود. اين شغلها، مهارتها و تواناييهاي منحصربه‌فرد و غير قابل ماشيني‌شدن انسان را تقويت مي كنند، و پيشران جامعه جهاني در حال ظهور به شمار مي‌آيند. فناوري به خودي خود، «قاتل» مشاغل است. منظور اصلي از به‌کارگيري ابزارها، ماشين‌ها و سامانه‌ها اين است که کارها ساده‌تر، سريعتر و بهتر از آنچه که انسان بدون ‌ابزار مي‌تواند، انجام شوند. کارکنان يقه‌سفيد (آنهايي كه در دفاتر مركزي اداره‌ها و شركتها كار مي‌كنند) ممکن است خيلي نگران نباشند، اما مشاغل خدماتي آنها ـ که اتفاقاً نيازهاي فني و فکري پيچيده‌اي دارند ـ در معرض حملات تازه‌ي فناوري قرار گرفته‌اند.
ما هرروز نشانه‌هاي جديدي مبني بر نابودي مشاغل خدماتي در سازمانها و شرکتها دريافت مي‌كنيم. منشي‌هاي پاسخگوي تلفن با سامانه‌هاي تشخيص صدا و پاسخ، بليت‌فروشان فرودگاه‌ها با کيوسک‌هاي صدور بليت،‌ و وظايف مديران مياني با نرم‌افزارهايي جايگزين مي‌شوند که روز به روز پيچيده‌تر مي‌شوند.
فکري‌ترين و فني‌ترين شغلها نيز در فهرست قربانيان قرار دارند. به‌عنوان نمونه، شغل‌هايي چون تدريس در دانشگاه و طراحي نرم‌افزار را در نظر بگيريد که از شغلهاي خوب و باکلاس دنياي امروز به شمار مي‌آيند. دانشگاههاي مفلس، هزينه‌ به‌كارگيري استادان را با استفاده از استاديارها و برنامه‌هاي آموزش از راه دوري که کارآيي علميِ مدرسان را افزايش مي‌دهند، پايين مي‌آورند. به زودي سامانه‌‌هاي آموزشي تمام‌رايانه‌اي، در بعضي از حوزه‌ها از راه مي‌رسند.
«کارکنان دانشي» هم‌چون طراحان نرم‌افزار نيز با انقراض به وسيله ماشين‌ها روبه‌رو هستند. طراحي نرم‌افزار احتمالاً بيش از ساير مشاغل فني قابليت خودکارشدن دارد.‌ ابزارهاي برنامه‌نويسي، پيوسته به‌گونه‌اي ساخته مي‌شوند که بهره‌وري برنامه‌نويسان را بالا ببرند. در مقايسه با گذشته، امروزه افراد کمتري براي نوشتن يك برنامه نرم‌افزاري معين لازم است.
روندهاي اجتماعي نيز روي درآمد بالقوه طراحان نرم‌افزار تاثير مي‌گذارند. به‌عنوان مثال، «جنبش منبع باز» که روز به روز محبوبتر مي‌شود، هم‌اکنون پيش‌تازي مايکروسافت را در طراحي سيستم‌هاي عامل و نرم‌افزارهاي تجاري، مانند واژه‌پرداز، هدف قرارداده است. اين شرايط براي مردم، بسيار عالي است، اما برنامه‌نويسان منبع باز اغلب براي کارهايي که انجام مي‌دهند مزدي دريافت نمي‌کنند. آنها بدون دريافت دستمزد، روي برنامه‌هاي منبع باز کار مي‌کنند، چون شغل اصلي‌شان چيز ديگري است. سوال اين‌جاست که اگر جنبش منبع باز با همين شتاب جلو برود و شرکتهايي مثل مايکروسافت را هم درنوردد، چه آينده‌اي در انتظار شرکتهاي نر‌م‌افزاري خواهد بود؟
فرقي نمي‌کند در چه سطحي از آموزش و قدرت فکري باشيم ... يقه سفيدها، آنطور که ما مي‌شناسيم و در ادارات و شرکتها مي‌بينيم، به گونه‌هاي در حال انقراض پيوسته‌اند_
مشاغل ابرانساني، قاعده‌شکني خواهند کرد. در آينده، افرادي که در اين مشاغل قرار مي‌گيرند، تا جايي که بتوانند از نيروها و ظرفيت ماشين‌ها استفاده خواهند کرد تا بتوانند شايستگيهاي غير قابل ماشيني‌شدن‌ خود را تقويت کنند و تنها به کارهايي بپردازند که ماشين‌ها در آن حرفي براي گفتن ندارند.

ويژگيهاي ابرشغلهاي جديد
ويژگي اصلي و حياتي يک ابرشغل اين است که بايد به وسيله موجودي انجام شود که زنده است و زنده عمل مي‌کند؛ کسي که داراي شعور است و نسبت به اين شعور خودآگاهي دارد.
اگر مانند يک روبات عمل کني، ريسک جايگزين شدن با آن را پذيرفته‌اي.
دو گروه شغل را در نظر بگيريد: جراح و پرستار. در حال حاضر روباتي به اسم پِنه‌لوپه وجود دارد که در مواقع اضطرار مي‌تواند جاي پرستار کمکي را بگيرد. اين دستگاه در سال 2005 در يکي از بيمارستانهاي نيويورک با موفقيت آزمايش شد. با توجه به اين‌که بيمار، بي‌هوش است و تيم جراحي درخواستهاي کاملاً مشخصي دارد، شغل پرستار کمکي هشياري چنداني نمي‌خواهد. پنه‌لوپه براحتي مي‌تواند بدون هيچ‌گونه هوشياري از عهده‌ وظايف پرستار کمکي برآيد.
کارهاي جراح نيز هشياري زيادي نمي‌خواهد. يک جراحي ساده را در نظر بگيريد که پيشامدهاي نامطلوبي که ممکن است حين آن به وجود آيند، از قبل شناخته شده‌اند. روبات‌ها متداولترين جراحان آينده خواهند بود و ما از امروز نشانه‌هاي آن را مي‌بينيم.
ابرشغلهاي نوظهور، چندان بر مهارتهاي ماشيني مثل تندشماري يا تصميم‌گيري قانون‌مند اتكا نخواهند داشت. به‌عکس، بر مهارتهايي متکي خواهند بود که وراي فناوريهاي ديجيتال امروز و شايد فردا هستند.
ابرشغلها بر پايه‌ي پنج «مهارت زنده» کليدي و سه مهارت کمکي شكل مي‌گيرند. مهارتهاي زنده عبارتند از:
1. اکتشاف: به معناي پيداکردن «چرايي»هاي علم، زندگي و کسب‌وکار.
2. خلاقيت: يعني شکل‌دادن به چيزي نو در ذهن.
3. پياده‌سازي: يعني چيدن ميوه‌هاي خلاقيت‌ در دنياي واقعي؛ يعني توانايي اجراي يك طرح يا نقشه.
4. تاثيرگذاري: به معناي تعامل با ديگران در جهت الهام‌بخشي، جهت‌دهي، و توانمندسازي آنان؛ آنچه كه در حد عالي آن از يك رهبر انتظار مي‌رود.
5. فعاليت‌هاي بدني: يعني تعامل هشيارانه با ابزارها يا بدن.
مهارتهاي کمکي که پشتيبان مهارتهاي کليدي به‌شمار مي‌آيند، عبارتند از:
1. مهارتهاي ذهني پايه: مثل ادراک، طبقه‌بندي و ابراز احساسات.
2. تفکر نمادين و تفسير: شامل زبان، رياضيات و بكارگيري نشانه‌هاي علمي.
3. مسئوليت‌پذيري: شامل هشياري جهاني، اخلاق و شعور مذهبي.
موفقيت شغلي در هزاره‌ جديد به اين بستگي خواهد داشت که افراد، زمينه‌هاي يادگيري خود را از جاهايي که فناوري الکترونيک و ديجيتال بهتر از پس آنها بر مي‌آيند، به زمينه‌هايي انتقال دهند که انسان خودآگاه در آنها قوي‌تر است.
صاحبان ابرشغلها بيشتر وقتشان را به احضار ارواح خواهند پرداخت_ کاري که در گذشته صرفاً براي افراد غيرمتعارفي مثل لئوناردو داوينچي و بنجامين فرانکلين به عنوان «کار» شناخته مي‌شد. آنها بيشتر و عميقتر از ديگران «آري_‌»هاي اکتشاف، «چرا نه؟»هاي خلاقيت، و «يافتم_... يافتم_»هاي ارشميدسي را در ماجراهاي بي‌باکانه تجربه خواهند کرد. افرادي که به ابرشغلها رو مي‌آورند، بيشتر و عميقتر از ديگران با مردم ارتباط مي‌گيرند و در هدف‌هاي مشترکِ بهتر و جامعتري مشارکت مي‌جويند.

تغيير در شکل و ماهيت کار
مفهوم «شغل» به معناي سنتي آن مرده است. مردم عادت کرده بودند براي خود «شغلي» داشته باشند؛ اما حالا به دلايل مختلف مي‌خواهند هم‌زمان دو يا سه شغل داشته باشند. مردم عادت داشتند براي ديگران کار کنند و حالا بيشتر و بيشتر مي‌خواهند براي خودشان کار کنند و فروشنده‌ کالاها يا خدمات خودشان باشند. مردم عادت داشتند به عنوان «کارمند» براي رسيدن به هدفهايي تلاش کنند که «کارفرماها» تنظيم کرده بودند؛ حالا بيشتر و بيشتر مي‌خواهند خودشان هدفهايي را تعيين ‌کنند و يا در هدفهاي مشترکي سهيم شوند. نسل جديد به شدت روي مهارتهاي ابرانساني تکيه مي‌کند.
در حالي که شرکتهاي بزرگ همچنان خالق شغلهاي جديدي ـ بر پايه‌ي مهارتهاي ابرانساني ـ خواهند بود، ديگر مانند گذشته، استخدام فلّه‌اي نخواهند داشت. در قرن بيست‌ و يکم، بيشتر افراد بايد بيرون از چتر ايمن سازمانها و شرکتهاي بزرگ، به دنبال راهي براي امرار معاش باشند.

ابرشغلها چه خواهند بود؟
شما چه دانشجو باشيد، چه کارمند و يا صاحب کسب‌وکار، کافي است اندکي آينده‌انديش باشيد تا با انبوهي از پرسشهاي حياتي در مورد شغل روبه‌رو شويد: جهان در پنج، ده يا بيست سال آينده به چه مشاغلي نياز خواهد داشت؟ در ميانه قرن، از من يا فرزندانم انتظار چه مهارتهايي خواهد رفت؟ به طور مشخص، چه شغلهايي پرطرفدار خواهند بود؟ به بيان ديگر، مشاغل ما در ميانه قرن چه خواهند بود؟
گرچه دهها ميليون شغل‌ جديد و بهتر از مشاغل سنتي پديدار خواهند شد، اما خالق آنها شرکتها نخواهند بود، خود افراد آنها را ايجاد خواهند کرد. اينها شغلهايي نخواهند بود که کسي به شما پيشنهاد کند، بلکه خودتان بايد آن‌ها را «اختراع» کنيد ـ شغلهايي که در آنها شما مسئله‌اي حياتي را حل مي‌کنيد و يا کارهايي که تنها شما شايستگي انجام آن را داريد و ديگران در قبال آن به شما مزد خواهند داد.
به‌طور مشخص، در بعضي از حوزه‌ها فرياد استمداد براي ارايه‌ راه حل با صداي بلند شنيده خواهد شد. اين حوزه‌ها درست همان جاهايي هستند که بيشترين شغلهاي پرطرفدار را خواهند داشت:

_ ابرشغلها در حوزه‌ انرژي
امروزه بيشتر انرژي مصرفي ما از نفت به دست مي‌آيد، اما نفت بالاخره روزي تمام خواهد شد. بسياري اعتقاد دارند توليد جهاني نفت، هم اكنون به اوج خود رسيده، يا حداکثر تا بيست سال ديگر خواهد رسيد.
در سالهاي آينده، قيمت نفت و تمام چيزهايي که با آن به‌كار مي‌افتند يا ساخته مي‌شوند، بسيار بالا خواهد رفت. کمبود سوخت، همه‌چيز را ـ از توليد گرفته تا تجارت و حمل‌ونقل ـ مختل خواهد کرد، چه رسد به اقتصاد جهاني و ثبات سياسي. توکيو، سائوپائولو، يا نيويورک را فقط يک هفته بدون برق، حمل‌ونقل، يا ارتباطات تصور کنيد_ اين اختلالهاي گسترده و گوناگون، نياز به مشاغلي مانند مشاغل پليسي، پزشکي اورژانس و مشاغل نظامي را تقويت خواهند کرد. نيازهايي هم هستند که کمتر مشهودند، مثل مهارکردن انفجارها، اپيدمي‌ها، غارتها و نتايج اجتماعي ـ رواني برآمده از اين‌گونه مشکلات. برخي مشاغل موجود مانند پژوهشگري و دانشگري در زمينه نانو يا مالکيت بانک‌ها و موسسات مالي ـ اعتباري نيز از تاثيرهاي منفي اين اختلالها برکنار نخواهند ماند، چراکه بدون نفت، اينترنت هم نخواهد بود و جايي که اينترنت نباشد، خيلي چيزهاي ديگر هم وجود نخواهد داشت.
يک زمينه مهم، که مي‌توانيم در آن به دنبال ابرشغلهاي طلايي و ثروت‌آفرين بگرديم، کمک به ترويج اقتصاد بدون نفت و شرکت در تلاشهاي گسترده‌ بين‌المللي براي ايجاد اقتصاد جهاني بدون نفت و حرکت به سوي «انرژي صوتي» است. انبوهي از ابرشغلها در اين زمينه‌‌ جديد صنعتي ظهور خواهند کرد. جداي از مشارکت مستقيم در کسب‌وکار انرژي‌هاي جايگزين، يکي از اولويتهاي هر ابرشغل ديگري، پشتيباني مالي از کسب‌وکارهاي ديگري است که مي‌خواهند جهان را از شر نفت خلاص کنند و به انرژي‌هاي تجديدپذير رهنمون شوند.

_ ابرشغلها در حوزه دستکاري مواد‌‌
تمام صنايع و بيشتر شغلهاي جديد، شامل دستکاري در مواد با استفاده از انرژي هدايت‌شده توسط هوش طبيعي است. ابرشغلها در حوزه‌ دستکاري مواد به برکت پيشرفت علم، فناوري‌ و دانش عمومي با سه تغيير انقلابي به پيش خواهند رفت:
1. ساختار دادن به ماده براي کار در سطوح ميکرو و نانو: يک انقلاب صنعتي تمام‌عيار و جديد در سطوح ميکروسکوپي و پايين‌تر از آن در حال آغاز است؛ جايي که در آن مي‌توان روي اتم‌ها يا مولکول‌هاي منفرد کار انجام داد. در پرتو اين انقلاب نوظهور، توليد فرآورده‌هاي صنعتي و غذايي و مراقبتهاي پزشکي دگرگون خواهد شد. همچنان که مشکلات بيشتري را ـ که با فناوري نانو قابل حل هستند ـ کشف مي‌کنيم، ابرشغلهاي تازه‌اي در حوزه ميکرو و نانو پديدار خواهند شد. در اين زمينه‌ها، شغلها لزوماً از پيش وجود ندارند و اين شما هستيد که از راه تعامل با پژوهشگران و فعالان اين حوزه، بايد شغلهايي را اختراع کنيد.
-2 ارتقاي وضعيت جسماني انسان: ارتقادهنده‌ها‌ي مکانيکي کنوني، مانند لنزهاي چشمي، مواد پرکننده‌ دندان، دستگاههاي تنظيم‌ ضربان قلب و سمعک، احتمالاً در سالهاي آينده به سامانه‌هاي ديگري خواهند پيوست که تنها براي جبران کاستيهاي فيزيکي بدن طراحي نشده‌اند، بلکه براي توسعه‌ و ارتقاي وضعيت جسماني انسان ساخته شده‌اند. به عنوان مثال، لنزهاي چشمي و بافت مصـنوعي حلزوني که به عنوان رابط با شبکه جهاني اينترنت Bio-Microelectromechanical Systems ,Bio-Nanoelectromechanical Systems به کار مي‌روند، بدن را با نشاط نگه مي‌دارند و روند سالخوردگي را معکوس مي‌کنند. رايانه‌هاي «بيو‌نانو» که با هدف تقويت حافظه به بدن پيوند زده مي‌شوند و تواناييهاي شناختي ما را ارتقا مي‌دهند نيز در اين رده قرار مي‌گيرند. حوزه‌هاي تحقيقاتي زيست‌شناسي و مراقبتهاي پزشکي عميقاً با الکترونيک و طراحيِ نرم‌افزار، پيوند خواهند خورد. بهبود قابليتهاي زيست‌شناختي انسان، حوزه‌ وسيعي از فرصتهاي ابرشغلي را نويد مي‌دهد که مشتريان پروپاقرص فراواني خواهند داشت؛ فرصتهايي مثل مربي‌گري زيست‌ زيبايي، يک‌پارچه‌سازي بدن انسان و الکترونيک، برنامه‌ريزي براي ورزيدگي، و بهينه‌سازي ژنوم افراد. براي خلق ابرشغلهايي که آنها را مي‌جوييد، با کساني که مانند شما فکر مي‌کنند، شبکه شويد.
-3 پيکربندي دوباره‌ بوم‌شناسي انسان و کره زمين: دستکاري در مواد تا جايي پيش خواهد رفت که بتواند دو قاتل کشاورزي را براندازد: آلودگي و پراکندگي جمعيت. زمين دارد زباله‌داني کُشنده‌اي مي‌شود که به اشغال غريبه‌هاي ستيزه‌جو در‌ آمده است. چالش اين است که آن را تبديل به باغ روينده‌اي کنيم که توسط جامعه‌هاي سالم و هم‌سو و هماهنگ پرورش يافته است. اگر اقتصادهاي ملي امروز مي‌خواهند بر جا بمانند، لازم است مهار آلودگي در دهه‌هاي آينده به يک صنعت عظيم تبديل شود. بنابراين، شرکتها و صنايع بايد تشويق شوند به جاي اين مسموم‌سازي کره‌ زمين، فرآورده‌هاي صنعتي و غذايي و وسايل حمل‌ونقل را به‌گونه‌اي طراحي کنند که هماهنگ با طبيعت باشند.
اين گامهاي ضد آلودگي، بايد با تدابير ضد از هم‌پاشيدگي، دست در دست جلو بروند. فروپاشي جامعه، آلودگيهاي اجتماعي‌اي ايجاد مي‌کند که با آلودگيهاي فيزيکي هم‌سانند و به گسترش آنها کمک مي‌کنند. فروپاشي جامعه پيامدهايي منفي چون بزهکاري، اعتياد و تروريسم را به دنبال خواهد داشت که به نوبه خود ضايعات و آلودگي‌هاي زيست‌محيطي را افزايش مي‌دهند. روستاهاي فقير هندوستان و آفريقا، و حومه‌هاي شهري آمريکا، همگي شديداً به طرح‌ريزيِ مجدد آگاهانه‌ نياز دارند.
_ ابرشغلها در حوزه‌ «احياي انسان»: براي اختراع يک ابرشغل و موفقيت در آن، اکثر ما بايد خودآگاه‌تر، هدف‌مندتر، و شادابتر از آني باشيم که در حال حاضر هستيم. به عبارت ديگر، ما بايد «انسان‌تر» شويم.
احتمالاً اکثر ما بر «شادابي رواني» يا بهبود آن، بيش از بقيه به عنوان يک هدف شغلي تمركز مي‌کنيم. ارتقاي شادابي ديگران هم‌اکنون نيز يک حوزه‌ شغلي وسيع را تشکيل مي‌دهد و به نظر مي‌رسد در سالهاي آينده نيز گسترش خواهد يافت، چرا که تقاضاي بسيار بالايي دارد.
ارتقاي شادابي، حرفه‌هايي از اين دست را در برمي‌گيرد: آموزش، مربيگري، و البته پرورش فرزندان. اين حوزه هم‌چنين مشاغل روحاني، بازيگري در تئاتر و سينما، جامعه‌شناسي و روانشناسي را هم شامل خواهد شد. وقتي مشاغل کنوني در حوزه‌ ارتقاي شادابي و حيات روحاني انسان تبديل به ابرشغل شوند، آرايه کاملي از مهارتهاي ابرانساني ـ اکتشاف، خلاقيت، پياده‌سازي،‌ تاثيرگذاري و فعاليتهاي بدني ـ را براي خدمت هرچه بهتر به مشتري مورد استفاده قرار خواهند داد.
ارتقاي شادابي، اگر شغل اصلي نباشد، يک «شغل جنبي» براي هر ابرشغل خواهد بود، چراکه شادابي مانند اکسيژن براي بقاي هر واحد صنعتي، تجاري، آموزشي و ... لازم است.
همه ابرشغلها، از آموزش و مشاوره گرفته تا نمايش، هدف مشترکي را دنبال مي‌کنند: کمک به ديگران براي ارتقاي توانمنديهاي ابرانساني‌شان که عبارتند از:
_ فهميدن چرايي‌ها از طريق اکتشاف.
_ آفرينش ايده‌هاي نو از طريق خلاقيت.
_ تاثيرگذاري مثبت بر ديگران، به کمک مجموعه‌اي‌ از مهارتهاي اجتماعي که از شريک‌يابي و ارتباط تا مذاکره و رهبري را در مي‌گيرد.
_ استفاده درست و بجا از «بدن» سالم خود و انجام کار از طريق فعاليتهاي گسترده‌اي چون باغباني، بازيگري، طبخ غذا و ...

چگونه يک ابرشغل اختراع کنيم؟
هيچکس به شما ابر شغلي را پيشنهاد نمي‌کند. اين خود شما هستيد که آن را با کاوش در مشکلات و فرصتهاي تازه، اختراع مي‌کنيد. داستاني نقل مي‌كنيم از کسي که واقعاً اين کار را انجام داد.
اوايل دهه 1990، يک کارشناس ارتباطات راه دور از کارش در شرکت اي‌تي‌اندتي کناره گرفت و يک مشاور مستقل شد. اندکي بعد درآمدش سر به فلک کشيد. او از شهامت و انعطاف‌پذيري‌ تازه‌اي که به دست آورده بود لذت مي‌برد و متوجه شد که سخنرانيهايش خيلي پرطرفدارند. وقتي حباب فناوريهاي برتر ترکيد، همان‌طور که مشترياني مثل اي‌تي‌اندتي و سيسکو ناگهان تغيير مسير دادند، درآمد او هم فرو افتاد، و ديگر کسي سخنراني او را به هيچ هم نمي‌خريد. حالا بايد چه كار مي‌کرد؟
به پيرامونش نگاهي انداخت و دريافت كه تعداد زيادي از همسايگان با ويروس‌ها و پيچيدگيهاي فزاينده‌ي سيستم‌هاي عامل، مشکل دارند. آنها از او مي‌پرسيدند که آيا مي‌تواند کمکي بکند؟ او بلافاصله يک شغل جديد را ديده بود: او مي‌توانست پزشک رايانه‌ها شود_
در اين داستان، چهار نکته جالب توجه وجود دارد. اول اين که آقاي مشاور به اين نكته پي برد كه در شرکتهاي بزرگ، انعطاف‌پذيري و امنيت خاطري که او مي‌خواهد، وجود ندارد. بنابراين، شغل کارمندي را رها کرد و به خوداشتغالي روي آورد. منتظر باشيد که اين اتفاق براي شما هم در آينده بيفتد: چتر حمايتي سازمان يا شرکتي که در آن کار مي‌کنيد، در آينده چندان قابل اطمينان نخواهد بود.
نکته دوم اين‌ است که وقتي آقاي مشاور با ركود كسب و كارش روبرو شد، دوباره از پايه شروع کرد و خلاقيتش را به کار انداخت. او پرسيد: «من چرا اينجا هستم؟ در انجام چه کاري خوب هستم؟ چه مشتريان جديدي به من نياز دارند؟» و به دنبال همين پرسشها بود که مسير شغلي جديدي را پيدا کرد.
همچنان که تحولات فني، اقتصادي، و اجتماعي سرعت مي‌گيرند، ما مجبور مي‌شويم مهارتهاي انديشيدن و بازآفريني‌مان را نيز نوتر کنيم.
نکته‌ سوم اينکه شغل جديد او، شغلي از پيش شناخته شده و مصوب نبود_ در هيچ ديکشنري اقتصادي يا شغلي، شما پزشک رايانه را پيدا نمي‌کنيد. علاوه بر اين، وقتي در دو پايگاه داده‌ شغلي معروف ـ Monster.com و hotjobs.com ـ عبارت «پزشک رايانه» را جست‌وجو کردم، هيچ فهرست مستقلي پيدا نشد. اما وقتي همين عبارت را در گوگل جست‌وجو کردم، به 40400 صفحه رسيدم. اين نشان مي‌دهد که بسياري ديگر نيز به اين نياز پي برده‌اند و دارند به اين حرفه كشيده مي‌شوند. امروزه دورنماي فرصتهاي شغلي به قدري سريع تغيير مي‌کند که ديده‌بانهاي دولتي، و يا حتي شرکتهاي بزرگي را که معروف به ابداع شغلهاي جديد هستند، جا مي‌گذارد. بهترين فهرست مشاغل، موتورهاي جست‌وجو و اخبار روزانه است.
و بالاخره نکته چهارم اينکه آقاي مشاور در خط مقدم ذهن و رفتارش، مسئوليت‌پذيرانه عمل کرد. کليد موفقيت او در نقش يک پزشک رايانه، قابل اعتمادبودن بود. او مي‌گويد «مردم به اين دليل به من مراجعه مي‌کنند، که نه فقط مي‌توانم رايانه‌هايشان را درست کنم، بلکه به اين خاطر که من از آن آدم‌هايي هستم که اگر يک وقت با خانواده‌شان در منزل تنها بمانم، نگران نيستند».
مثال بالا، نمونه‌اي از خلق يک شغل از هيچ است. آنچه وجود داشت فقط يک «تقاضاي پنهان» بود که تنها يک چشم تيزبين مي‌توانست آن را ببيند. البته راه ديگري هم براي ابداع شغل جديد وجود دارد: شغل فعلي‌تان را اصلاح کنيد.

تبديل يک شغل موجود به يک ابرشغل؛ چگونه
دهها ميليون ابرشغل قابل ابداع است، چرا که هر شغلي را مي‌توان به يک ابرشغل تبديل کرد. فرايند آن بسيار ساده، و متشکل از دو گام است:
گام اول: شغل فعلي را تا جايي که مي‌توانيد «خودکار» کنيد. با استفاده از کاغذ، اصلاح رويه‌ها يا هر ابتکار ديگري که مي‌توانيد به خرج دهيد، بخشي از شغل را به رايانه بسپاريد. تنها در اين صورت مي‌توانيد از شر انجام دادن اين همه کار خلاص شويد. در واقع، داريد به يک روبات مي‌گوييد که بيايد و شغل شما را تصاحب کند: «تو استخدام شده‌اي و کاري که از تو مي‌خواهم انجام دهي اين است».
گام دوم: جنبه‌هاي ابرانساني شغل خود را توسعه دهيد. فهرست پنج مهارت اصلي و سه مهارت کمکي را مرور کنيد. ببينيد در کدام جنبه از شغل خود مي‌توانيد خلاقيت بيشتري به کار بگيريد، يا کشف کنيد كه چرا بعضي چيزها درست عمل نمي‌کنند، يا تاثيرگذاريتان را از طريق ارتباطات موثرتر بهبود بخشيد. تصور کنيد که مسئوليت‌پذيرتر شده‌ايد، يا کيفيت مسئوليت‌هايتان را با دادن قولهاي شرافتمندانه‌تر بالاتر برده‌ايد.
همه ما نمي‌توانيم و قرار هم نيست که پژوهشگر نانو بشويم. جهاني که ما مي‌خواهيم و مي‌سازيم، براي همه‌ي خُلق‌وخوها و سليقه‌ها اتاقي دارد: کساني که دوست دارند بيش از آنکه از مغزشان کار بکشند، با دست‌هايشان کار کنند يا آنهايي که از کار کردن با آدمهاي جديد، بيش از سروکله زدن با ايده‌هاي جديد لذت مي‌برند. ابرشغلهاي آينده، همه اين تفاوتها را در بر مي‌گيرد. تمام مهارتهاي ابرانساني ـ حتي آنهايي که با اشيا سرو كار دارند ـ از خطر ماشيني‌شدن در امانند؛ به شرطي که با خودآگاهي دنبال شوند.
حتي اگر شغلي کاملاً ماشيني شود، متصدي آن در صورتي که بخواهد مي‌تواند با استفاده از رويکرد دو گامي زير، آن را از نو احيا کند و اين بار به صورت يک ابرشغل. اين وضعيت براي بسياري از کساني که در مشاغل اداري و مالي و پشتيباني کار مي‌کنند، پيش‌ مي‌آيد که اگر هوشمندانه عمل نکنند، ممکن است شغل خود را کاملاً از دست بدهند. در گام اول، متصدي شغل بايد هماهنگ با جريان خودکارسازي پيش‌ برود و راههايي بيابد که با آن بتوان کار را با زمان و تلاش کمتري انجام داد. او از اين طريق به مديريت سازمان در خودکارسازي شغلي و بهره‌گيري از فناوريهاي پيشرفته کمک مي‌کند. سپس متصدي (در صورتي که هنوز شغلش را از دست نداده باشد) بايد از وقتهاي خالي خود براي تقويت مهارتهاي ابرانساني‌اش استفاده کند. او بايد صميميت و سودمندي‌اش را براي مشتريان شرکت تقويت كند، و از مديرش بخواهد که وظيفه‌ها و مسئوليتهاي بيشتري را به او بسپارد. از قدرت اکتشاف و خلاقيتش براي حل مسائل مشکل‌زا در کسب‌وکار ياري بگيرد و تلاش کند تا راه‌حلهاي تازه‌اي ارائه دهد.
همه مشاغل فعلي ـ از صندوق‌دار گرفته تا مديرعامل و از حسابدار گرفته تا جانورشناس ـ مي‌توانند روي نردبان ابرشغل بالاتر بروند. نوآوريها بيشتر سراغ کساني مي‌روند که اشتياق بيشتري به دگرگوني دارند: خودِ صاحبان مشاغل.

ابرشغلها سر بر مي‌آورند
ابرشغلهاي آينده ممکن است کاملاً نو يا نسخه بهبوديافته شغلهاي کنوني باشند و به احتمال زياد از نظر کيفي با شغلهاي امروزي کاملاً متفاوتند و روي مهارتهاي ابرانساني تمرکز بيشتري دارند.

برنامه‌ريزي ابرشغلي
براي کساني که مي‌خواهند يک ابرشغل شايسته و ثروت‌آفرين را هدف بگيرند، پيروي از پنج گام زير پيشنهاد مي‌شود:
1. تصميم بگيريد کداميک از مهارتهاي ابرانساني ـ اکتشاف، خلاقيت، پياده‌سازي، تاثيرگذاري، و فعاليت‌هاي بدني ـ بيشتر با شما تناسب دارند. کارآموزي و خلق شغلتان را حول همين محور برنامه‌ريزي کنيد، نه روي يک تخصص سنتي مثل مهندسي شيمي يا ادبيات انگليسي. دانش تخصصي، گرچه هنوز مهم است، اما در مقابل مهارتهاي ابرانساني که پايا و غير قابل ماشيني‌شدن هستند، کم مي‌آورد.
2. تعيين کنيد بر چه ماموريتي و در چه حوزه‌اي مي‌خواهيد تمرکز کنيد. تصميم بگيريد مي‌خواهيد با کدام حوزه‌ مشکل‌خيز و پر از مسائل حياتي گلاويز شويد: انرژي، دستکاري مواد، يا احياي انسان. بايد حوزه‌اي را بيابيد که هم با علائق شما سازگار باشد و هم گره‌اي از مشکلات مشترک بشر بگشايد. آنچه اهميت دارد اين است که شما بهترين و بيشترين سعي ممکن را به عمل آوريد تا استعدادهاي خود را در مسير درست به کار اندازيد.
3. دستمزد مناسب را در نظر بگيريد. اگر پول و درآمد براي شما مسئله است، احتمالاً مجبور خواهيد شد بيشتر جست‌وجو و مذاکره کنيد، اما پول نبايد شما را از ماموريت اصلي‌تان ـ مشارکت در حل مشکلات مشترک بشريت ـ منحرف کند. تقريباً همه شغلها، حتي پيش پا افتاده‌ترين آنها، مي‌توانند با تزريق انرژي ابرانساني به حرفه‌اي ارضاکننده و ارزشمند تبديل شوند. اگر مي‌توانيد، هم‌زمان بر دو يا سه شغل متمرکز شويد. از قالبهاي نامتعارف همکاري و مشارکت استفاده کنيد.
4. با داشتن چند شغل، انعطاف‌پذيرتر شويد. فرايند دو گامي پيش‌گفته را در نظر داشته باشيد: خودتان را از هر فعاليتي که مي‌تواند ماشيني‌ شود خلاص کنيد. سپس روي تقويت مهارتهاي ابرانساني‌تان تمرکز کنيد. ابرشغلها سريعتر از شغلهاي امروزي رايج مي‌شوند و از رونق مي‌افتند. بهتر اين است که مثل آچار فرانسه در همه‌چيز استاد شويد و آن‌ را خودکار کنيد، سپس سراغ پيگيري هدف کلي‌تان برويد.
5. در تغييرات اجتماعي در سطوح ملي و بين‌المللي مشارکت کنيد. اقدامهاي فردي، هرچند حياتي باشند، در خلاء جواب نمي‌دهند. موفقيت شخصي و رفاه، ما را از فروپاشي اجتماعي نجات نخواهد داد.

منبع: تدبیر

١٨ سال پيش من در شرکت سوئدى ولوو استخدام شدم. کار کردن در اين شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است. اينجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول می‌کشد تا نهايى شود، حتى اگر ايده ساده و واضحى باشد. اين قانون اينجاست. جهانى شدن (globalization)  باعث شده است که همه ما در جستجوى نتايج فورى و آنى باشيم. و اين مشخصاً با حرکت کند سوئدی‌ها در تناقض است.

آن‌ها معمولاً تعداد زيادى جلسه برگزار می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند و خيلى به آرامى کارى را پيش می‌برند. ولى در انتها، اين شيوه هميشه به نتايج بهترى می‌انجامد. به عبارت ديگر:

1- سوئد در حدود 000۴۵۰  کيلومتر مربع وسعت دارد.

2- سوئد حدود 9 ميليون جمعيت دارد.

٣- استكهلم، پايتخت سوئد كه به پايتخت اسكانديناوي نيز مشهور است حدود  78000۰ نفر جمعيت دارد.

4- ولوو، اسکانيا، ساب، الکترولوکس و اريکسون برخى از شرکت‌هاى توليدى سوئد هستند.

اولين روزهايي كه در سوئد بودم، يکى از همکارانم هر روز صبح با ماشينش مرا از هتل برمی‌داشت و به محل کار می‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه می‌رسيديم و همکارم ماشينش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک می‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشين شخصى به سر کار می‌آمدند. روز اوّل، من چيزى نگفتم، همين طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم:  «آيا جاى پارک ثابتى داری؟» چرا ماشينت را اين قدر دور از در ورودى پارک می‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟ او در جواب گفت: «براى اين که ما زود می‌رسيم و وقت براى پياده‌رفتن داريم. اين جاها را بايد براى کسانى بگذاريم که ديرتر می‌رسند و احتياج به جاى پارکى نزديک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو اين طور فکر نمی‌کنی؟» ميزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنيد.

اين روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته (Slow Food). اين جنبش می‌گويد که مردم بايد به آهستگى بخورند و بياشامند، وقت کافى براى چشيدن غذايشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سريع (Fast Food) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار می‌گيرد. غذاى آهسته پايه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بيزنس طرح شده و يک "اروپاى آهسته" ناميده شده است. اين جنبش اساساً حس «شتاب» و «ديوانگی» به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زير سوال می‌برد.

نهضتى که «کميّت» را جايگزين «کيفيت» در همه شئون زندگى ما کرده است. مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار می‌کنند امّا از آمريکائی‌ها و انگليسی‌ها مولّدترند. آلمانی‌ها ساعت کار هفتگى را به ٨/٢٨ ساعت تقليل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت توليدشان ٢٠٪ افزايش يافته است. اين گرايش به آهستگى و کندکردن جريان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمريکائی‌ها را هم جلب کرده است. البته اين گرايش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن يا بهره‌ورى کمتر نيست. بلکه به معنى انجام کارها با کيفيت، بهره‌ورى و کمال بيشتر، با توجه بيشتر به جزئيات و با استرس کمتر است. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بيشتر است.

به معنى چسبيدن به "حال" در مقابل «آينده » نامعلوم و تعريف نشده است. به معنى بها دادن به يکى از اساسی‌ترين ارزش‌هاى انسانى يعنى ساده زندگى کردن است. هدف جنبش آهستگى، محيط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت می‌برند. اکنون زمان آن فرا رسيده است که توقف کنيم و درباره اين که چگونه شرکت‌ها به توليد محصولاتى با کيفيت بهتر، در يک محيط آرامتر و بی‌شتاب و با بهره‌ورى بيشتر نياز دارند، فکر کنيم.

بسيارى از ما زندگى خود را به دويدن در پشت سر «زمان» می‌گذرانيم امّا تنها هنگامى به آن می‌رسيم که بر اثر سکته قلبى يا در يک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسيدن به سر قرارى، بميريم.

بسيارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آينده هستيم که زندگى خود در حال حاضر، يعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش می‌کنيم.

همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختيار داريم. هيچکس بيشتر يا کمتر ندارد. تفاوت در اين است که هر يک از ما با زمانى که در اختيار داريم چکار می‌کنيم. ما نياز داريم که هر لحظه را زندگى کنيم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: «زندگى آن چيزى است که براى تو اتفاق می‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ريزی‌هاى ديگرى هستى.»

به شما به خاطر اين که تا پايان اين مطلب را خوانديد تبريک می‌گوئيم. بسيارى هستند که براى هدر ندادن «زمان»، از وسط مطلب آن را رها می‌کنند تا از قافله «جهانى شدن» عقب نمانند!!!

چوپاني مشغول چراندن گله گوسفندان خود در يك مرغزار دورافتاده بود. ناگهان سر و كله يك اتومبيل جديد كروكي از ميان گرد و غبار جاده هاي خاكي پيدا مي‌شود. راننده آن اتومبيل كه يك مرد جوان با لباس Brioni ، كفشهاي Gucci ، عينك Ray-Ban و كراوات YSL بود، سرش را از پنجره اتومبيل بيرون آورد و پرسيد: اگر من به تو بگويم كه دقيقا چند راس گوسفند داري، يكي از آنها را به من خواهي داد؟

چوپان نگاهي به جوان تازه به دوران رسيده و نگاهي به رمه اش كه به آرامي در حال چريدن بود انداخت و با وقار خاصي جواب مثبت داد.

جوان، ماشين خود را در گوشه اي پارك كرد و كامپيوتر Notebook خود را به سرعت از ماشين بيرون آورد، آن را به يك تلفن راه دور وصل كرد، وارد صفحه ي NASA روي اينترنت، جايي كه ميتوانست سيستم جستجوي ماهوارهاي ( GPS) را فعال كند، شد. منطقه ي چراگاه را مشخص كرد، يك بانك اطلاعاتي با 60 صفحه ي كاربرگ Excel را به وجود آورد و فرمول پيچيده عملياتي را وارد كامپيوتر كرد.

بالاخره 150 صفحه اطلاعات خروجي سيستم را توسط يك چاپگر مينياتوري همراهش چاپ كرد و آنگاه در حالي كه آنها را به چوپان ميداد، گفت: شما در اينجا دقيقا 1586 گوسفند داري.

چوپان گفت: درست است. حالا همينطور كه قبلا توافق كرديم، مي‌تواني يكي از گوسفندها را ببري.

آنگاه به نظاره مرد جوان كه مشغول انتخاب كردن و قرار دادن آن گوسفند در داخل اتومبيلش بود، پرداخت. وقتي كار انتخاب آن مرد تمام شد، چوپان رو به او كرد و گفت: اگر من دقيقا به تو بگويم كه چه كاره هستي، گوسفند مرا پس خواهي داد.

مرد جوان پاسخ داد: آره، چرا كه نه!

چوپان گفت: تو يك مشاور هستي.

مرد جوان گفت: راست ميگويي، اما به من بگو كه اين را از كجا حدس زدي؟

چوپان پاسخ داد: كار ساده اي است. بدون اينكه كسي از تو خواسته باشد، به اينجا آمدي. براي پاسخ دادن به سوالي كه خود من جواب آن را از قبل ميدانستم، مزد خواستي. مضافا، اينكه هيچ چيز راجع به كسب و كار من نميداني، چون به جاي گوسفند، سگ مرا برداشتي.

شرح انتخاب مشاور يكي از راههاي شناخت و تحليل سازمان مي باشد كه نقش مهمي در تصميمات مديريتي دارند. اما در بعضي مواقع بنا به دلايلي همچون عدم تعريف صحيحي از انتظارات مورد نظر از مشاور ، كلي بودن موضوع مورد مشاوره ، عدم توانمندي كارشناسان سازمان ، عدم مهارت مشاور و ... نتيجه مطلوبي از قراردادهاي مشاوره‌اي حاصل نمي‌گردد.

چكيده

اغلب شرکتها اشتباه عمل مي کنند. آنها به جاي آنكه سعي كنند تا به کارکنان خود انگيزه بدهند، بايد از بي انگيزه شدن کارکنان خود جلوگيري کنند.
تعداد زيادي از پرسنل وقتي يک کار جديد را آغاز مي کنند، بسيار شيفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق يافته هاي تحقيق ما، در 85 درصد شرکتها، انگيزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش مي يابد و در سالهاي بعد نيز روحيه آنها بدتر خواهد شد. اين يافته ها بر اساس مطالعه اي شكل گرفته است كه بر روي 2/1 ميليون نفر از كاركنان 52 شركت برتر از ميان 1000 شركت مجله فورچون بين سالهاي 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقيقاتي سيروتا ( نيويورك) انجام شده است.
اين مشكل به اصول و مباني مديريت مربوط مي شود. يعني هم به سياستها و رويه هايي که شرکتها در مديريت کردن نيروهايشان به کار مي گيرند و هم به روابطي که مديران به صورت فردي به وسيله گزارشهاي مستقيم خود برقرار مي کنند.
تحقيق ما نشان مي دهد که چگونه رفتار و عملكرد مديران به مشکل بي انگيزگي پرسنل اضافه مي كند. همچنين تحقيق ما نشان خواهد داد كه مديران براي تغيير اين وضع چه کاري مي توانند انجام دهند.

سه هدف کليدي افراد در کار
براي آنکه علاقه و شيفتگي را که کارکنان در ابتداي شروع كار خود دارند حفظ کنيم، مديريت بايد سه هدفي را که عده زيادي از کارکنان در کار خود در پي آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. اين اهداف عبارتند از:
_ برابري : در مسائلي مثل دستمزد، مزايا و امنيت شغلي با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقيت : احساس افتخار كردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهي و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
براي نگهداري يک نيروي کار علاقه‌مند، مديريت بايد تمام اين اهداف را تأمين کند. در شرکتهايي که فقط يکي از اين اهداف تامين مي شود، كاركنان يک سوم علاقه‌مندي کارکناني را دارند كه شرکتهايشان تمام اين اهداف را برآورده مي سازند. اين اهداف نمي‌توانند جايگزين يكديگر شوند. شناختن و درک كردن صحيح پرسنل نمي تواند جايگزين دستمزد خوب شود، پول نمي تواند جايگزين حس افتخار و سربلندي از انجام يک کار شود و سربلندي به تنهايي هيچ تضميني ايجاد نمي کند.

آنچه مديران به تنهايي مي توانند انجام دهند
تأمين اين سه هدف، هم به سياستهاي يك سازمان بستگي دارد و هم به عملكرد روزمره مديران كه به صورت فردي انجام مي‌گيرد. اگر يك شرکت مديريت با استعدادي داشته باشد [سعي كند كه خيلي خوب شركت را مديريت كند]، يک مدير بد مي‌تواند اين مديريت خوب را در قسمت زير نظر خودش خراب کند. و برعكس؛ مديران باهوش و همدل [با كاركنان] مي‌توانند با ايجاد علاقه و تعهد در زيرمجموعه خودشان، بر مقدار زيادي بي مديريتي يک شرکت غلبه کنند. در حالي که مديران به صورت فردي نمي توانند همه تصميمات رهبري(مديران رده بالاي سازمان) را کنترل کنند، با اين حال مي توانند يک نفوذ عميق بر انگيزش کارکنان داشته باشند.
مهمترين مسئله در انگيزه دادن به پرسنل، ايجاد حس امنيت براي آنهاست، بدين معني كه آنها ترسي نداشته باشند از اينکه اگر عملكرد آنها عالي نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. كاركنان بايد حس كنند که اخراج كردن آنها آخرين راه چاره است و تنها راه برخورد با مشكلات نيست.
اما ايجاد حس امنيت فقط آغاز کار است. اگر هر يک از 8 مرحله زير درست به کار برده شوند، مي توانند نقش کليدي را در تامين اهداف کارکنان شما براي كسب موفقيت، برابري و همراهي بازي کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقي را که در زمان استخدام و شروع به كار داشتند، حفظ كنند.

موفقيت
-1 يک هدف الهام بخش را القا كنيد. يک عامل مهم براي ايجاد اشتياق (علاقه) در کارمندان، وجود يک هدف سازماني مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع براي كارمندان، هدف انجام كار، خيلي اهميت دارد. آنها بايد بدانند كه براي چه در اين شغل استخدام شده اند و هدف از انجام اين شغل چيست. بنابراين، «دليلي براي بودن» يا «دليلي براي اين جا بودن» براي پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مديري بايد قادر باشد تا خيلي سريع يک هدف قدرتمند را براي واحد خودش بيان کند. به مثال زير در مورد هدف يك شركت توجه كنيد. در اين مثال يک گروه سه نفره که در يک موسسه بيمه کار مي کنند، هدف از کار خود را اين چنين توضيح مي دهند:
«کار بيمه ها در ارتباط با مردم است. کار بيمه اين نيست که مثلاً شما فرم هاي بيمه را چگونه پر کرده ايد يا اينکه چک ها را چگونه نوشته ايد. بيمه يعني اينکه وقتي مردم بيمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار مي گيرند، يا وقتي مشکلي دارند چگونه به آنها کمک مي شود.»
اين توضيح بسيار موثر است، زيرا در شرکت کوچکي تهيه شده است که تحت نظر يك هيئت رئيسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتي است که معمولاً با قوانين و مقررات اداري (بوروکراتيک) شناخته مي شود. كساني كه اين توضيح را ارائه كرده اند واقعاً درك و احساس درستي از كار خود داشته اند، زيرا که تمرکز آنها بر نکته صحيحي است، چون بر نتيجه كار (مردم) تأکيد دارند، تا بر وسايل و ابزارهاي انجام كار (پر کردن فرم هاي بيمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندي است. اما به همين اندازه هم مهم است كه مدير بتواند موضوع را براي زيردستان شرح دهد و قادر باشد تا براي بيان دليل انجام وظيفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2 كاركنان را درك كنيد. مديران بايد اطمينان حاصل كنند که تمام همکاريهاي يک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسياري از مديران اين است که «چرا بايد براي انجام کاري از کسي تشکر کنم که او براي آن کار دستمزد مي گيرد؟» کارمندان اين نكته را بسيار بازگو مي كنند چقدر به قدرداني اهميت مي دهند. كاركنان همچنين اعلام مي کنند که چقدر ناراحت هستند زماني که مديران وقتي را اختصاص نمي دهند تا به خاطر انجام صحيح يک کار از آنها تشکر کنند، اما خيلي سريع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش مي کنند.

درك موفقيتهاي فرد توسط ديگران، يکي از نيازهاي اساسي انسان است‌. توجه و درک کردن كاركنان، فضايل و کمالات آنها را افزايش مي دهد، ياري كردن باعث مي شود كه اين كمالات بيشتر شود.
دستي بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با كارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداري انعطاف پذيري در زمان‌بندي برنامه ها، يک روز مرخصي يا حقوق تشويقي يا حتي يک پيغام تشکر روي ميز، اندکي از صدها راهي است که مديران به وسيله آن مي توانند قدرداني خود را از يک کار خوب نشان دهند. چنين روشهايي بسيار موثر هستند، اگر که بي ريا باشند، با دقت انجام شوند و به وسيله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقويت شوند و همچنين جايگزيني براي آنها مطرح نشود. روشهاي ديگر به جاي آن اعمال نشود.
-3 براي کارکنان خود يک تسريع کننده باشيد. ترکيب کردن مدل فرمان دادن وکنترل كردن، يک راه مطمئن براي كاهش بي‌انگيزگي است. در عوض، نقش کليدي خود را به عنوان تسريع کننده کارکنان تعريف کنيد: اين شغل شماست که انجام کارهاي آنها را تسهيل کنيد. گزارشهاي شما، در اين منظر، «مشتريان»(طرف مقابل) شما هستند[بايد كارشان را راه بياندازيد]. نقش شما به عنوان يک تسريع کننده شامل يک سري فعاليت هاست: براي واحدهاي ديگر و سطوح مديريتي، نقش يك محور را ايفا كنيد. براي آنکه علايقشان را بيان کنند، افراد را متقاعد کنيد که شما آنچه که آنها براي موفق شدن نياز دارند را در اختيارشان مي گذاريد.
آيا شما مي دانيد که چه چيزي براي کارکنان شما در انجام کارهايشان بيشترين اهميت را دارد؟ از آنها سوال کنيد_ نشستهاي ناهار و گفتگوهاي دوستانه با کارکنان براي اين کار خيلي موثر است. اگر به هر دليلي نمي توانيد خيلي سريع به يک نياز يا درخواست بخصوص رسيدگي کنيد، خيلي صريح باشيد و اجازه دهيد تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه براي حل مسائل آنها عمل مي کنيد. [آنها را در جريان کار قرار دهيد] اين يک راه عالي براي ايجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را براي بهسازي هدايت کنيد. يک دليل عمده که بسياري از مديران به زيردستان در بهبود عملكرد آنها کمک نمي کنند، اين است که آنها نمي دانند چگونه بدون رنجاندن يا دلسرد کردن پرسنل اين کار را انجام دهند. برخي از اصول اساسي زير اين مشکل را برطرف مي کند.
کارکناني که عملكرد کلي آنها رضايت بخش است، بايد از اين موضوع با خبر بشوند. اگر كاركنان بدانند که مديريت به طور کلي از کار آنها خشنود است و حتي در حال کمک کردن به آنهاست، براي بهتر انجام دادن کار، پذيرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقاي آن عمل خواهندكرد.
محدوديتهايي كه فاصله [دوري از كاركنان] ايجاد مي كند، مانع مي شوند از اينکه شخصي بازخورد معني داري را به طور کامل دريافت کند، بازخوردي که در آن شناخت يک جزء مرکزي است ، اما اين نکات کليدي بايد اساس هر طرح بازخوردي باشد:
_ بازخورد عملكرد همان ارزش‌يابي سالانه نيست. بازخورد عملكرد واقعي را اگر امکان دارد زماني که کار تمام شده باشد بگيريد. ارزش‌يابيهاي سالانه رسمي را براي جمع بندي سال به کار ببريد، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذاريد.
_ اين را تشخيص دهيد که کارمندان مي خواهند بدانند که چه موقع کم کاري کرده اند. از اينكه كاركنان يک انتقاد شايسته را دريافت كنند، نترسيد؛ کارکنان شما نياز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنيد. هدف نهايي شما اين است كه در نهايت تيمي را تشکيل دهيد كه مستوجب تقدير باشد.
_ توضيحاتي که در مورد بهبودهاي صورت گرفته ارائه مي شود، بايد مشخص، واقعي و غير احساسي و مستقيماً معطوف به عملكرد کارکنان باشند تا اينکه معطوف به خصوصيات شخصي آنها. از تذکرات ارزيابي کننده کلي ( مثل: آن کار بي ارزش است) يا توضيحاتي در مورد انگيزه ها يا خصوصيات شخصي کارکنان ( مثل: شما بي دقت بوده‌ايد) خودداري کنيد. در عوض يک سري جزئيات مشخص و واقعي(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس مي‌كنيد كه حتما بهبود يافته است و چگونگي اين بهبود، تهيه کنيد.
_ بازخورد را در ارتباط با وظيفه پرسنل قرار دهيد. اجازه ندهيد که توضيح شما به چيزي که با وظايف و اختيارات آنها ارتباطي ندارد، مربوط شود.
_ به عقايد و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام كار، گوش کنيد. تجربيات و مشاهدات کارکنان براي مشخص كردن اينکه چگونه مسائل مربوط به عملكرد مي تواند بهتر مورد توجه قرار گيرد، مفيد هستند؛ از جمله اينکه چگونه شما[مدير] مي توانيد بيشتر مفيد باشيد.
_ همواره به ياد داشته باشيد که شما به چه دليل بازخورد مي دهيد. شما مي خواهيد عملكرد را بهبود ببخشيد نه اينکه برتري خود را بر کارمندان ثابت کنيد. بنابراين واقعگرا باشيد و بدون اينكه کار غيرممکني را بخواهيد، بر آنچه واقعاً شدني است، متمرکز شويد.
_ در مورد چيزي که اطلاعي از آن نداريد، پيشنهاد ندهيد. از کسي که موقعيت را مي‌شناسد براي نظر افكندن به آن موضوع کمک بگيريد.

برابري
-5 رابطه خوبي با كاركنان داشته باشيد. يکي از بي حاصلترين قواعد در سازمانها، توزيع اطلاعات بر مبناي اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، بايد بدانند] اين قاعده معمولاً روشي غير ضروري و مخرب در جهت محدود کردن جريان اطلاعات در يک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود يك رابطه مناسب با مديريت، يکي از مهمترين يافته هاي منفي است که ما در اظهار نظرهاي کارکنان مشاهده کرديم. آنچه کارکنان نياز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت مي دهد ، امر مي کند که مديران بايد محدوديتهاي خيلي کمي در جريان اطلاعات قرار دهند. چيزي را از کارکنان مخفي نگه نداريد، مگر آن موارد ناچيزي را که واقعا ًمحرمانه هستند.
يک ارتباط خوب نيازمند آن است که مديران با آنچه که پرسنل مي خواهند و نياز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترين راه براي اين کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مديران بايد خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. اين موضوع يک غريزه طبيعي نيست. شما بايد ملاقاتهاي منظمي را با کارمندان تنظيم کنيد ، ملاقاتهايي که هدفي به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مديريت بايد طرح خاصي داشته باشد، براي آنکه نتايج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعيت را به آنها بگويد. بسياري از کارکنان درمورد انگيزه هاي مديريت خيلي مشکوک هستند و چيزهايي براي خود تصور مي کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگيريد.(نتيجه كار را بررسي كنيد) يکي از بزرگترين مشکلات ارتباط برقرار کردن اين است که تصور کنيد که يک پيام درک شده است. اگر پيگيري کنيد اغلب متوجه مي شويد که پيامها غير واضح اند يا اينکه مخاطب آنها را نفهميده است.
شرکتها و مديراني که اين گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار مي کنند، در روحيه کارکنان تاثير زيادي مي گذارند. روابط باز و کامل[با كاركنان] نه تنها آنها را در انجام کارهايشان کمک مي کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملكرد ضعيف را تشخيص بدهيد. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمي خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسايي کنيد. بيشتر افراد مي خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار مي کنند. اما کارکناني وجود دارند که به کارکردن حساسيت دارند .آنها هر کاري مي کنند تا از زير کارکردن فرار کنند. آنها بي انگيزه هستند و يک روش انضباطي – مثل انفصال از کار – تنها راهي است که مي توان آنها را از طريق آن اداره کرد. اين کار روحيه و کارايي بقيه اعضاي تيم را افزايش مي دهد، زيرا آنها مي بينند که يکي از موانع کارايي آنها برداشته شده است.

همراهي و رفاقت
-7 کار جمعي(تيمي) را رواج دهيد. اغلب فعاليتها براي آنکه به طور موثر انجام گيرند، به يک كار گروهي نياز دارند. تحقيق نشان مي دهد که کيفيت يک كار گروهي در زمينه هايي مثل حل مسئله معمولاً بيشتر از کار فردي است.به علاوه بيشتر کارکنان وقتي به صورت جمعي كار كنند، انگيزه بيشتري پيدا مي کنند.
هر زمان که امکان دارد مديران بايد کارکنان را به تيم هاي خود مختار تقسيم کنند، تيم هايي که بر مسائلي مثل کنترل کيفيت، زمان‌بندي و بسياري از روشهاي انجام کار کنترل دارند. چنين تيم هايي به مديريت کمتري نيازمند هستند و طبيعتاً به کم شدن صحيح سطوح مديريتي و كاهش هزينه ها منجر مي شوند.
در ايجاد تيم ها، همانطور كه بايد بين افراد رفاقت وجود داشته باشد، بايد صلاحيتهاي افراد نيز در نظر گرفته شود. يک مدير بايد با دقت ارزيابي کند که چه کسي با چه کسي بهتر کار مي کند. اين موضوع براي ايجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در يادگيري عقايد، روشها و رويکردها در ميان كاركنان مهم است. با تيم جديد در مورد وظايفشان و چگونگي عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشيد.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش كنيد و درگير شويد. کارکنان يک منبع غني اطلاعات هستند، در اين مورد که چگونه بايد يک شغل را بهتر انجام داد. اين اصل درمورد همه انواع كاركنان از ساعتي تا رسمي كاربرد دارد. مديراني که با يک روش و شيوه مشارکتي کار مي کنند، نتايج بزرگي را در ارتباط با کيفيت و بهره وري به دست مي آورند.
مديران مشارکتي به طور مداوم علاقه‌مندي خود را به عقايد و تصورات کارکنان آشکار مي کنند. آنها صبر نمي کنند تا اينکه پيشنهادها به وسيله روابط رسمي يا نظام پيشنهادها جامه عمل به خود بگيرد. آنها به دنبال فرصتي مي گردند تا گفتگوي مستقيمي با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اينکه براي اصلاح و بهتر کردن اثربخشي چه مي توان کرد. آنها جو و فضايي را ايجاد مي کنند که درآن گذشته به اندازه کافي خوب نيست [همواره نياز به تغيير و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را براي نوآوريهايشان شناسايي مي کنند.
مديران مشارکتي فقط يک بار حدود وظايف را تعريف مي کنند و بعد به کارکنان آزادي عمل مي دهند براي آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ايجاد انگيزه قدرتمندتري از آزاد گذاشتن افراد شايسته براي انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب مي دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مديريت بي انگيزه مي کند
راههاي مختلفي وجود دارد که مديريت ندانسته کارکنان را بي انگيزه مي کند و علاقه و شيفتگي آنها را کم مي‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسياري از شرکتها با پرسنل همانند يک وسيله قابل خريد و فروش رفتار مي کنند. در اولين مشكلي كه در تجارت ظهور مي كند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترين دارايي سازمان از آنها ياد مي شود، قابل خرج کردن مي شوند. [سازمانها با مديريت غلط خود، به انگيزه كاركنان آسيب مي زنند و نيروهاي انساني را از دست مي‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد يا شناخت و توجه نامناسبي را دريافت مي کنند. در حدود نيمي از پرسنل در تحقيق ما مي گويند که اعتبار(مزايا) کمي دريافت مي کنند يا اينکه هيچ اعتباري نمي گيرند و تقريبا دو سوم مي‌گويند که مديريت بيشتر مايل است كه به خاطر عملكرد ضعيف از آنها انتقاد کند، تا اينکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعريف کند.
مديريت به طور غير عمدي کارکردن را براي پرسنل دشوار مي کند. سطوح بيش از حد براي تاييد يك موضوع، کاغذ بازي بي پايان، آموزش ناکافي، کوتاهي در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود يک ديد يا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن مي زند.

منبع:تدبیر
David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006