چكيده

تعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي"KBEMS"(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم كرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل كانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.

مقدمه
همه سازمانهاي دولتي و خصوصي ، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملکرد نياز دارند، که در قالب آن بتوانند کارايي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرايند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي کارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي کنند، بلکه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژي ها استفاده مي کنند. به عبارتي ديگر، به جاي ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد مي پردازند.
از مدتها قبل موفقيت يک شرکت به طور کلي از طريق سنجش عملکرد اقتصادي آن ، رضايت مشتريان و کارکنان، نرخ سهام و ميزان مسئوليت پذيري در برابر جامعه سنجيده مي شد. در سالهاي 1980 لغايت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعاليتهاي سهامداران از طريق تغييرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بيشتر سازمانها بر روي ذينفعان و سهامداران منجر گرديد. برخي يافته هاي تحقيقاتي نشان مي دهد که وجود ارتباط بين عملکرد پايه اقتصادي يک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حيطه کنترل مديريت، نظير انگيزه سرمايه گذاران و شرايط عمومي بازار که مي‌توانند تاثيرات بسزايي در تغيير نرخ سهام داشته باشند، نيست. همچنين تطبيق منافع متفاوت سهامداران و مديريت از نقطه نظر زماني امري است بسيار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجي پيچيده اي است. به همين دليل، داشتن يک تعريف چند بعدي از موفقيت به نحوي که مديريت را قادر به ارزيابي آنچه که توان کنترل عملکرد پايه اقتصادي کسب و کار ناميده مي‌شود، ضروري به نظر مي رسد. اين مهم مي بايست اهداف مالي و ريسک هاي ارزيابي يک سويه به سمت ارزشهاي جامع و بلند مدت موسسات اقتصادي را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقيتهاي حاصله و زمان سنجي مطلوب دستاوردها از طريق تشويق اقدامات نوآورانه در فعاليتهاي توسعه، نهايتا به خدمت رساني بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر مي گردد.
جهان هستي سرشار از ثروتهاي خدادادي است، جست جو براي فرصتهاي سرمايه گذاري مطلوب آن چيزي است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نيازمندند. امروزه کارکنان به راحتي دريافته اند که صرف «کار براي زندگي» ديگر يک معيارپذيرفته شده براي کسب و کار نيست. مديران موفق مي بايست بر اين واقعيت که نيازهاي کارکنان دائم در حال تغيير است، واقف باشند. سرعت اين تغييرات براي کارکنان نوآور و خلاق چشمگيرتر است. پول هميشه مهم بوده و هست ليکن کارکنان به‌طور فزاينده اي در جست جوي معني کردن وابستگيهاي اجتماعي و هويت يافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهاي متعالي همراه با ايجاد هر شغل وظايفي را تدارک مي بينند تا متصدي آن شغل احساس کند بر آنچه انجام مي دهد مشرف و تاثير گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشي غير قابل انکار دارد. در حقيقت تمام تلاش مديران اينگونه سازمانها بر اين است تا توازني منطقي از کار و زندگي در ذهن کارکنانشان ايجاد كنند. به بياني ديگر، در بطن فرهنگ يک سازمان ارتباطي تنگاتنگ بين مسئوليتهاي اجتماعي و فرهنگ اخلاقي کارکنان وجود دارد. سازماني که اين اصول را در ساختار خود به کار مي‌گيرد و آن را به منظور بستر سازي براي ايجاد کارکناني مسئوليت پذير و متکي بر دانش گسترش مي‌دهد، بنياد تولد مزيتهاي رقابتي مطمئن را در تشکيلات خود بنا نهاده است.

سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي
ساختار سيستم تعالي کسب و کار کانجي به ميزان قابل توجهي به عوامل بحراني موفقيت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودي از عوامل (يا حوزه ها) که به شرط رضايتبخش بودن نتايج آنها عملکرد موفقيت آميزسازمان تضمين شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984)
بنابراين، عوامل بحراني موفقيت با موتورهاي کليدي عملکرد مطابقت دارند، نقش اين عوامل در مدل هرمي کانجي به خوبي لحاظ گرديده است، به نحوي که با مدل مفهومي تعالي کسب و کار سازگاري کافي و وافي دارد. با توجه به اصول کلي و مفاهيم محوري آن، براي مدل دو ساختار مجزا تدوين گرديده است: (Kanji,1998)
1) مدل تعالي کسب و کار (Kanji,1998)؛
2) کارت امتياز تعالي (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل كانجي به سنجش عملکرد سازماني از منظر ذينفعان داخلي اختصاص يافته است، در حالي که كارت امتياز كسب و كار كانجي KANJI'S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذينفان خارجي مورد بررسي قرار مي دهد. از تلفيق امتيازات داخلي و خارجي نهايتا شاخص تعالي عملکرد سازماني ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه مي گردد. شاخص عملكرد سازماني نهايي برآيند کلي تعالي سازمان در مديريت تمامي عوامل بحران موفقيت را در اختيار مي‌گذارد. در حقيقت شاخص عملكرد سازماني از ميانگين ساده بين امتيازات تعالي عملکرد A و تعالي عملکرد B حاصل مي گردد. يعني:

از آنجايي که به طور بالقوه كارت امتياز كسب و كار كانجي به منظور تحليل ذينفعان متفاوتي به کار گرفته مي شود، لذا اين موضوع شبيه آن است که n نمره متفاوت براي قسمت B (مشتريان، تاميين کنندگان، دولت و ... ) داشته باشيم. در اين حالت امتياز B که در فرمول فوق منظور شده است، از ميانگين نمرات موجود حاصل مي شود.

بنابراين، سيستم اندازه گيري عملکرد پيشنهاد شده (شکل1) به ترتيب از دو قسمت A و B تشکيل شده است، اين موضوع ما را به سمت ارزيابي ذينفعان داخلي و خارجي سازمان رهنمون مي كند. قسمت A دقيقا بر مدل تعالي کسب و کار کانجي انطباق دارد.(Kanji,1998)
رهبري اصلي ترين جزء در قسمت A است، به اين معني که رهبران مهمترين عامل پيش برنده بهبود کيفيت و تعالي کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها مي بايست به ترتيب به ارتقاي چهار اصل زير منجر گردد:
1. مشعوف و شادمان کردن مشتري؛
2. مديريت بر مبناي واقعيت؛
3. مديريت مبتني بر کارکنان؛
4. بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل يک کارت امتياز کسب و کار كانجي منطبق با مولفه هاي مطرح در ارزيابي ذينفعان خارجي مختلف نظير مشتريان، تامين کنندگان، دولت و غيره است.
در قسمت B ارزشهاي سازماني سرآغازي براي تعالي فرآيند، يادگيري سازماني و مشعوف كردن ذينفعان است. مديريت اثربخش برعوامل بحراني موفقيت به تعريف شاخص تعالي عملکرد ممتاز در قسمت B منجر مي گردد.
همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد شد، عوامل بحراني موفقيت (يا مولدهاي عملکرد) اساس و بنيان مدل كانجي را در هر دو قسمت آن تشکيل مي دهند. در اين بين اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزييات و ميزان تمرکز براي انعکاس اولويتها، نيازها و مهارتهاي ذينفعان متفاوت مشاهده گردد.

توجه به اين نکته ضروري است که بخشهاي A و B مي بايست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازي واحد و مکمل از عملکرد سازماني را ارائه كنند. هريک از معيارهايي که سيستم را تشکيل داده اند به طور کامل و با جزييات کافي قابل بررسي هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراين، تمرکز ما در بخش بعدي عمدتا بر روي مدل كانجي خواهد بود که مي تواند در سازمانهاي مختلف به کار گرفته شود. بدين منظور، در ابتدا به مقايسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهيم پرداخت. علاوه بر اين به منظور ايجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب يک مورد پژوهي، امتيازات کسب شده از به‌کارگيري مدل هاي بنياد اروپايي كيفيت و مدل كانجي را براي يک سازمان مشابه مورد بررسي قرار خواهيم داد.

مقايسه مدل هاي تعالي کسب و کار
به طور کلي، اگر بپذيريم که مدل تعالي کسب و کار به منظور نيل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پايدار طراحي شده است، در نتيجه بنيان اين مدل مي بايست بر اساس عوامل بحراني موفقيت تنظيم شده باشد. اين بدين معني است، در حوزه هايي که نتايج رضايت بخش هستند، عملکرد رقابتي موفق براي سازمان تضمين شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر مي رسد اين است که ادبيات مورد استفاده در اين مدل با عنـــاصر کليدي مديريت كيفيت جامع (TQM) تطابق و همخواني کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقايسه معيارها بين مدل هاي اصلي تعالي کسب و کار، شباهتهاي مهمي را مي توان مشاهده كرد.(جدول شماره 1) براي مثال تمام اين مدلها بر اين نکته تاكيد دارند که رهبري نقش کليدي را در ايجاد چارچوب و زيرساختهاي لازم براي پشتيباني مديريت كيفيت جامع ايفا مي كند، به علاوه تمامي آنها بر اهميت توسعه منابع انساني و مديريت فرايند و آموزش و يادگيري اصرار داشته و بر آن تاکيد مي ورزند.
به طور طبيعي سازگاري مطلوبي بين جايزه بالدريج و مدل كانجي وجود دارد. مدل كانجي فاقد معياري تحت عنوان «برنامه ريزي استراتژيک» است، ليکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جايزه بالدريج، در بعد رهبري مدل كانجي پوشش داده شده است. از سويي ديگر مدل جايزه بالدريج به صراحت رضايت مشتريان داخلي را مورد توجه قرار نمي دهد، که به نظر مي‌رسد اين مطلب يک نقطه ضعف مهم براي مدل به حساب آيد. علاوه بر اين مدل كانجي از طريق ترکيب دو معياري که به اين جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پيشگيري) تاکيدي افزونتر بر ايجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طريق اولي اشتراکات بسياري بين بنياد اروپايي مديريت كيفيت و مدل كانجي وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به اين نکته ضروري است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها هميشه نمي توان بين معيارها يک تناظر يک به يک ايجاد كرد. مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت به طور شفاف معيار توانمندسازها را از معيار نتايج تفکيک كرده است و بنابراين، در چندين حوزه (نظير کارکنان) داراي دو معيار است. در مدل كانجي تعالي کسب و کار پيامد بنيادي معيارهايي است که به استثناء احتمالي «نتايج جامعه»، اغلب شاخصهاي بخش نتايج را در بنياد اروپايي كيفيت تحت پوشش قرار مي‌دهند. به هر حال اين مطلب بدين معنا نيست که اهميت «اثرات بر جامعه» در مدل كانجي مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اينجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشي و استراتژي» سازمان الزامي است. از سويي ديگر، مدل كانجي شامل اصولي نظير «پيشگيري» و «کار تيمي» است که به قدر کافي در بنياد اروپايي مديريت كيفيت بدان پرداخته نشده است.

 

روش شناسي
اگر چه چارچوبهاي متکي بر جوايز کيفيت نظير بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج بر اساس يک رويکرد علمي مبتني بر شناسايي و اعتبار بخشي به عوامل بحراني موفقيت بنا نهاده نشده اند ليکن عمدتا از طريق تلفيق يافته ها و شواهد موردي و تجارب موفق پيشين حاصل گرديده اند. لازم به ذکر است که اين رويکردها بر مبناي شواهد تجربي منظم استوار نيستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف اين، مدل كانجي با شبيه سازي دقيق ابعاد حياتي که به نظر مي رسد اثرات عمده اي بر روي عملکرد سازماني داشته باشند، از طريق يک مرور ادبيات گسترده و سپس لحاظ كردن آنها در سنجش تعالي سازماني (OE) گام بلندي را در اين زمينه برداشته است. بسياري از عوامل/متغيرها عملکرد را تحت تاثير خود قرار مي دهند، برخي از آنها خارج از حيطه کنترل مديريت هستند، ليکن بسياري ديگر مي توانند از طريق اقدامات مديريتي شکل داده شوند. طبيعتا توجه ما مي بايست معطوف به مورد اخيرگردد. تعالي عملکرد نتيجه يک بازي پيچيده است که ناشي از اثرات اين عوامل بر يکديگر است. اين واقعيت توجه بيشتري بر روي نيازهاي مخاطبان يک رويکرد فراگير در هنگام سنجش عملکرد سازماني مي طلبد.
در حقيقت، هر دو مدل بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج به طور تلويحي موجب ارتباط بين عناصر مديريت كيفيت جامع و نتايج را در نظر مي گيرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بيانگر روشهاي متداول مديريت كيفيت جامع هستند که انتظار مي رود نتايج برجسته اي در بخشهاي رضايت مشتري، سودآوري، کاهش اخراج کارکنان و غيره داشته باشد. به هر حال تعيين تاثير واقعي تغييرات توانمندسازها بر روي نتايج اغلب به دليل پيچيدگي وابستگيهاي داخلي و ماهيتي بين معيارها و فقدان شفافيت بين برخي نسبتهاي مدل بسيار مشکل است.
با بهره گرفتن از رويکرد مدل سازي معادلات ساختاري، مدل كانجي صراحتا توانسته بين CSFها ارتباط برقرار کرده و يک روش شناسي دقيق براي تخمين اندرکنش بين محرکهاي کليدي عملکرد سازماني ايجاد كند. بنابراين، امکان تجزيه و تحليل چگونگي تاثيرات هر يک از ابعاد مديريت كيفيت جامع بر سنجش تعالي سازماني مهيا گرديده و اولويت بندي تلاشهاي به‌عمل آمده را بسيار معني دار تر خواهد كرد. به علاوه ضرايب مدل بر اساس مجموعه داده هاي واقعي به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراين، نمونه بسيار مطلوبتري از واقعيت خود نسبت به هر سيستم استاندارد وزن دهي ارائه مي دهد.

شبکه سنجش امتيازات
چندين رويکرد متفاوت براي ارزيابي يک سازمان از طريق رجوع به مدل هاي تعالي کسب و کار موجود است. برخي از آنان ذاتا مدل هاي کمي هستند در حالي که بقيه ضرورتا از روشهاي کيفي بهره مي برند. رويکرد کمي اغلب از ايده پرسشنامه براي پوشش معيارهاي مختلف مدل بهره مي گيرد. از طريق تجزيه و تحليلهاي آماري مفصل، بوسيله داده هاي جمع آوري شده امتيازات مدل محاسبه مي گردد. رويکرد کيفي معمولا بر پايه استفاده از يک سري فرمول ها (اگر معيارهاي مدل تفکيک شده باشند، براي هر يک از معيارها يا زير معيارهاي مدل يکي) بنا نهاده شده است، که مي بايست به وسيله تيم هاي ارزيابي به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرايند ارزيابي، هدف اصلي ارائه تصويري از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود آن را مشخص كند، بلکه برخي فعاليتهاي بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعيين كند. در هر مورد يافتن راهي براي مقايسه امتيازات به دست آمده هنگامي که مدل هاي تعالي کسب و کار متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند، نه تنها براي اعتباربخشي متقابل الگوهاي مختلف بلکه به منظور تسهيل كردن تجربه الگوبرداري، بسيار مفيد است. بدين منظور در اين مقاله يک شبکه مقايسه اي از امتيازات با هدف کمک به وزن دهي قريب به واقعيت بر اساس امتيازات کسب شده در مدل كانجي و بنياد اروپايي كيفيت پيشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواري ميسر نمي گردد. همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد گرديد، تا زماني که مدل ها از ساختارهاي متفاوتي بهره مي برند، امکان يک مقايسه مستقيم بين آنها به درستي مقدور نيست. مقابله همزمان محتوي معيارهاي متفاوت براي پيشنهاد يک سيستم وزن دهي مقايسه اي به تنهايي کافي نيست. توجه به اين نکته در يک سيستم که مدل كانجي يک مدل ساختاري است و بنابراين امتياز هر يک از معيارها نه تنها در شاخصهاي ارزيابي به کارگرفته شده براي سنجش آن منعکس مي گردد، بلکه در ميزان تلاش به عمل آمده براي مسيرهاي متفاوت رسيدن به آن نيز مي بايست به حساب آورده شود، ضروري است. در نتيجه اگر ملزم به مقايسه شبکه امتيازات موجود در اين دو مدل باشيم بايد دقت كنيم که هر يک از معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت الزاما مي بايست با بيش از يک بعد از ابعاد مدل كانجي تطبيق داده شود. در انتها براي ايجاد تعادل قطعي امتيازات دو مدل، به هر يک از اوزان مورد استفاده در معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت، 100 نمره افزوده مي گردد. بررسي شرايط توضيح داده شده در فوق ما را به سمت تشکيل شبکه مقايسه اي نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون مي سازد. بر اساس سيستم ايجاد شده، «مباني» و «اصول» در مدل كانجي هر يک به اندازه 100 نمره در امتيازات بنياد اروپايي كيفيت سهيم هستند. علاوه بر اين هر يک از مفاهيم محوري مدل كانجي معادل 50 امتياز در مدل بنياد اروپايي كيفيت داراي ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سيستم پيشنهادي 900 امتياز به معيارها در مدل بنياد اروپايي كيفيت افزوده مي گردد تا هنگامي که مدل كانجي مقادير تعالي سازماني را در يک اشل 1000 امتيازي اندازه گيري مي نمايد، امکان مقايسه امتيازات نهايي فراهم شده باشد.

مطالعه موردي
سيستم امتيازدهي مقايسه اي پيشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گيري تعالي کسب و کار در مجموعه بيمارستانهاي خصوصي يکي از استانها به کار گرفته شده است.(جدول 3) نتايج نشان داده شده در ستون مدل كانجي به روش مدل سازي معادلات ساختاري (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترين مربعات جزيي حاصل گرديده است. در مدل كانجي هر معياري به يک متغير پنهان اندازه گيري شده از طريق مجموعه اي از متغيرهاي آشکار منطبق مي گردد.(آيتمهاي پرسشنامه) ستون بنياد اروپايي كيفيت در واقع همان ميانگين وزين شده امتيازات معيارهاي مدل كانجي بر اساس شبکه پيشنهادي است. نتايج نشان داده شده در جدول (3) تاکيدي مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روي مشتري و نتايج جامعه) و حوزه هاي قابل بهبود (مديريت فرآيند ، مشارکتها و منابع) اين نکته برداشت مي شود که امتيازات هر دو قسمت تقريبا با يکديگر برابر بوده که بيانگر آن است که ارزيابي به عمل آمده يکپارچه و منسجم بوده است، با وجود اين، مي توان نتيجه گرفت، مديراني که از مدل بنياد اروپايي كيفيت استفاده مي کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل كانجي را که يک مدل کلي گرا تر با روش شناسي سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتايجي در حدود 15 درصد حالت ايده آل مي گرفتند. بنابراين، به نظر مي رسد بنياد اروپايي كيفيت اثرات قدرت افزايي، که ممکن است يک جنبه بر سايرين داشته باشد را کمتر از حد واقعي آن ارزش گذاري مي کند. در اين مقاله ما صرفا به بررسي ويژگيهاي مدل كانجي و نه کل حوزه مدل كانجي پرداخته ايم.(شکل 1) اعتقاد ما بر اين است که مدل كانجي ارزيابي بسيار بهتري از هر دو جهت چشم انداز ذينفعان داخلي و خارجي به منظور دستيابي به توسعه پايدار و تعالي کسب و کار فراهم مي کند.

نتيجه گيري
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي برخلاف ساير سيستم هاي سنتي به جاي پرداختن به يک نگرش سيستمي ناقص درباره عملکرد، موجبات دستيابي به درجه بالاتري از يکپارچگي و وحدت رويه را فراهم مي سازد. ضمنا از يک روش‌شناسي بسيار دقيق استفاده مي كند که امکان تخمين همزمان کليه پارامترهاي مدل را مي دهد. بنابراين، مدل كانجي رويکردي کلي گرا و فراگير است.
کل سيستم توسط رهبري و از طريق اهميت دادن به ارزشهاي سازماني راهبري مي شود. رهبري هميشه به عنوان عنصر کليدي تداوم و حمايت از مديريت كيفيت جامع و سنجش تعالي سازماني شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترين نقش آن معرفي و استقرار تغييرات، ايجاد فرهنگ بهبود، افزايش وحدت رويه در نگاه از بيرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلي، است. به علاوه ارزشها و مفاهيم مشترک موجود، موجب تمرکز سيستم گرديده و نقطه شروعي براي هماهنگي و هم جهتي تلاشهاي کليه ذينفعان به حساب مي آيد. بدون ترديد اين موضوع به ايجاد يک محيط آرام مبتني بر حس تعاون و همياري بين مديران و جامعه پزشکي منجر مي گردد، که موجب غلبه بر يکي از قدرتمند ترين موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت مي شود.
ذينفعان داخلي و خارجي به طور فعال در فرآيند ارزيابي مشارکت دارند، بنابراين نگرشي واقع گرايانه و منطقي تر از عملکرد به دست مي دهد. پشتيباني از رويکرد توجه به ذينفعان به منظور بهبود در مديريت عملکرد به طور گسترده اي در ادبيات تعالي ديده مي شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر اين، نيازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردي مي بايست در مقابل نيازهاي جامعه متعادل شده، به طوري که عدالت، برابري، انصاف و منافع گسترده عمومي به نحو شايسته اي مورد توجه قرار گرفته شده باشند. اين شناختها به هر حال نمي توانند موجب دست کم گرفتن اهميت کليدي رضايت مشتري گردند.
مدل كانجي از يک نگرش متعادل شده در مديريت عملکرد پشتيباني مي کند. بدين جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزيابي مشتري روي جنبه هاي مورد نظر، فراهم گرديده تا امکان قضاوت حقيقي براي آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداري گردد. از ديگر ويژگيهاي بارز الگوي ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظريات ساير ذينفعان خارجي از طريق کارت امتيازي (كسب وكار كانجي) مربوطه و نهايتا تلفيق آن با نتايج ارزيابي داخلي، به منظور به دست آوردن ميزان عملکرد کلي (و واقعي) سازمان است. همچنين به وسيله مشخص كردن حوزه هايي که ارزيابيهاي ذينفعان در آنجا داراي تفاوتهاي قابل ملاحظه اي هستند، مشکلات ارتباطي موجود در سيستم را مورد توجه قرار داده و از اين طريق همکاري مطلوب بين ذينفعان مختلف را پايه گذاري مي کند، که مي تواند به ايجاد درک و برداشت صحيح تري از وضعيت موجود سازمان و در نهايت ارائه راهکار واقع بينانه تري براي بهبود مستمر و توسعه پايدار منجر گردد.
فرايند ارزيابي عملکرد مي تواند اشکال متفاوتي داشته باشد. اگر چه روش شناسي پيشنهاد شده ضرورتا کمي بوده و در آن پرسشنامه ها نقشي کليدي در اندازه گيري عملکرد سازماني ايفاء مي كنند، همچنين ممکن است (و در پاره اي اوقات توصيه مي شود) از ساير تکنيک هاي خود ارزيابي نظير کارگاه، نمودار ماتريسي، پروفرما و شبيه سازي فرايند اخذ جايزه که مي توانند تاييدي بر مقادير عملکرد به دست آمده بوده و به تضمين اعتبار پرسشنامه ها کمک کنند، استفاده گردد.
تلاش براي مقايسه امتيازي نتايج مي تواند اثرات مثبتي در تشويق سازمانها براي جست جوي روش شناسي هاي مختلف وتلاش براي ترکيب مزاياي آنها در پي داشته باشد. شواهد کافي مبني بر اثبات اين فرضيه که اين مقايسه مي تواند آنها را در يافتن مسير رسيدن به تعالي سازماني در راه توسعه پايدار کمک کند، موجود است.
در انتها بايد اشاره داشت که نتايج ارائه شده در اين مقاله نيازمند به بررسي و اعتبار سنجي مجدد است. بدين منظور، پيشنهاد مي گردد الگوي ارائه شده به طور همزمان براي ارزيابي سازمانها با ويژگيهاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفري طولاني و طاقت فرساست، درسهاي آموخته شده از ساير سازمانها و بنگاههاي تجاري موفق در سرتاسرجهان و نتايج تحقيق به عمل آمده در اين مقاله ، همه و همه حاکي از اين حقيقت است که چنانچه موسسات اقتصادي در کشور عزيزمان خواهان توسعه پايدار و کسب موفقيت در عرصه بين المللي و تمرکز بر اهداف بلند مدت هستند، مي بايست دريابند که جاده بهبود مستمر، دريچه ارزشمندي به سوي تعالي و موفقيت اين سازمانها در آينده خواهد بود.

منبع :تدبیر

روز اول :
راز رهبري در اين است که مقام و موقعيت را ابزاري براي خدمت به ديگران بداني ، نه ترومپتي که از طريق آن امتياز خود را به گوش همه برساني .

روز دوم :
راز رهبري در به خاطر سپردن اين قانون است که : « انسان ها مهم تر از اشياء هستند».

روز سوم :
راز رهبري در اين است که نسبت به زير دستانت صادق و صميمي باشي و متوقع نباشي که آنها در صداقت و صميميت پيشقدم شوند.

روز چهارم :
راز رهبري در اين است که اعتبار خودت را با ديگران و مشکلات آنها را با خودت قسمت کني.

روز پنجم :
راز رهبري در اين است که طرفدار حقيقت باشي . يادت باشد که در آخر همواره حقيقت برنده است.

روز ششم :
راز رهبري در اين است که همواره هدف نهايي را در نظر بگيري : « ما واقعاً به دنبال چه هستيم ؟ »

روز هفتم :
راز رهبري در اين است که احساسات متعادل داشته باشي: از موفقيت مغرور و از شکست نا اميد نشو ، اما تا مي تواني تلاش کن کارها را درست انجام دهي . نتايج خودشان با هم کنار خواهند آمد.

روز هشتم :
راز رهبري در اين است که خواست را بر کاري که انجام مي دهي متمرکز کني ، نه بر خودت به عنوان کننده کار.

روز نهم :
راز رهبري در اين است که انجام کاري را که خودت دوست نداري انجام دهي ، از کس ديگري نخواهي.

روز دهم :
راز رهبري در اين است که اول نفع ديگران را در نظر بگيري ، بعد نفع خودت را.

روز يازدهم :
راز رهبري در اين است که به صداي عقل و شعور ديگران گوش کني ، يعني به واقعيتي که در پس هر اتفاقي وجود دارد.

روز دوازدهم :
راز رهبري در اين است که همه چيز را همان طور که هست بپذيري ، نه آن طور که دلت مي خواهد ، يا فکر مي کني بايد باشد . زيرا روياهاي نا ممکن ، تنها با گذشتن از مراحل ممکن تحقق مي يابند.

روز سيزدهم :
راز رهبري در اين است که بهترين استفاده را از استعدادهاي ديگران ، همان طور که هستند بکني و فکرمي کني اگر استعدادهاي شان جور ديگري بود ، بهتر مي شد .

روز چهاردهم :
راز رهبري در دور انديشي است . به جايي نگاه کن که از ديدرس خارج است ، به استعدادهايي که در افق قرار دارند.

روز پانزدهم :
راز رهبري در اين است که به راه حل ها فکر کني ، نه به مشکلات.

روز شانزدهم :
راز رهبري در اين است که خود را پايبند سنت ها نکني . کاري را که حقيقتاً درست است انجام بده . حتي اگر ديگران آن کار را هزار بار انجام داده باشند ، باز هم تازه به نظر خواهد آمد.

روز هفدهم :
راز رهبري در اين است که ديگران را در آرمان ها و اهدافت سهيم کني و آنها را دوستان خودت بداني تا همواره حمايتت کنند.

روز هجدهم :
راز رهبري در اين است که پايبند اصول صحيح باشي و قضاوت هاي مردم را شاخص قرار ندهي .

روز نوزدهم :
راز رهبري در اين است که اصول والايي را که در قوانين از پيش تعريف شده وجود دارد ، در محبت و مهرباني جستجو کني.

روز بيستم :
راز رهبري در اين است که تيم انجام دهنده کار را مهم تر از نتيجه کار بداني. يادت باشد که يک گروه خوب ، مي تواند محصولات مختلفي توليد کند.

روز بيست و يکم :
راز رهبري در اين است که حب و بغض بر تصميماتت اثر نگذارد.

روز بيست و دوم :
راز رهبري در اين است که از ديگران همکاري و کمک بخواهي نه اطاعت و حرف شنوي.

روز بيست و سوم :
راز رهبري در ميزان اشتياق نسبت به کار است . اشتياق نسبت به ايده هايت ، ديگران را وادار به پذيرفتن آنها خواهد کرد.

روز بيست و چهارم :
راز رهبري در اين است که هر کاري را با طيب خاطر انجام دهي.

روز بيست و پنجم :
راز رهبري در اين است که از انجام کار بيش از نتيجه کار لذت ببري . در اين صورت ، با توجه به متغير بودن چيزها ، توانايي تو براي انگيزه دادن به ديگران همواره ثابت خواهند ماند.

روز بيست و ششم :
راز رهبري در اين است که انجام هر کاري را به مثابه راهي بداني که سرانجامش به کاميابي منتهي مي شود.

روز بيست و هفتم :
راز رهبري در اين است که با ايجاد انگيزه در ديگران ، باعث شوي به استعدادهاي متعالي خود ايمان بياورند.

روز بيست و هشتم :
راز رهبري در اين است که در کار از قدرت دليل و منطق استفاده کني و قلبت هم راهنمايت باشد.

روز بيست و نهم :
راز رهبري در دوست داشتن ديگران است . نبايد ديگران را از خودت جدا بداني ، زيرا آنها جزيي از حقيقت والاي وجود تو هستند.

روز سي ام :
راز رهبري در بزرگواري است ، نه در کينه جويي نسبت به ديگران . هنگامي که ديگران موجب آزار تو مي شوند ، يادت باشد که خود را بيشتر از تو آزار مي دهند . پس در سکوت به آنها همدردي کن.

روز سي و يکم :
راز رهبري در شوخ طبعي است . با ديگران بخند ، اما هرگز به ديگران نخند.



رازهاي رهبري
SECRETS OF LEADERSHIP
نوشته جي.دونالد والترز

چكيده

در اين مقاله با رويكردي كاربردي به مفهوم توانمندسازي كاركنان، به بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي آنها پرداخته شده است. توانمندسازي كاركنان يكي از ابزارهاي موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيتها و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. سازمانها امروزه تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به كيفيت و خدمات پس از فروش، وجود منابع محدود و... زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است كه اگر سازماني بخواهد در امور كاري و اقتصاد خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي دهد. در ادامه به اهميت و ضرورت توانمندسازي كاركنان در سازمانها و ويژگيهاي سازمانها و كاركنان توانمند اشاره و دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمانها و موانع موجود جهت اجراي توانمندسازي آورده شده است. درنهايت به بررسي چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندي در سازمان پرداخته شده است.

مقدمه
توانمندسازي كاركنان يكي از تكنيكهاي موثر براي افزايش بهره وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. توانمندسازي فرايندي است كه در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم‌ها به بهبود و بهسازي مستمر عملكرد كمك مي شود. به عبارت ديگر توانمندسازي يك راهبرد توسعه و شكوفايي سازماني است. در اين مقاله با يك رويكرد كاربردي به مفهوم توانمندسازي كاركنان به توضيح و تبيين ابعاد اين مفهوم پرداخته شده است. تعاريف، ويژگيهاي سازماني كاركنان توانمند، عوامل موثر بر توانمندسازي دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتي است كه در اين نوشتار به آن پرداخته شده است. در اين مقاله سعي بر اين بوده است كه با پرهيز از بحثهاي پراكنده و حاشيه اي براي سازماني كه مديريت آن درصدد بهبود تواناييهاي كاركنان خويش است، چارچوبها و روشهاي دستيابي به اين هدف تبيين شود.

اهميت و ضرورت توانمندسازي كاركنان در سازمانها
سازمانهاي امروز تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به كيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالهاي زيادي تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است كه اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور كاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي‌دهند. بين سرمايه انساني و بهره‌وري در سازمانها رابطه‌اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه‌هاي مهم بنگاههاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازماني كه به آن متعلقند، باشند. يك سازمان موفق مجموعه‌اي است مركب از انسانهايي بافرهنگ سازماني، انديشه و اهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف‌پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روزافزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي‌دهند. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه‌اي كه انجام مي‌دهد، احساس مالكيت خواهد كرد. استفاده از تواناييهاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي‌رود. در بهره‌وري فردي، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناييهاي بالقوه فرد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي‌كند و با بالفعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت فرد و همسويي با سازمان خواهد شد. بنابراين لازمه دستيابي به هدفهاي سازمان، مديريت موثر اين منابع باارزش است. دراين راستا رشد، پيشرفت، شكوفايي و ارتقاي توانمنديهاي كاركنان كه در ساليان اخير تحت عنوان توانمندسازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است. همانگونه كه سازمانها به مقابله با چالشهاي سازماني بر مي‌خيزند و بهبود مستمر را در اولويت قرار داده‌اند، نياز بيشتري به حمايت و تعهد كاركنان و درگيركردن آنها در كار احساس مي‌شود. توانمندسازي تكنيكي نوين و موثر در جهت ارتقاي بهره وري سازمان به وسيله بهره‌گيري از توان كاركنان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد كردن اين قدرت است. اين تكنيك ظرفيتهاي بالقوه‌اي كه براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي‌شود، در اختيار مي‌گذارد و در يك محيط سالم سازماني روشي متعادل را در بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كامل كاركنان پيشنهاد مي‌كند. در بحث توانمندسازي مسائلي از اين قبيل مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كاركنان چگونه است؟ مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار را به كاركنان خود مي‌دهد؟ آيا اساس انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل شايستگيها و صلاحيتهاست يا اينكه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است؟ مديران تا چه اندازه محيط را براي انجام كار جذاب نموده‌اند؟
امروزه مزيتي كه سازمانها براي پيشي گرفتن از يكديگر دارند نه در بكارگيري فناوري جديد، بلكه در بالا بودن اعتماد به نفس و ميزان تعهد كاركنان به اهداف سازماني نهفته است. براي گذر از مرحله‌هاي گوناگون، سازمانها بايد خود را با موقعيتهاي مختلف سازگار كنند و روشهاي جديدي را فرا گيرند. در اين صورت بايد به شناسايي مواردي كه مي‌تواند در سازندگي محيط كار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهاي نو كاركنان نه تنها براي انجام وظيفه‌اي كه به عهده دارند، بلكه براي بهبود كاركرد كل سازمان احساس مسئوليت مي‌كنند. آنها براي افزايش مستمر عملكرد بهره وري به گونه‌اي فعال با يكديگر به كار مي‌پردازند.

تعاريف مفهومي واژه توانمندسازي
تعاريف گوناگوني از واژه توانمندسازي توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراين زمينه ارائه شده است. عبارت زير تقريباً همه مفاهيم موجود در تعاريف ارائه شده را در برمي‌گيرد:
- توانمندسازي عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمي كه مي‌توانند درانجام امور داشته باشند.
- توانمندسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند، توأم با كارايي و اثربخشي.
- توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود، آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند.
- توانمندسازي عبارت است از توسعه و گسترش قابليت و شايستگي افراد براي نيل به بهبود مستمر در عملكرد سازمان.
- توانمندسازي عبارت است از ارتقاي توانايي كاركنان در استفاده بيشتر از قوه تشخيص و تحليل، داشتن بصيرت در انجام كارهايشان و مشاركت كامل در تصميم‌هايي كه بر زندگي آنها اثر مي‌گذارد.
- توانمندسازي عبارت است از آزاد كردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز.
- توانمندسازي در مفهوم سازماني عبارت از تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني است.

 

عوامل موثر در فرايند توانمندسازي كاركنان
با توجه به مطالب ذكر شده مي‌توانيم در يك جمع‌بندي كلي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان را به شرح زير بيان كنيم:
-1 مشخص بودن اهداف، مسئوليتها و اختيارات در سازمان: كاركنان بايد از مسئوليتها و شرح وظايف خود، هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاي كاري آن آگاهي داشته باشند.
-2 غني‌سازي مشاغل و ارتقاي شغلي كاركنان: سازمان بايد به منظور به روز بودن اطلاعات فني و تخصصي كاركنان و افزايش محتوي شغلي آنها اقدام كند. همچنين به منظور برآورده كردن اصل جانشين‌پروري در سازمان بايد از فنون چرخش كاري استفاده كند.
-3 روحيات و تعلق سازماني: به منظور برآورده كردن اين عامل بايد براي كاركنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشكلات شخصي ياري و كمك كرد. براي ابداع، نوآوري و خلاقيت در كاركنان بايد زمينه‌هاي مناسب فراهم شود و مديريت ارشد سازمان اطمينان حاصل كند كه كاركنان تمايل به انجام اموري كه به آنها واگذار شده است را دارند.
-4 اعتماد، صميميت و صداقت: سازمان بايد فضاي مثبت و روابط كاري دوستانه را بين كاركنان ايجاد كند و اعتماد بين مديران و كاركنان را افزايش دهد.
-5 تشخيص و قدرداني: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي با كاري كه كاركنان انجام مي‌دهند، توزيع مناسب امكانات رفاهي در سازمان و تناسب ارتقاي شغلي كاركنان با شايستگي آنها مي‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
-6 مشاركت و كارگروهي: بكارگيري نظرات و ايده‌هاي كاركنان در تصميم‌گيريها و همكاري آنها در بهبود و پيشبرد امور سازمان، تفويض اختيار به كاركنان در سطوح مختلف، مشاركت دادن كاركنان در ارائه پيشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و كنترل امور انجام شده كاركنان توسط خودشان مي‌توانند به عنوان عامل مشاركت و كارگروهي در افزايش توانمندسازي كاركنان در سازمانها تاثيرگذار باشد.
-7 ارتباطات: شامل برقراري ارتباط و دسترسي آسان كاركنان به مديران و سرپرستان، شفافيت و روشن بودن ارتباطات كاري كاركنان با مديران و سرپرستان و اطلاع كاركنان از امور جاري شركت در ارتباط با حوزه كاري خود و … است.
-8 محيط‌كاري: از جمله عوامل موثر كه كمابيش در سازمانها بر روي آن تاكيد مي‌شود محيط كاري است. اهميت به ايمني و سلامت كاركنان در محيط كار، ايجاد موقعيتهاي مناسب جهت ارتقاي شغلي كاركنان، كاهش فشار و تنشهاي موجود در محيط كار مي‌تواند از جمله موارد مرتبط با محيط كار باشد.
-9 بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي كاري: شفاف و مشخص بودن گردش كار و اطلاعات در سازمان، مستندسازي روشهاي كاري و بازنگري دوره‌اي و اصلاح روشهاي كاري و ساده‌سازي امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي كاري است.
-10 اطلاعات، دانش و مهارت شغلي: جهت تامين اين عامل وجود امكانات جهت توسعه مهارتهاي شغلي در سازمان ، وجود زمينه‌هاي آموزش موثر و كارا در سازمان و داشتن اطلاعات فني و تخصصي در ارتباط با پست‌ها مي‌تواند مفيد باشد.

دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمان
توانمندسازي كاركنان همانگونه كه در بخشهاي قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفيتهاي بالقوه در كاركنان است كه در زمان حال از آن استفاده كامل نمي‌شود. از جمله دستاوردهايي كه سازمانهاي توانمند مي‌توانند در اثر به كارگيري و اجراي اين عوامل به دست آورند، موارد زير است:
- تامين رضايت مشتري و افزايش آن
- همسويي با نيازهاي بازار
- افزايش رضايت شغلي در كاركنان
- افزايش احساس تعلق، مشاركت و مسئوليت در كاركنان
- تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار
- تعهد بيشتر كاركنان و بهبود كيفيت در كارها
- ارتباط بهتر كاركنان با مديران و سرپرستان
- كاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سودآوري سازمان
- افزايش كارآيي فرايند تصميم گيري
- بهبود مستمر در سازمان و افزايش بهره‌وري
- خلق ابتكارات جديد و استفاده بيشتر از منابع فكري.

موانع موجود در سازمانها جهت اجراي توانمندسازي
اجراي عوامل توانمندسازي در سازمانها بسيار مفيد و باعث افزايش بهره‌وري سازمان و كاركنان مي‌شود. لازمه اجراي اين تكنيك نياز سازمان، پشتيباني مديران ارشد آن و همكاري با كاركنان و عوامل اجرايي در پيشبرد امور است. از جمله موانع اجراي اين عوامل عبارتند از :
- حاكم بودن ساختار رسمي و سلسله مراتبي
- پايين بودن اعتماد و اطمينان اعضاي سازمان به يكديگر
- نگرش نامناسب مديران به كاركنان و سبكهاي مديريت و رهبري نامناسب
- فقدان مهارتهاي لازم در كاركنان
- تفاوت زياد بين افراد در سازمان و وجود سيستم‌هاي پرسنلي غيرهماهنگ
- تشنج و استرس در محيط كاري.

فنون و ابزارهاي خلق توانمندي در سازمانها
به منظور توانمندسازي كاركنان در سازمان به بسترسازي اوليه و مناسب در محيط سازمان نياز است. در سازمانهايي كه عوامل تاثيرگذار در توانمندسازي به طور كامل و صحيح اجرا مي شود، مي‌توان اطمينان داشت كه بهترين استفاده از نيروي انساني و درنتيجه بيشترين بهره‌وري در سازمان وجود دارد. ولي براي اجراي اين عوامل از چه فنون و ابزاري مي‌توان استفاده كرد؟ در زير به چند نمونه از فنون خلق توانمندي در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضيحاتي نيز ارائه شده است.
-1 اجراي نظام پيشنهادها در سازمان
-2 تشكيل دواير كيفيتي
-3 تشكيل گروههاي كاري: از جمله وظايف مديران تشكيل گروههاي كاري توانمند است. براي اين منظور ايجاد و رشد عوامل چندي در محيط كار از الزامات به شمار مي‌رود كه مديران و كاركنان با هم در ايجاد و گسترش آنها سهيم‌اند. از جمله اين موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، كنترل، تصميم‌گيري، مسئوليت و مهارت.
-4 ايجاد و بكارگيري سيستم مناسب ارزيابي عملكرد و معرفي كارمند نمونه در دوره هاي زماني مشخص.
-5 ايجاد امكانات انگيزشي
-6 غني‌سازي شغلي: به منظور غني‌سازي شغلي بايد اطلاعات كافي در مورد شغل وجود داشته باشد كه از طريق تجزيه و تحليل شغل مي‌توان به آن دست يافت. تجزيه وتحليل شغل عبارت است از روشهايي براي تعيين و شناسايي وظايف، مسئوليتها، شرايط كاري و ارتباط بين مشاغل و خصوصيات انساني كاركنان. در واقع تجزيه و تحليل شغل خلاصه‌اي از وظايف، مسئوليتها، رابطه آن با مشاغل ديگر، دانش و مهارتهاي مورد نياز براي تصدي شغل و شرايط كاري است. تجزيه و تحليل شغل از اساسي‌ترين و بهترين كارهايي است كه كليه موسسات براي استفاده، پرورش و حفظ منابع انساني و غني‌سازي شغل آنها انجام مي‌دهند.

نتيجه گيري
اين مقاله با تاكيد بر ايجاد امنيت و آرامش در محيط كار، پرخاشگري، اعمال زور و انحصارطلبي در اختيارات و دستاوردها را شايسته محيط اثربخش نمي‌داند. همچنين روابط بر مبناي احترام و اعتماد متقابل را لازمه ايجاد وحدت جمعي در تصميم‌گيري، اجرا و مسئوليت‌پذيري مي‌داند و معتقد است اگر مديريت بتواند ساختارهاي تكميلي و آئين‌نامه‌هاي موجود را در راستاي توانمندسازي كاركنان و كار گروهي تغيير دهد مي‌تواند اعلام كند كه گامي در جهت توانمندسازي خود، كاركنان و سازمان برداشته است كه نتيجه آن خلق يك محيط كاري توانمند در هر يك از ابعاد سازماني است. در غيراين صورت تمام تلاشها محكوم به شكست خواهد بود.

نگارش: فضل الله ساجدي
اعظم اميدواري
منبع: تدبیر